D保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理問題探討

摘 要：D保險(xiǎn)公司成立于2009年8月4日，該公司是中國郵政下轄的一個(gè)子單位，總部在北京。公司主要經(jīng)營個(gè)人人身保險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、車險(xiǎn)等多種險(xiǎn)種，并且還同時(shí)經(jīng)營保險(xiǎn)資金等多項(xiàng)資金業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)已涵蓋北京、黑龍江、浙江、廣州等14個(gè)省區(qū)市。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；預(yù)算管理

一、 D保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

D保險(xiǎn)公司的全面預(yù)算管理有以下五步驟：第一，確定預(yù)算目標(biāo)。第二，預(yù)算編制。它包括經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本性支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。第三，預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算的草案批準(zhǔn)之后，則由預(yù)算辦通知給各預(yù)算職能部門并執(zhí)行，并制定了一系列的保障措施以進(jìn)行管理控制。第四，預(yù)算的調(diào)整。D保險(xiǎn)公司實(shí)際發(fā)展與預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)偏離較大時(shí)，要及時(shí)分析原因并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。第五，預(yù)算考核與監(jiān)督。D保險(xiǎn)公司采用激勵(lì)與懲罰的方式對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位或預(yù)算負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，促進(jìn)企業(yè)全員參與，達(dá)到公司預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。

二、D保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理存在問題

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密

D保險(xiǎn)公司目前全面預(yù)算管理貫徹公司“四步走”發(fā)展戰(zhàn)略，按照基礎(chǔ)建設(shè)先行、規(guī)模效益并重的指導(dǎo)思想，依托“自營+代管”的特色經(jīng)營模式，努力提升保費(fèi)規(guī)模。目前團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)保費(fèi)收入按照較上年預(yù)算增長(zhǎng)50%以上進(jìn)行編制與實(shí)際可能會(huì)產(chǎn)生較大差距。在實(shí)際管控過程中，預(yù)算管理的目標(biāo)出現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)現(xiàn)象，規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)卻導(dǎo)致公司盈利能力降低，缺乏對(duì)成本的管控力度，沒有達(dá)到“低成本、廣覆蓋、高產(chǎn)出”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)執(zhí)行不到位

D保險(xiǎn)公司的全面預(yù)算管理目標(biāo)執(zhí)行不到位主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)未實(shí)現(xiàn)全員參與，預(yù)算目標(biāo)僅僅只傳達(dá)到底層管理層，基層員工和執(zhí)行目標(biāo)對(duì)預(yù)算目標(biāo)一知半解，甚至一無所知，結(jié)果導(dǎo)致執(zhí)行部門對(duì)分解后的預(yù)算目標(biāo)可能存在疑慮，而基層員工對(duì)分解的目標(biāo)毫無頭緒，不知道從何做起，更有甚者對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行不是一心一意，認(rèn)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與自身的利益關(guān)系不大，最后產(chǎn)生預(yù)算使用人只注重短期行為，忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的現(xiàn)象。

（三、D保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理問題原因分析

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

D保險(xiǎn)公司在成立初期將關(guān)注重點(diǎn)放在增加保費(fèi)規(guī)模與市場(chǎng)占有率上，忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。公司進(jìn)行年度業(yè)務(wù)計(jì)劃以及企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制時(shí)通常沒有與企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃相關(guān)聯(lián)，不能對(duì)公司戰(zhàn)略提供支持。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行與控制力度不夠

公司預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過省公司對(duì)分公司提交的預(yù)算草案進(jìn)行審核分析，最終確定各分公司的預(yù)算目標(biāo)并進(jìn)行下發(fā)。編制預(yù)算的過程需要分公司按照省公司的要求進(jìn)行詳細(xì)編制，再講預(yù)算逐級(jí)分解至單位和個(gè)人。但是，在實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)分解過程中，僅僅分解到各層級(jí)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)層面。從2014年D保險(xiǎn)公司制定的歸口部門預(yù)算職責(zé)表可以看出，大多數(shù)的預(yù)算歸口在財(cái)務(wù)部，并沒有實(shí)現(xiàn)基層部門參與，反而將預(yù)算當(dāng)成了控制費(fèi)用的工具。

四、 完善D保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的建議

（一）制定戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理目標(biāo)

全面預(yù)算在執(zhí)行過程中，企業(yè)各層級(jí)管理人員往往會(huì)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)混淆，必須采用一定的方法保證兩者緊密聯(lián)系又不至于混淆不清。第一、建立以平衡計(jì)分卡為依據(jù)的全面預(yù)算管理。平衡計(jì)分卡（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化到執(zhí)行層面上的工具，它包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四個(gè)維度。平衡計(jì)分卡可以被D公司運(yùn)用到全面預(yù)算管理中，即將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算目標(biāo)。第二、用SWOT法分析D保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。D保險(xiǎn)公司進(jìn)行SWOT分析有助于尋找適合本公司發(fā)展的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略的方法，對(duì)該公司的內(nèi)部分析有助于明確公司經(jīng)營特色。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行控制

D公司的全面預(yù)算管理滲透到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，這些業(yè)務(wù)需要不同的人、財(cái)、物以及信息的配置。推行全面預(yù)算管理需要充分調(diào)動(dòng)員工自覺參與全面預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性，可以通過編訂崗位職責(zé)說明書等操作規(guī)范，明確預(yù)算管理SOP，減少各分支機(jī)構(gòu)、部門和渠道的矛盾和沖突，提升員工積極性和主動(dòng)性，將員工的個(gè)人利益與企業(yè)整體利益結(jié)合起來，有利于員工自控能力的提高。建立將責(zé)任主體的利益與責(zé)任相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制，不僅可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，而且能激勵(lì)個(gè)部門對(duì)目標(biāo)的偏差進(jìn)行查找和糾正，鼓勵(lì)公司的員工參與到預(yù)算管理的方方面面為全面質(zhì)量管理提供建設(shè)性的意見。

參考文獻(xiàn)：

[1]佟成生.如何完善保險(xiǎn)公司預(yù)算管理體系[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2011，（7）：55～56.

[2]劉曉.企業(yè)預(yù)算推確度專題研究[J].會(huì)計(jì)之友，2009，（1）：40～ 41.

[3]周慧.省級(jí)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理思考[J].才智，2012，（2）：1.

[4]莊健.國有企業(yè)全面預(yù)算管理探討[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013，（4）： 49～50.

作者簡(jiǎn)介：

池自先（1984-），男，漢族，江西金溪，講師，本科碩士，研究方向公共經(jīng)濟(jì)學(xué)。