張近東：真正的對手是固步自封

張近東　尹潔

張近東 1963年生于江蘇南京，南京師范大學學士。1990年創辦蘇寧電器，現任全國工商聯副主席、蘇寧控股集團董事長。2018年10月入選“改革開放40年百名杰出民營企業家”。

1980年，張近東通過高考成為南京師范大學中文系的一名學生。當時正值改革開放初期，整個社會思潮涌動;

1990年，以10萬元自有資金，張近東在南京寧海路租下一個不足200平方米的門面房，專營空調，蘇寧就此誕生;

2000年，張近東開始推進全國連鎖經營模式，并出資500萬元設立“蘇寧教育基金”;

2010年，蘇寧易購上線，張近東入選美國《財富》雜志“中國最具影響力的25位商界領袖”。

現在，又一個十年之期將走完，張近東對《環球人物》記者總結了創業感悟，也展望了機遇與挑戰并存的未來。“我感謝自己受到的大學教育，給了我更多知識儲備、更寬闊的視野，打開了思維局限，‘知識改變命運在我們這一代很多人身上得以實現。事實證明，你能看多遠，才能走多遠。”

從“四不”標準到互聯網轉型

1984年，我大學畢業，進入南京市鼓樓區工業總公司工作，每月工資55.7元。就在那一年，中共十二屆三中全會召開，提出中國城市經濟體制改革的中心環節是增強企業活力，這進一步加大了改革開放的力度。

我當時年輕，對未來有很多憧憬。受改革開放風氣的影響，我在工作之余還承攬空調安裝工程。在這個過程中，我發現大商場只負責賣空調，不管安裝，用戶買到的空調實際上只是“半成品”，回去怎么安裝是個大麻煩。我感覺這是一個商機，隨著改革的不斷深化，加上對空調市場的了解，我逐漸堅定了做這一行的決心。

1990年12月，我辭掉工作，在南京市寧海路租下了一個面積不足200平方米的門面，正式做起了空調生意。與當時的大商場不同，我的業務不只是把空調賣出去，還提供安裝等服務。

從第二年起，我們便成立了一支上百人的售后服務隊伍，不僅管送貨、安裝，還負責維修、保養，很多用戶就是沖著這些服務，才專門來我們店里買空調的。當時，我們還制定了一個“四不”標準：不吃用戶一口飯，不喝用戶一口水，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢。

1990年12月26日，蘇寧第一家門店在南京寧海路開業。

“夢想大篷車—蘇寧號”走遍全國，帶給孩子們歡聲笑語。

這樣干了兩年多，蘇寧在南京有了300多人的自營服務隊伍，在當時的中國家電行業是第一家。1993年4月，夏季還沒到，我們的銷售額就突破了9000萬元，占據了南京空調市場70%的份額。

之后幾年，蘇寧經歷了空調市場的白熱化競爭，確立了全國直營連鎖店的商業模式，從只賣空調轉為銷售綜合家用電器，直到在南京新街口開了第一家蘇寧大賣場。

2002年，蘇寧進軍北京，開始面對更加激烈的競爭。為了提升用戶體驗，那年“十一”黃金周，公司給賣場的每位清潔工發了3000元獎金，要求24小時保持衛生，結果清潔工每天擦7遍地，地板干凈得可以當鏡子照。那年我們在北京的營收達到5億元。6年后，集團銷售收入突破了580億元。

在連鎖實體店的黃金時代里，蘇寧曾經以平均每兩天開一家新店的速度擴張，但到了2009年，移動互聯網興起，電商對實體店構成了強勢挑戰，我們又開始了線上線下融合的互聯網轉型之路。

當時，互聯網經濟和實體經濟幾乎是兩個完全對立的概念，大家說得最多的就是前者對后者的“顛覆”和“取代”。但我認為互聯網只是工具，它會像陽光、空氣和水一樣滲透進社會中，最終成為“標配”，因此互聯網與實體并不沖突，關鍵是怎么去運用和駕馭。

實體企業的互聯網轉型是一條前無古人的道路，我們用了六七年時間才完成了整個過程：一方面將原有的線下資源和能力拓展到線上，開展數字化運營;另一方面讓融合后的互聯網技術反哺線下，推動實體業務流程和零售資源的升級。得益于轉型布局，蘇寧易購今年前三季度的歸母凈利潤為61.27億元，同比增長了812.11%。

回顧蘇寧28年的發展，重大轉型有兩次：第一次是從專業零售到綜合連鎖零售，第二次是從綜合連鎖零售到今天的智慧零售。如果說前20年的轉型創新只是在實體經濟范圍內，那么最近幾年的轉型創新就是在互聯網技術的推動下，由實體到虛擬，再到虛實融合。

只滿足于賺錢的企業不可能持久

家電行業是中國改革開放歷程中最具代表性的行業之一。早些年，國內消費者對外國品牌認可度比較高，但隨著中國制造業的不斷進步，中外產品質量越來越接近。

蘇寧的國際化布局是從2009年開始的，兩年前成立了國際總部。今年11月上海進博會期間，我們的海外采購訂單達到150億歐元，計劃將5000個海外品牌引入中國市場。

雖然商業版圖不斷擴大，但蘇寧的底色一直沒變，就是服務，這也是零售業的本質。我常說，服務是蘇寧唯一的產品。時代在發展，消費模式也不斷變化，高競爭、高技術、低毛利已經成為零售業的常態。但我認為零售商永遠不會被取代，因為銷售商品已經不再是我們的終極目標，為用戶提供高品質服務、滿足其更高的生活需求才是零售商的根本使命。互聯網或實體店也不是區分優劣的標準，未來的零售企業一定是線上與線下相融合的O2O模式。

這是一個瞬息萬變的時代，企業不能只關注眼前，一定要放眼長遠。我常跟新進公司的大學生講，人在年輕的時候要拼搏，不能太“佛系”，所謂“詩和遠方”只有靠拼搏才能實現。

只滿足于賺錢的企業，終會“錢聚人散”，不可能持久。偉大的企業必須建立在超越利益訴求的理念之上，要致力于人類社會的持續改善，并將這種理念寫進公司文化里。企業小的時候是個人的，大了是員工的、社會的。服務于消費者、服務于員工、服務于社會是蘇寧永恒的追求。

我們不會和別人搶掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金礦，發掘別人看不到的機遇。從這個角度上說，蘇寧最大的競爭對手是自己。

沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業

這些年的事實證明，搶占風口、制造概念不可能一勞永逸，靠資本輸血的企業更不可能持久。社會最終關注的還是那些腳踏實地，堅持基礎能力、核心能力建設的企業，認可的是那些有內功、有底蘊、有盈利模式的企業。中國民營經濟只有苦練內功、創造價值，才能找到最好的發展機遇。

人們常說“有什么樣的企業家，就有什么樣的企業”，我想這指的就是企業家這個群體所特有的精神。總結多年來的創業經驗，我認為企業家精神就是敢于走出自己的舒適區。任何一位在不斷變化的時代里、經歷過大浪淘沙的企業家，都具有這樣的精神和品格。

走出舒適區不是要另起爐灶、拼命折騰，而是要打破藩籬。沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業。當前的時代在快速變化，企業總是處在不確定的環境中，今天的優勢會被明天的趨勢代替，我們真正的對手不是同行，而是固步自封的傳統思維。企業要實現基業常青，必須立足行業與時俱進，把握趨勢迎接挑戰。

40年來，我們這一代企業家親眼見證了中國從貧窮走向富裕、從落后走向崛起的過程。今天的每一個人、每一家企業都是奮斗者，企業家不僅要成為企業創富的主體，更要成為造福于社會的主體，沿著國家的大政方針，積極推動經濟轉型、結構升級，為中國經濟高質量發展貢獻力量，義不容辭地參與到中華民族的偉大復興中來。