搭臺遠比唱戲重要

曹珺萌

帷幕落下。滿堂喝彩聲中，唱戲的人逐漸消失在黑暗中，只留一個空蕩蕩的戲臺。

一場戲下來，雖然看的是臺上的角兒，但上至戲臺搭建布景，下至臺下方桌長凳瓜子花生，前到名角兒的行頭裝飾，后到文場武場道具砌末，搭臺的準備花費的時間精力比唱戲要多多了。某種意義上講，戲臺比角兒更重要。

在2017年之前，電競產業鏈上涉及到的各家機構都在獨自摸索，產業內的資源也零散地分布在產業鏈內外的不同位置上。線沒有連成網，溝通不順暢、信息不對稱、資源不互通，不同機構之間南轅北轍的故事不在少數。俱樂部、賽事執行、直播平臺、內容制作團隊大家沒法湊在一起，來唱這臺戲。供給與需求的錯配、內部損耗的提高，產業能效低到不能再低。

這次受訪的三家機構七煌、VSPN和超競，都曾經有過類似的經歷，老板們講起來都是一肚子苦水。他們只能在各自的領域默默耕耘，就像分散在戲臺左右的行頭和板凳。可是如果有一天，燈光明滅高朋滿座的時候，每一家都可能成為一臺大戲中的重要一環。但究竟誰成為讓游人駐足的戲臺呢？

一人為單、二人為從——勢單力薄的電競產業耕耘

早在2014年，上海七煌信息科技有限公司就涉足到了電競教育產業之中，創辦了自己的電競培訓基地。在七煌電競學院首次宣布接受報名后，官方共收到了6000多份簡歷，最終篩選出15位報名者成為七煌的第一批學員，開始了面向《英雄聯盟》職業選手的為期兩個月的培訓。

談到當時開始做教育的初衷，七煌的創始人兼董事長孫博文說：“最早做（教育）這個事情的時候就感覺電競是一個極缺人才的行業。因為任何行業的發展都離不開人才，而電競正在飛速發展，可想而知人才缺口一定非常巨大。”基于這種判斷，七煌成為了行業里最早做電競教育培訓方面業務的公司。

但是第一個吃螃蟹的人并沒有那么容易做，不但難以享受到螃蟹的肥美，還可能由于缺乏經驗和足夠的支持反而被螃蟹夾到。最初的培訓，前方可能面臨的是培養出來的人才不被行業認可，后方則可能遇到學員或學員家長的質疑。“一方面需求人才數量眾多，另一方面很多在高校對（電競）這個事情感興趣的人在真正面臨擇業的時候可能都不會選擇這個行業進入。這里面包含多方面的原因。”

如果說七煌在最初是單打獨斗的話，VSPN作為以承接賽事為主營業務的執行公司，在過去，和其他企業的合作更多地停留在單個項目上，一樣是獨木不成林。VSPN的CEO滕林季對此這樣描述：“之前，VSPN以及行業內的其他公司在和騰訊的任何項目組合作的時候，基本上都是以一種市場活動競標的方式來進行服務。”

滕林季以過去VSPN同騰訊《穿越火線》項目的CFS賽事舉例，在他看來，電競產業發展某種程度上帶來的是更多人對電競賽事更高標準的要求，“如果電競的商業模式不變，我們一方面是一種純粹的服務模式，不停地去要求它的質量越來越高，同時我們又不繼續去增加投入的話，顯然對賽事的策劃執行和制作帶來非常巨大的壓力。”

這個說法得到了超競互娛總裁吳歷華的證實。超競背靠珠江商貿集團，擁有LPL的IP級戰隊EDG，組建了整個產業生態鏈中的不同公司，“但它里面存在一個很大的問題，就是你永遠覺得你一個人做，孤掌難鳴的這樣一個狀態。（產業）是在一個非常初步的發展階段，沒有太多的專業機構，當時也沒有太多政府或者行業（其他環節）能夠給到的一些支持，所以說推動起來是非常累的一件事情。”

對于困難，吳歷華做了詳細的解釋。“推動的時候，國家扶持比較小，但是這樣的一個體育競技項目，它的受眾面是極廣的，在這樣子的情況下，你在行業當中單一的一個企業，想多做一點事情，是沒有任何資源可以去結合的。同時行業當中大家所在的不同的公司，每一家人家可能都存在一定的各自經營思路上的想法，你很難找到一家在自己領域里和你高度一致（的企業），能夠大家把全部的資源拼在一起往一個方向運作的。”

“你要去推動一件事情，在沒有一定的話語權或者沒有巨大影響力的資源在背后去推動的時候，市場不認可你，你只能慢慢做。可能我們自己做了是挺好的，但是沒有人看見。然后你要再去復制，完全重新再來一次，但在那個地方可能效果不一樣。如果這個成功的案例沒辦法復制，沒辦法得到官方的一些大資源上的認同，相當于每個項目都是從頭開始，這個就真的很累。”

走上快車道的電競產業里，所有人都一猛子向前，只有在遇到困難的時候才會想起，行業內許多基礎還沒有打實。

三人為眾——被整合在一起的強大力量

如果說在過去一年中，有什么事件能夠改變這種孤軍奮戰的局面的話，三位老板不約而同地將票投給了騰訊電競的成立。作為騰訊互娛旗下與騰訊游戲、騰訊文學、騰訊影業、騰訊動漫并列的第五大業務部，騰訊電競將所有電競內容整合到了一起，將事務上升到了業務層面。與之一起變化的，便是電競業務的重要性量級。

而如果說成立初期它還只是一個遙遠的信號的話，那么成立半年之際的品牌發布會則正式面向整個行業給出了整個方向上的把控和指引。

“騰訊電競的成立是行業內里程碑式的一個事件。”吳歷華認為，當所有項目上升到了業務層面，推進效率會發生質變，“對于我們來說最大的收獲就是覺得，終于感覺有了一個和你能夠結合的資源體系出來了，不是在孤軍奮戰，你能感覺到有合力。我們在做這件事情，大家理念都通，也有人手，很多的東西是正在加速的。”

滕林季則認為，騰訊電競的成立，不但讓騰訊自己，也讓其他機構把電競當做獨立于游戲的、具有重要價值的另一個產業來經營，使大家從態度上發生根本的改變。同時對于騰訊自身，他們提高自己思維高度的同時，更加注重各個產品之間的資源協調。“因為在過去騰訊的各項目組，他們更多的是把電競當成一個游戲的市場活動和推廣手段來看待，但是當騰訊電競成立了之后，可能騰訊會更多地把電競當成獨立的產品，會當成一個產業來進行經營，我覺得這是前后我感受到的最大變化。”