“既有鳴，鳴必驚人”

本刊記者 劉 佳

“既有鳴，鳴必驚人”

本刊記者 劉 佳

三十載風云，醫改路上的先鋒；他勇于打破陳規，開醫療界多項創舉。溫州醫科大學附屬第一醫院院長。2002年創立浙江省第一家醫學司法鑒定中心——溫州醫科大學司法鑒定中心并兼任主任至今，同時擔任國家教育部法醫學教學指導委員會委員以及多項社會職務。

2012年榮膺2011～2012年度最具領導力中國醫院院長“卓越貢獻獎”；2013年榮獲“改革創新人物”獎；2014年榮獲“中國醫院優秀院長”“中國健康服務業十大風云人物”；在中歐國際工商學院發起的首屆“奇璞獎”評選中，榮獲醫院服務創新類唯一一個奇璞獎；2015年獲移動醫療產業最具領導力先鋒人物，中國醫院協會醫院科技創新獎二等獎、亞洲醫院協會醫院管理金獎；2016年獲《科學中國人》年度人物，并獲中國醫院協會頒發的醫院突出貢獻獎。2016年5月1日受邀參加CCTV-2對話節目。

《韓非子》有言：“雖無飛，飛必沖天；雖無鳴，鳴必驚人。”《史記》有載：“此鳥不飛則已，一飛沖天；不鳴則已，一鳴驚人。”

30歲當科主任，38歲當副院長，不滿40歲任院長，陳肖鳴的光鮮履歷讓人望塵莫及。“要為病人解決難題，有所作為”，這是他20多年來從事醫療工作從未動搖的理念。從科主任到副院長，再到院長，他一直在一線實踐并思考公立醫院改革和醫院管理。他帶領團隊建成了國內建筑單體最大的醫院，并順利投入使用；他致力于“以人為本”的信息化條件下的流程再造，大膽消滅了傳統的收費掛號流程，實現了國內醫院“零排隊”，在世界引起極大反響。國外有評價說：“溫醫一院的創新醫療服務模式，是中國的，也是世界的 。”

勇擔重任，建成國內建筑單體最大醫院

2010年，時任溫州醫科大學黨委副書記的陳肖鳴兼任溫州醫科大學附屬第一醫院（簡稱溫醫一院）院長。而他剛一上任，就面臨著一個大問題，就是如何改善老院區人滿為患的問題。

溫醫一院創建于1919年，是浙南閩東北地區最有影響力同時也是接待患者人數最多的大醫院。由于老院不堪長期超負荷運轉，2002年規劃投資23億元，2007年初開工，占地500余畝的新院開建，工程計劃2009年底竣工。但這一計劃并沒有如期實現，因種種問題和歷史緣故，一再拖延。

而陳肖鳴走馬上任后第一件要做的事，就是如何破除瓶頸、加快新院建設。通過充分調研，陳肖鳴大膽決定，改組新院指揮部，引入國有建設集團援建，同時向市委、政府和溫州醫科大學黨委申請由市委副書記、分管副市長擔任領導小組組長和副組長，市住建委、紀委、發改委、審計局等政府部門領導擔任推進領導小組成員或直接任職指揮部關鍵崗位和緊急支援，形成政府、技術、醫院三方合力，最終成功解決了工程建設困難問題和遺留問題。

建設過程中，每周陳肖鳴都會深入施工現場進行督查指導，及時處理各種問題、難題。在開業運行前6個月，他沒有一天正常休息，同同事、工人們日夜苦戰，最終新院圓滿竣工。

恢宏大氣、氣勢磅礴的溫州醫科大學附屬第一醫院新院，從此成為了溫州市標志性醫療建筑，是目前國內最大的單體醫療建筑，床位3300張，日門診量預設2萬人次。而這座巨型建筑，處處都體現了陳肖鳴“以疾病為主線、以病人為中心”的以人為本的建筑設計新理念。陳肖鳴說：“我們要打造安全、便捷的就診服務新流程。”

新院順利開診后，由于地理位置與市中心較遠，為方便患者到達醫院，陳肖鳴和領導班子決定，拿出醫院自己的土地，建立了公交始發站、城際汽車站。院內還辟出無障礙通道，讓患者開車可直達就診大樓。對于急救患者，該院的直升機停機坪可以派上用場。醫院還組建了一支6000余人的志愿者隊伍，培訓上崗，為病人提供無微不至的服務。

事無巨細，一草一木總關情。在陳肖鳴的帶領下，百年老院、歷久彌新。新院的建成，雖經歷了坎坷風雨和難以想象的困難，但陳肖鳴作為領導者勇擔重任，最終成就了這一壯舉，從此溫州市多了一道亮麗風景和一張耀眼名片。

實現“零排隊”，流程再造成為行業標桿

2009年，國家啟動新一輪醫改。“當時的溫醫一院擁擠不堪，上下樓梯的人甚至須高舉著手才能穿行，加床、加號還是難以滿足需求。”如何確實有效解決掛號難、候診時間長的問題，讓老百姓看病便捷、順暢、有尊嚴？這是陳肖鳴的心頭大事。

作為管理者，敏銳的眼光和前瞻性必不可少，陳肖鳴早就感知到了信息化浪潮的到來。如何運用好信息技術和互聯網思維，這是醫院管理者共同面臨的重大課題。于是，陳肖鳴和團隊努力探索信息化條件下的流程再造和醫療服務模式的創新，主動求變、自我顛覆，努力尋找傳統公立醫院應對時代挑戰的道路。

在沒有任何成功經驗可以借鑒的前提下,陳肖鳴決定以患者為中心進行信息化的流程再造，大膽“消滅”傳統掛號、收費流程，實現了年門診量高達400多萬人次的大醫院門診“零排隊”，大大改善了患者的就醫體驗。短短幾年，信息化改造服務流程成為了行業標桿，吸引了國內外1500多家單位、6800多位專業人士專程前往參觀學習，并被中央電視臺、上海東方電視臺、人民網等國內外媒體關注和報道；并先后摘得由中歐國際工商學院發起的首屆“奇璞獎”醫院服務創新獎等榮譽，成為中國大陸第二家獲亞洲醫院管理“金獎”的醫院。

在人人抱怨公立大醫院“看病難”“看病煩”的今天，而溫醫一院卻實現了“零排隊”，陳肖鳴作為院長究竟是如何做到的？

“我最初對醫院的信息化的要求，是源于對病人就醫難的思考。作為院長，必須要解決這個問題，不然的話就是無所作為。”陳肖鳴的表達鏗鏘有力，“信息化條件下的流程再造，不是舊的流程信息化。”

底層模塊包括檢測模塊和控制模塊，其中檢測模塊包括溫濕度光照檢測模塊，CO2檢測模塊，土壤溫濕度檢測模塊。

信息化不是現有流程的“電腦化”。信息化條件下的流程改造，其實質是借助信息技術，實現資源的有效整合和配置，進而提高效率又滿足個性化需求。陳肖鳴決定用“實名制就診、預約診療、預存結算”等系統組成新的服務模式。

首先，用實名制就醫模式實現了患者的身份信息和醫療檔案建立起自動對應關系，患者在該院的所有醫療記錄都自動歸檔到同一個賬戶下，實際上構建了患者的健康檔案，方便醫生跟蹤管理。

其次，用門診分時段全預約模式顛覆傳統窗口排隊取號的掛號模式，根據大部分患者的習慣，借力使力，引入“114”和“12580”公共電話平臺，主推一周7天24小時電話預約，同時推出現場、網絡等預約方式，又有微信、手機APP、支付寶、“趣醫院”平臺等新生事物的融合，充分滿足了不同層次不同人群的需求。目前，患者已經實現100%預約就醫，其中2014年至少提前半天進行預約的預約率已達到84.14%，居全國首位，遠超國家衛計委要求的“至2017年底，三級醫院預約診療率大于等于50%的目標”。

預約成功之后，最后就是重要的結算流程。在這關鍵一環中，陳肖鳴大膽打破常規，將傳統病房的支付方式運用到門診結算中，這在國內外是首例創舉。以現金預存，銀聯卡、電話與手機銀行、整個地區的建設銀行柜臺、支付寶轉賬預存等多種預存模式，與診間結算、自助機結算等多種結算方式，再無排隊收費環節，而且無論何種結算方式，都可以實現與醫保實時結算。

“我院70%以上的患者是老年人，他們有些人甚至連短信都不會發，基于對病人的深刻理解，我們主推電話預約。但同時又采取微信、手機APP、網絡、支付寶等多種方式作為補充。”陳肖鳴表示。

在住院收費環節，陳肖鳴還在全國獨創出入院護士站結算模式，醫生下達醫囑后，患者及家屬只需直接到護士站刷卡辦理出入院手續。這大大縮短了患者等待時間，特別是晚上急診的患者，以往家屬得跑到急診收費處排隊繳費，再到病區辦理入院手續。

突破陳規，創管理新模式

“不以成規為戒，不被舊律所縛”，這是對陳肖鳴創新內部管理的生動詮釋。“要不斷沖破舊思想的禁錮和制度上的籬笆，打破部門的界限。”在陳肖鳴看來，信息化建設要解放思想，破除陳舊觀念的束縛，打開視野，形成適應融合發展的新觀念才行。

“醫生診間結算、病區護士站結算，這些舉措剛推出時，很多人反對。”陳肖鳴坦言。因為從傳統觀念上看，醫生、護士都不是財務人員。而實際上，在互聯網時代，支付寶、微信等工具都能實現結算，而且是由使用者自己本身結算，而非財務人員。而要實現這些突破，就要有破除陳規的膽識，陳肖鳴做到了。

作為領導者，在人事制度上，陳肖鳴積極探索內部機制改革，如率先從臺灣引進先進的哈佛大學RBRVS醫療績效考核系統，進一步合理激勵機制，激發員工的積極性；以項目管理的方式推進行政職能科室運營創新，實行科主任年度目標考核，為醫院經營管理提供資料、數據和決策建議；試行專科經理制度，建立臨床科室質量管理精細化分析和考核體系。

陳肖鳴還推出了臨床科室分組負責制和主診醫生負責制，進行全面質量管理和全程質量控制。特別是由陳肖鳴首創的全院死亡病例大討論，受到醫務人員的熱捧，每次討論都座無虛席。

“機制是根本，是關鍵”。陳肖鳴堅持用機制創新來實現“科教興院、人才強院”的總體戰略，通過不斷加大科研投入，重建中心實驗室，引入外聘專家，推出“青年英才”“博士啟動經費”“科研孵化項目”等配套激勵機制來改善科研環境，培養科技人才，鼓勵臨床與科研相結合，以科研帶動臨床水平不斷攀登新高峰，使醫院的科研創新水平得到了較大的提高。

在任溫醫副院長時，分管教學工作之初，陳肖鳴還審時度視地推進教學改革。他抓住本世紀初高校大擴招的機遇，將藥學、護理、檢驗、口腔、信息、人文管理等專業擴充成為二級學院，改原本基礎學院與醫學院的二元結構為多科性醫學院校，為專業發展提供了廣闊空間和發展動力。在全省推進住院醫師規范化的大環境下，陳肖鳴還專門在溫醫一院設立了畢業后教育處并與研究生處合署，為住院醫師規范化培訓基地樹立了品牌。2006年，陳肖鳴又在溫醫推出了醫學專業的留學生教育，目前畢業生在40多個國家就業當醫師，溫醫的留學生教育已經成為浙江省高等教育又一個品牌。

以人為本，實現全程全面關懷

“要以人為本，從病人的能力出發，不能站在醫院的角度，要站在病人的角度去提供服務。”在陳肖鳴觀念中，患者就是醫院的用戶，特別是在“互聯網+”時代，醫院要借助信息化實現從一次性的看病變成對患者長期的健康管理，對患者進行全程全面的關懷。

以人為本，回歸管理的本質。在陳肖鳴看來，這意味著在信息化建設過程中，應時刻以“人”為中心，“信息化是工具而不是目的，目的是尊重人、滿足人的需求。”對于醫院信息化建設，陳肖鳴表示“要理解患者的需求，減少他們在掛號、繳費等非醫療事務方面的煩惱和奔波，借助信息優化服務流程，讓患者的時間花在看病問診上，同時也要方便醫護人員工作，減少失誤和難題。”

“要以需求為導向，讓使用者參與進來。”陳肖鳴說：“信息化不是信息處一個部門或者信息人員的事情，在我們醫院，我們要求每一個部門推薦有管理思想和有進取心的人去配合信息處做自己的流程，這樣的軟件就很接地氣。”于是，該院在全國首推手機門診系統，融入“家庭醫生”的概念，醫生可隨時隨地為患者開診斷、預約輔助檢查，患者還可以在手機上查看檢查檢驗結果；同時開設了“移動秘書臺”。

2014年，陳肖鳴在全國首創推出院外關懷系統，患者可以通過微信、支付寶、網頁實現醫患主動溝通、健康咨詢、健康評估、醫療咨詢、移動健康服務等。有人說陳肖鳴像一個“鐵人”，但這個“鐵人”又有溫度。不管是在手術臺上爭分奪秒，還是在醫院的管理上奔波，他總是不知疲倦。對病人，對員工，他做到了“細微之處見真情”。“只有把病人放在心中，把員工放在心上，醫院自身才會有更強的戰斗力和更持久的發展。”作為院長和管理者，這是陳肖鳴始終不變的“治院觀”。

努力打造“智慧醫療”，中外點贊

“信息化最大的敵人是觀念的落后。”陳肖鳴說，“醫療、教學、科研、信息，應擺在同樣的位置上，而信息的價值，主要是體現在醫院的管理上。”

如何將新院區打造成現代化醫院？這是溫醫一院新院建院之初，陳肖鳴就著重考慮的問題。“現代化，絕不僅僅體現它的建筑上，更重要的是要實現醫

專家簡介：

陳肖鳴，溫州醫科大學教授。1987年任兒外科主任，1995年任溫州醫學院附屬第二醫院副院長，1997年任院長，1998年兼醫院黨委書記，2000年擔任溫州醫學院副院長，兼任附屬第二醫院院長。2007年任溫州醫學院黨委副書記，2010年兼任