淺析建筑企業實施采購招議標管理的優越性及實施對策

韓露晶

【摘 要】采購招議標管理是降低企業采購成本、提高經濟效益的有效途徑，既可規范采購行為、使采購業務的全部過程公開、透明化，亦可利用投標人之間的競角逐，找到最利于企業的采購價格。本文旨在剖析建筑企業實施采購招議標管理的優越性及實施對策，實現從細節上無縫對接，最大程度地將招議標管理制度的作用發揮到最大。

【關鍵詞】采購；招議標；優越性；實施對策

一、引言

目前，由于國內市場競爭的日新月異、知識更新的瞬息萬變，建筑企業的盈利空間越來越小，若想提高利潤，就必須降低運營成本。建筑企業在資產處置、工程分包、船舶修理、物資采購方面，實施招議標管理制度，是其從源頭及過程進行成本控制的有效機制，與工程造價、施工進度、施工質量、安全管理息息相關，直接影響了建筑企業成本的高低及其可持續發展。

二、實施采購招議標管理的優越性

1.消除采購中不健康的現象，改善建筑企業內部風氣

實施招議標采購管理前，建筑企業內部存在許多不健康的采購現象，主要表現在以下幾方面：第一，經常發生零星采購的需求部門，平時習慣了“隨用隨買”，沒有長遠計劃，突如其來的約束，打破了其懶散的工作模式，覺得招議標管理程序繁雜、耗費時間長，是徒增工作量的無意義行為；第二，多數采購需求部門都有穩定合作的供應商提供物資設備或服務，招議標管理迫使其改變原先以供應商的親疏關系為導向，一切從企業利益出發，因此多少會產生一些抵觸情緒。企業實行招議標管理可以消除不良采購行為、激發職員的主人公意識，引導職員形成以企業利益為主導的價值觀，從而使對采購的監督意識無形中從主辦部門轉移到每位職員身上。

2.提高職員處理業務的計劃性和預見性，減少或杜絕事后合同

事后合同在建筑企業中屢見不鮮，容易產生合同糾紛，影響建筑企業的聲譽。除搶險、救急等突發事件容易造成事后合同外，多數事后合同是由于企業管理懶散、粗放無序造成的。事后合同是在雙方權利和義務已經履行完畢后訂立的，此時合同條款的訂立不夠詳細，沒有進行公開透明的招議標過程，不能有效的控制項目成本。實施招議標管理可促使職員快速掌握招議標管理制度、合同管理制度的流程，提高其處理業務的計劃性與預見性，以減少甚至杜絕事后合同的產生。

3.引導建筑企業既重視審核采購需求計劃，也重視隱性資產流失

為控制成本，建筑企業通常非常重視資產由貨幣資金轉變為存貨的流失，因此其對需求部門報送的采購計劃的審核較為慎重，比如對采購范圍、價格、質量的控制嚴格把關，但卻容易忽視隱形資產的流失。比如，有的建筑企業購進的備件因施工工藝的改進而不適用，就擱置在倉庫內不予處理，有的建筑企業購進的大額裝備因種種原因閑置，雖然賬面價值未少，但實際使用價值卻因年久擱置或日曬雨淋而在不斷的流失。實施采購招議標管理后，職能部門在周而復始的審核采購計劃時，會逐漸關注到隱性資產的流失，因而會衡量采購與存貨管理之間內在關聯，降低隱性資產的損失。

4.促使建筑企業改變單一的招標方式與中標辦法，關注長期效益

目前建筑企業常選用的招標方式是邀請招標，采用低價中標法。而邀請招標的方式容易引起被邀請的投標人串標哄抬標價，低價中標法則過于關注短期效益及單筆采購的價格，對采購的綜合成本考慮不足，這在備件的采購中尤為突出。對于不在總部辦公的使用部門而言，參加開標會的是其主管部門，確定中標單位時并沒有征求使用部門的意見，以致每次采購中標的廠家不同，造成原本是配套關系的零星配件與新購大型備件之間出現斷節，備件之間并非全部通用，已存零星配件無法與新購大型備件相匹配，因此不得不重新購買新的零星配件。這不但提高了采購的綜合成本，還造成供應商頻繁的更換。這種關注短期效益的采購方式，無意中與供應商形成了一種零博弈的談判方式，無法分享供應商運營整合中的利益。在招議標管理的實施過程中，這些問題將會逐漸浮出水面，迫使建筑企業逐步完善其招標方式與中標辦法，更加關注企業的長期效益。

三、發揮采購招議標管理優越性的實施對策

1.深入貫宣，改變員工不愿招議標的思想，形成“全員監督”的局面

招議標采購程序降低了建筑企業的運營成本，打破了舊有采購模式下形成的利益格局，勢必存在一些落實障礙，實施時應做好如下工作：第一，加強對招議標采購程序的貫宣與講解，盡量最大范圍的將其公開化，可把采購程序制作成音頻或視頻課件，放在企業辦公軟件的公告欄內，讓每位員工自行下載查閱學習，讓員工熟悉制度、認知制度。第二，從招議標采購的目的、原則入手，進行深入貫宣，明確招議標采購是企業創新管理、提高經濟效益的途徑。提高員工對招議標采購的認識，消除其對招議標采購的抵制情緒。第三，建立積極健康的企業文化，關愛員工、尊重員工，讓員工對企業有一種強烈的歸屬感、認同感，員工就不會認為對采購的監督是領導的事，容易形成“全員監督”的局面。

2.夯實管理基礎，建立完善的招議標及合同管理辦法，杜絕事后合同

完善制度建設，進一步建立、健全各項規章制度。第一，制定《招議標管理辦法》，對項目招標條件、標前管理、招議標程序、標后管理、招議標紀律、特殊情況不宜招議標項目的管理等方面做出具體規定，規范招標行為；制定《合同管理辦法》，對合同管理部門、承辦部門、合同的訂立和審批、合同的履行及變更、解除、合同的爭議處理等方面做出具體規定，權責分明。第二，夯實管理基礎，提高建筑企業的管理水平，各部門應根據工作進度有計劃的進行采購招議標，盡量避免和減少過于緊張的采購招議標行為。第三，在管理過程中，有些搶險、應急類時間，由于時間緊迫，一般較難實施全套的采購招議標流程，為避免因死板的固守制度而造成更大的損失，此時可采取不宜招議標模式。

3.嚴審采購需求計劃的同時，加強存貨管理，及時處理呆滯物資設備，降低損失

對于因采購計劃與實際采購相左而購進的物資設備，或是因技術進步而被淘汰的、工程現場遺留物資等種種原因造成的呆滯物資設備，應及時出售或調往有需要的部門使用，使其在運動中增加價值，而不是在呆滯中不斷貶值，降低損失，有效避免隱形資產的流失。

4.建立評標專家庫，并定期維護

讓各相關部門從部內推薦2至3名人員，經審核合格后入庫，建立評標專家庫，入庫的專家應具備一定的專業技能知識。定期或不定期的組織庫內專家參加內、外部自我提升培訓，并及時維護專家庫。組建評標委員會時，要確保使用部門是其中一員。評標時，評標委員會組長不講帶有主觀色彩的誘導性建議，盡量客觀的闡述相關情況，定標時，要多考慮使用部門的意見，不但做到公平公正，還做到貨符所需。

5.建立價格信息庫，科學評標、定標；建立合格供應商庫，對供應商實行動態管理

建立價格信息庫，避免不合理低價中標，提高供應商履約能力。第一，以國家價格主管部門公布的指導價為基礎，結合企業自身及同行企業的實際采購價格，成立適用于本企業的價格信息庫，及時對庫內價格進行更新、調整，實行動態管理。第二，認真組織市場調研，采用各種方式多方詢價，把握市場行情，確定市場現價。第三，對市場現價進行地區差價調整，確定標底價，結合標底價科學的評標、定標。

建立合格供應商庫，對供應商資格實行年審制度，定期或不定期的對供應商的履約能力、運營狀況進行評價打分，并分成不同等級，建立供應商黑名單庫。企業可以根據供應商的等級，進行不同的供貨安排，避免與供應商形成競爭狀態，與供應商的運營整合，可讓企業實現技術、成本、質量、速度等方面總體價值最大化，實現雙贏。

綜上所述，建筑企業實施采購招議標管理改變了以往單一部門簡單比價，由個別人決定供應商的操作模式，不但為企業降低了成本，還有效防止了供應商重構建人情關系網、輕貨物質量的行為。企業從此邁入“制度管人”的良好運行軌道，公正、公平的原則增強了企業采購各環節的廉政建設，企業的管理人員、采購人員的素質均得到提高。