陳永堅：讓“四方的木頭”實現滾動

賀斌

獲獎理由

他是香港回歸后這間百年公用事業機構的首位華人總裁。他大膽改革，勇于創新，帶領這家公司，從偏安香港一隅，到占據內地燃氣市場的大量份額；從單一燃氣業務，向水務、能源、環保、電訊多元化發展。在作為公用事業的燃氣領域，他始終保持一顆匠心，強調“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的社會責任，努力將安全、服務和創新做到極致。

巨大的LED屏上，淡淡的水墨漸漸暈開，“西江月·港華安全行”8個蒼勁有力的大字逐一顯出，伴隨著極具中國風的音樂，幾位身穿港華燃氣工作服的員工開始演唱。

第一次聽到自己的“原創”歌曲，香港中華煤氣行政總裁、港華燃氣董事會主席陳永堅詫異了幾秒，樂了，舉起手機對著臺上頻頻拍照。

“這是我在2014年填的一首詞，將公司的‘三宜三求理念嵌在里面，后來又加了一個‘三禮，沒想到他們居然譜成了曲。”陳永堅意外之余，深感欣慰。

那天是港華集團安委會華北區域安全巡查暨安全十周年總結會，沒有長篇大論的總結，也沒有正襟危坐的說教，氛圍更像是企業的年會，各區將員工的優秀事跡做成視頻短片，用朗誦的形式表現出來，獨具一格，又溫馨感人。

此前的兩天時間里，他帶著港華集團安全委員會成員，馬不停蹄地前往濟南、泰安和青島，進行華北區域的安全巡查，查設施、訪用戶，雷厲風行的作風，讓一行人直呼“吃不消”。

把“四方的木頭”變成“圓球”

1992年，無論對于有著百年歷史的香港中華煤氣有限公司，還是對于陳永堅來說，都是不尋常的一年。

香港中華煤氣有限公司成立于1862年，最早是為香港的路燈提供煤氣，隨著電力的引進，才逐漸轉為居民供氣。上世紀60年代，香港大規模開展城市建設，一棟棟樓宇拔地而起，作為香港唯一一家提供管道煤氣的公司，中華煤氣在很長一段時間都不用為市場發愁，每年公司利潤都保持著20%的增長速度。

然而，這種供不應求的情況到90年代初期開始有了變化，市場出現飽和，即使每年10%的增長也實屬不易。而更大的危機來自于其他能源行業的蠶食，比如電力——電飯鍋、微波爐、電熱水器等都在搶占原屬于燃氣市場的份額，僅廚房電器就搶占了香港8%的用氣量。

內憂外患之下，中華煤氣必須改革創新，拓展市場。1992年，中華煤氣開始實行“優質服務計劃SQS”，目的是要發展一套鼓勵革新的思想文化，強調創意引發和策略性變革。公司高層決定安排一位職位較高的總經理，專門負責市場發展。1992年，在美國一家企業擔任亞太區主管的陳永堅來到中華煤氣，擔任市務科總經理，也成為第一個進入公司高層的華人。

通過一系列創新，陳永堅終于在各方虎視眈眈的能源領域，守住了煤氣的市場，也被公司委以更高重任。1995年，陳永堅出任市務及客戶服務科總經理，1997年1月被委任為公司董事，同年5月，出任常務董事一職，成為公司首位華人常務董事。香港回歸后，中華煤氣交由香港人自己管理，陳永堅也成為第一位華人行政總裁。

為了鼓勵員工的創造力，2003年，中華煤氣設立“常務董事大獎”，針對公司業務上的需要或焦點提出問題，向員工征集對策，進一步激發員工的“主人翁”意識，促使他們主動關心公司業務發展。

據中華煤氣企業事務總監楊松坤介紹，常務董事大獎設立至今，共收到1000多條建議，由董事會對其可行性進行評議，得獎建議都已在公司日常運營和業務運作中進行實際運用。

除了由上至下征集對策外，鼓勵員工在實際工作中發現問題并想出解決之道，也是陳永堅上任后十分重視的內容。為此，公司實行“雇員建議計劃”，讓前線員工把在工作上遇到的問題，轉換為有用的建議回歸到公司相關部門，部門管理層決定是否采納執行。

這一機制的建立，使得公司能夠持續接收到來自前線員工的意見，既讓各層級管理者及時了解問題所在并跟進改善，不斷提升服務品質，也在員工中激發出勇于表達持續改善的訴求，形成持續推進創新改革的企業文化。

其中，最廣為人知的發明就是立管檢查機器人和立管檢查飛行器。眾所周知，香港人口密集，高層建筑較多，除了橫向的煤氣管外，在樓棟之外也有很多立管。此前，立管檢查多是靠“蜘蛛人”人工檢測，不但成本高，也具有極大困難和危險性。

針對這一問題，2014年，中華煤氣客戶維修服務部的SQS小組開始研發立管檢查機器人，用來檢查大廈外墻立管。通過機器人裝有閉路電視的“眼睛”，以及煤氣漏氣的警報器，來檢查立管是否存在上銹和漏氣的隱患。不但減少了技術人員高空作業的風險，每年也節省了幾百萬元的檢查費用。此后，該小組又成功研發出操作更簡便的立管檢查飛行器，大大提高了檢查效率和成本。

用陳永堅的話說，原來的中華煤氣公司是一塊“四方的木頭”，推一下，就動一動，“我就把這個四方的木頭變成一個球狀的體系，你給它一個推動力，它會自己再產生一點動力，繼續往前滾。這種創意再加上原來的服從性，那么這個企業就會很強。”

開疆拓土

盡管創新為中華煤氣守住了市場，但香港畢竟業務范圍有限，1994年整個香港用戶大約100萬戶，按照平均每年2.5萬戶左右的速度緩慢增長，市場已接近飽和。因此，內地市場才是中華煤氣未來的發展方向。

那時候，內地居民用氣主要還是瓶裝液化氣，管道煤氣只在北方少數幾個省份試行，考慮政治、成本、文化、習俗等因素，中華煤氣將內地試水的第一站選在了毗鄰的廣東省。1994年，中華煤氣在珠三角地區開展管道煤氣業務，經過數年的發展，基本站穩了腳跟。至于向內地其他地區延伸，對于中華煤氣而言，還需要一個機會。

這個機會很快就到來了！上世紀九十年代末，新疆塔里木盆地發現巨大油氣田，2000年2月，國務院批準啟動“西氣東輸”工程。“西氣東輸”工程的建設，使得大量的天然氣源源不斷進入內地，原來壓力較低的人工煤氣管道無法繼續使用。

管網的建設需要巨大的投入，而此前各地的煤氣公司多是國企，很多虧損嚴重，靠著補貼維持生存，難以擔負巨額的建設費用，必須尋求合作。于是，“西氣東輸”工程沿線各省市紛紛開始尋求合作伙伴，央企、民企、外資紛紛進入，期待在這一巨大的國家戰略中搶占先機。

此時，中華煤氣也在尋求向珠三角之外拓展，當時，蘇州工業園正在尋求天然氣供應合作方。最終，中華煤氣憑借著專業的實力、雄厚的資金和先進的管理，以及在珠三角地區積攢下來的好口碑，在競爭中脫穎而出，以55%的占股，拿下蘇州工業園的天然氣特許經營權。

以蘇州為突破口，中華煤氣迅速在華東拓展，江蘇省的南京、常州、宜興、徐州、吳江、張家港等20多個城市先后與中華煤氣開展合作，中華煤氣逐漸進入內地市場。

2002年，為了便于內地投資項目的管理，中華煤氣在深圳成立港華投資有限公司，陳永堅擔任董事長。

經過15年的發展，港華在中國的南京、武漢、西安、濟南、成都、長春及深圳等地發展超過131個城市燃氣企業，業務遍布華東、華中、華北、東北、西北、西南、華南共23個省、直轄市及自治區。

由于與內地合作都是以合資方式，按股份比例注資，甚至有的公司虧損嚴重，還需要中華煤氣進行增資。而燃氣行業是重資產，初期投入大，回報慢，面臨的資金壓力可想而知，資產負債率一度高達70%～80%。

針對這些問題，陳永堅努力開源節流，一方面在保障品質的前提下，通過集團統一采購材料的方式，節約成本，加上工程建設費用也能收回一些成本，緩解資金壓力。另一方面大膽借貸。這樣的膽量源于他對天然氣市場的信心，“天然氣是政府鼓勵的清潔能源，銀行也愿意提供貸款。未來會越來越好，我們根本不用擔心現金流問題。”陳永堅說。

據楊松坤介紹，在港華的內地公司中，除了西安、武漢、南京、濟南、長春、成都、杭州，以及深圳等大中城市外資不能控股外，其他城市幾乎都是占股49%以上。“無論是否絕對控股，陳總都將董事長的位置讓給內地合作方，員工也保持本地化。”

即便如此，在最初的幾年，地方國企和港資企業在經營和管理上依然需要不斷磨合，但陳永堅認為，除了安全不能妥協，其余事務都應雙方協商進行。

然而，在當時國企人員冗雜，效率較低，在服務理念上一時還很難轉變。“當你成為一個面對市場的企業，必須要有合理的利潤回報，在此情況下，效率就要改善。”陳永堅向《中國新聞周刊》介紹，在不裁員的前提下，首先要做的就是提高服務水平，在此基礎上，按照退休3個員工，進1個年輕員工的比例增加新鮮血液。“大概過了10年，現在的員工基本上適應了我們這套機制和標準。”

“港華的加入，也帶來了他們的管理體制和公司文化，起初一些老員工感覺不適應，顧慮很多。”王守春向《中國新聞周刊》回憶，剛合資時，原有的600多員工全部留任，通過不斷的交流培訓和連續3年的輪崗，員工素質得到極大提升。

但是，由于嚴格的管理機制和激烈的競爭環境，一些老員工和技能較差的員工依然無法適應，對于這些員工，濰坊港華采取了離崗安置政策，可以申請離開崗位，公司依然發放一部分薪水。通過這種方式，也實現了人員的分流，截至目前，濰坊港華的員工降到465人，效率大大提高。

“最初的5年是比較辛苦的，因為品牌還沒有建立，都是我們去找別人。到2005年、2006年的時候，終于是別人來找我們了。”陳永堅臉上露出笑容，“一些地方政府希望改氣，地方國企希望改革，引進新的資金、技術、管理等，而我們是一個很好的合作伙伴，所以后面就順利很多。”

在業務向內地拓展的同時，陳永堅也開始考慮多元化戰略，除向天然氣上、中、下游項目延伸外，還將業務范圍拓展到水務、能源高效應用、新興環保能源開發和利用、電訊等。在陳永堅的帶領下，中華煤氣從一家在香港經營煤氣的單一業務本地公司，逐漸發展成為一家大規模的全國性以環保能源產業和公用事業為主導的跨行業集團。

做“商社共生”的百年老店

陳永堅認為，燃氣公司是負擔燃氣供應安全的企業，只有燃氣的專業人員懂得什么是危險，怎么防御這些災害。“既然我們懂得什么是安全，什么是危險，就應該由我們去跟蹤宣傳，去做安全檢查。后來，我就提出要‘零事故而不是‘零責任事故。”

在這一要求下，港華將上門服務作為必要環節，十八個月左右必須上門一次，檢查燃氣灶膠管和用氣情況，宣傳燃氣安全。

“陳總每年都會親自到各區域進行安全巡查，這本身就是一種身體力行的示范。”劉啟鴻對《中國新聞周刊》表示。以這次山東之行來說，兩天三個地方，他都是早上八點出發，一直忙到晚上八九點，不光是檢查管道等基礎設施，還到客戶家中詢問服務情況。

在陳永堅心中，對安全的追求有時甚至超過了利潤。2007年，長春燃氣成為其項目企業之一，當時長春很多管網都是80年代建的，用的是灰口鑄鐵管，比較脆，一旦春天氣候變暖，經過一冬的凍土開始融水，造成地下的泥土松動，容易引起管網斷裂，從而發生燃氣泄漏事故。

更令人擔心的是，在東北的樓層里，都有一個大約1米×1.5米的暖氣溝，一旦燃氣泄漏進入這個密閉的空間，極易發生爆炸。

“這和香港的環境完全不同，剛接手的時候，我們確實感到恐懼，花了很大的資金、人力去改造管道，那段時間，可以說是我們最艱難的時候，非常擔心。”陳永堅說。

據介紹，管網改造是將老舊、質量不好的灰口鑄鐵管全部更換成具有良好機械性能及耐腐蝕性能的3PE防腐鋼管和PE管。在長春，最高峰的時候一年改造300多公里，整整花了10年的時間，終于全部改造完畢。

“灰口鑄鐵管的改造，是港華對內地燃氣行業的巨大貢獻！將香港的標準引入內地，現在成為了內地燃氣公司通用的標準。”王守春向《中國新聞周刊》介紹，濰坊也經歷了將近10年的管網改造，整個過程耗資人民幣約2.5億元，資金全部來自于股東的分紅。“安全是合資雙方共同的意愿和訴求，因此，所有股東都放棄分紅，毫無怨言。”

2017年11月7日，香港舉行首屆“商社共生”杰出大獎頒獎禮，香港中華煤氣有限公司成為首批獲獎的四家企業之一。香港特區行政長官林鄭月娥在頒獎儀式上表示，當局鼓勵商界締造企業和社會雙贏，政府將做好“促成者”角色，希望令“商社共生”概念在香港開花結果，使香港成為一個宜居城市。

在陳永堅看來，商社共生就是一家企業在從事某項業務的同時，不但可以盈利，還能對社會有所貢獻。“比如用清潔能源天然氣替代煤，減少污染，或收集垃圾中的沼氣用來發電等，都是‘商社共生的體現”。

今年是香港回歸祖國的整整20年，這20年也是中國內地城市燃氣高速發展的20年。陳永堅表示，香港中華煤氣是一家百年老店，過去幾十年來積累了不少國際上先進的技術、營運和管理經驗。20年前，在祖國的天然氣發展還處于起步階段時，他帶領團隊參與了各地城市燃氣的建設，在提升行業標準、保障安全、改善服務、保護環境等領域貢獻了自己的經驗和力量，也引領了整個行業的進步，這都是整個團隊值得自豪的。

“默劇大師查理·卓別林拍了無數的電影。當他被問及他認為最出色、最喜歡的電影是哪一部時，他說是下一部。套用他的話，我覺得最有成就的將是未來的20年。”陳永堅說。