建筑企業如何進行高效全面預算管理

整合建筑企業財務、管理、項目建設和銷售等各環節資源，以全面預算管理為支撐，合理規劃成本投入，有利于提升企業的施工質量和綜合實力，是幫助建筑企業面對日益激烈的市場競爭的重要手段。但就實際情況來看，我國建筑企業在對預算進行管理的過程中過于滯后，且過于粗糙，有待進一步細化。因此，建筑企業需以企業發展目標為基礎，以中長期規劃為指導，全面提升預算管理水平，并結合企業內部監督管理、績效管理等方法，達到以管理水平的提升帶動企業經營目標實現和經濟效益增加的目的，提高企業的市場競爭力。

全面預算管理最先源于西方發達國家，是相關企業用于提升內部管理水平，實現經營目標，提高自身綜合實力和市場應對能力而建立起來的一種現代化管理體系。上個世紀90年代中后期，全面預算管理的概念逐步傳入中國，最先被一些大型國企引進應用，經過二十多年的發展，目前，我國企業在應用全面預算管理方面還是以財務預算為主，涉及籌資預算和投資預算比較少，沒有建立起完整預算體制，系統性不強；應用的范圍比較小，外資企業和大型國有企業應用較多，其他企業應用較少；應用領域也僅限于工商行業，其他行業，如農業、建筑業等涉及則較少。而建筑行業作為國民經濟的重要組成部分，對經濟結構優化和國民經濟的發展都具有不可替代的重要作用。因此，研究如何結合建筑企業的實際情況，應用全面預算管理，對于我國建筑企業來講具有直接的現實意義。下面就我國建筑企業實施全面預算管理的現狀及如何實施做一個簡單的探討。

一、我國建筑企業實施全面預算管理的現狀

（一）缺乏對全面預算管理的重視，執行不到位

全面預算是由財務收支發展演變而來，因此在國內的企業中很多人都將其歸屬于財務行為，受財務部門統一管轄分配。就我國目前的全面預算管理執行現狀而言，在建筑企業內部多是流于形式。企業領導缺乏對專業預算知識的了解，使其對預算管理的的重視度不夠，從而導致財務部門大刀闊斧的編制預算計劃，一旦完成，也只是留存于企業財務部門內部，沒有與企業經營活動相結合，作用到其他相關部門。企業的預算管理必須強調執行過程，需與其他相關部門的工作掛鉤，而不僅僅只是局限于財務部門內部進行編制和審批。這樣既使得全面預算管理無法對企業經營活動形成有效指導和監管，也不利于處理各部門之間的利益關系，同時降低了預算的權威性。

（二）預算編制缺乏科學方法，指標不夠合理

當前，絕大多數的建筑企業都是為了預算而制定預算，缺乏科學的方法和合理的流程作為預算編制的指導。通常的情況，財務部門都是參照往年的財務數據，進行簡單處理后上報給領導層，領導層直接在會議上按照往年參數，確定來年各項預算指標，主觀性太強。缺乏客觀的對內外部環境的科學分析，對內部資源也不夠了解，沒有嚴格按照“兩上兩下”的程序和科學的方法進行預算編制，導致預算指標與企業實際經營目標脫節。要么過高，挫傷各職能部門的工作積極性；要么過低，不能達到充分發掘職工潛力的目的。企業編制的預算計劃不能成為企業經營活動的標桿，預算的完成程度也不能作為業績優劣的憑證和判斷標準。從根本上來說，沒有達到預算管理的目的。

（三）預算執行中缺乏有效的考核與激勵措施

在當前的建筑企業中，普遍缺乏明確的考核和獎懲制度，相關措施執行不到位，已經成為制約企業預算管理目標達成的重要原因。理論上來講，全面預算管理要求企業按照制定的預算標準對部門的員工的工作情況進行全面考核，并按照考核結果對應獎懲。就現狀而言，被考核方往往過多的將注意力集中在客觀因素對績效的影響，而忽略弱化主觀因素；考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；有的企業在嚴格的考核管理后，缺乏明確的獎懲措施和對應的激烈機制，使得考核工作的結果失去實際的價值和意義，直接導致預算管理沒能落到實處，流于形式。

二、我國建筑企業如何實施全面預算管理

（一）建立預算管理機構，明確職責，為全面預算管理營造良好的管理環境

各建筑企業應根據現代企業管理制度的要求，按公司章程建立、健全法人治理結構，明確各級機構的職責、權限及議事規則、程序，股東會、董事會、監事會、管理層各施其職，各負其責。在董事會下設預算管理委員會，由公司董事長（或執行董事）任主任，由公司總經理、財務負責人任副主任，各分管領導及部門負責人為成員。其主要職能為：按照公司戰略目標、中長期規劃，研究決定公司年度工作目標及計劃；預防、協調、解決在預算管理過程中可能跟職能部門和相關員工之間發生的矛盾和問題；審查、評價年度預算執行報告并報公司董事會批準。公司領導高度重視，強調執行，才能為高效全面的預算管理提供有利保障，確保預算管理落實到相關職能部門和個人，對其形成制約和指導，激發員工潛力，最大限度發揮預算管理的積極作用。

（二）遵循科學方法進行的預算編制，規范程序，預算指標設置合理

建筑企業在進行預算編制時，應結合企業的實際發展情況，以企業戰略目標和規劃為指導，前后銜接，避免因缺乏對實際情況了解和相關數據缺失導致預算編制的不準確和盲目性，降低預算編制的實際指導意義。預算編制要建立在“上下結合、分級編制、逐級匯總”的正常程序之中，并分別針對企業的重大投資、生產經營、管理成本和流動現金等內容編制預算。預算的編制需要科學的方法作為輔助，主要有固定預算與彈性預算、增量預算與零星預算、定期預算與滾動預算等形式。而我國的建筑企業多是采用固定預算和定期預算的形式，過于呆板，缺乏靈活性，無法適應管理的動態需求，因此必須予以改進，逐步增加彈性預算、滾動預算等靈活的形式，使其呈現動態發展，在不同的時期均能滿足企業管理和經營的需求。在指標的設置問題上：既要有絕對指標也要有相對指標；既要有價值量指標也要有實物量指標；既要有經濟性指標中，也要有管理性指標；與此同時要注意預算控制和評價的可行性，預算指標的設置不宜過于細致，而要強調共性和特性的實際要求，這些都需要我們在實際工作中不斷改進和探索。制定指標要結合市場情況，實事求是，既不能急功近利，也不能盲目攀比，要在深入實踐，全面調查后，運用科學的方法和合理的程序予以編制，才能保證其合理性和科學性。

（三）建立預算控制體系，加強執行監管，確保預算的順利實施

企業全面預算計劃編制完成，經董事會批準后，分解到更具體的時間段，比如季、月、旬等，這樣企業才可以在每一個過程中隨時將實際情況與預算進行對比，尋找差異，發現問題，解決問題。首先企業領導人要認真組織領導預算管理工作，確定預算管理在企業經營中的重要地位。其次，財務部門要科學編制預算，跟蹤預算執行，并建立預警機制，定期將預算達成結果向各部門公布。并定期（如每月或者每季度）組織部門管理者召開預算會議，針對各部門的預算執行情況進行綜合對比，通過利用分析比較法、目標和實際結果的比率分析法、影響因素分析法等方法，全面分析出現差異的原因和影響因素，突出差異最大化的部分作為重點問題，并提出對應改進措施。而預算的編制也要根據當前的政策環境、市場環境和經營條件等客觀環境，做出及時調整，減少預算偏差，使預算符合企業經營生產的實際情況，確保預算的有效執行。

（四）與績效管理相結合，建立健全考核與激勵機制

全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。根據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。將建筑企業全面預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系，與經營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，可以有效的避免預算執行流于形式，提高各責任部門和相關人員執行預算的主動性、積極性和創造性，達到預算管理的目的。

總之，全面預算管理是一種控制系統和管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。在經濟全球化的今天，建筑市場的競爭日趨激烈，客觀形勢對建筑企業的要求也越來越高，通過全員參與、全程控制的全面預算管理可以促使建筑企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。從而逐步提高企業管控水平，增強企業競爭力，實現企業發展戰略目標。（作者單位為浙江廣川建設有限公司）