如何解決汽車維修企業的用人問題

江蘇/九山老妖

根據公安部交管局統計的數據得知，截至2016年底，全國機動車保有量已達2.9億輛，其中汽車1.94億輛。整個汽車后市場的規模也已經突破了萬億級別，政府管理部門的各項反壟斷政策也已紛紛落地實施。中國汽車后市場正在由“汽車消費”向“汽車服務”轉型，汽車服務產業鏈上各個細分市場都在快速增長，其中售后服務板塊最為迅猛。汽車維修企業連鎖發展模式和互聯網+趨勢已被更多的從業人員理解和接受，售后維修服務在中國汽車后市場的各個細分領域中似乎會率先迎來第一個春天。

正當我們的汽車維修企業的老板或高級管理人員擼起袖子準備大干一場時，回頭一看，背后的員工正不斷地離開，有的還是自己的“心腹愛將”。留住企業核心崗位人才，是汽車維修企業管理人員的首要任務。

員工離職原因分析

一、企業內有多少不匹配現象，就有多少抱怨

作為一個旁觀者，關于汽車維修企業用人問題，我們可以聽到許多抱怨。企業管理人員認為，企業要發展，控制成本是必要的，工資給你開那么高，企業還怎么賺錢，老板能愿意嗎。（員工）個個都是白眼狼，缺少報恩心，別人加點高工資立馬就跑了，想想當年沒有我收留你，你能有今天。企業的員工則認為，工資幾年不漲一點，福利待遇跟外面企業沒法比，工作環境又差。整天考核，壓力山大，搞得大家人際關系越來越緊張。個人發展問題先不說，沒錢咋改善家庭生活質量，出去找找說不定有更好的發展機會。

在這里我們發現一個規律，員工對企業的期望和企業給員工的回報不匹配。以下幾種狀況，我們在不少企業可以看到。

1.在員工為企業創造的價值多少的評估上，員工和管理人員存在很大的差異。有時是員工不了解整個人力資源市場的供求關系，高估了自己；有時是管理人員沒有注意到員工的成長，而低估了員工的貢獻。在這里管理人員和員工都要用發展的眼光看問題：汽車行業井噴年代早已過去了，汽車后市場人才缺口也不像以前那么大了；我們企業的一些優秀員工一直保持勤學好進的狀態，他們早已不是當年的小師傅了。就目前行業現狀來看，多數時候是因為雇主忽視了員工的成長變化，沒能及時調整工資和福利待遇導致了不匹配現象的出現。

2.對于工資福利待遇員工認為有不公平現象存在。此時員工對自己當前的收入還是滿意的，但是發現在組織內有些人可以獲得更多的回報，這不公平。企業內沾親帶故的員工多了以后，老板難免要對他們有所照顧，更有甚者，有的管理人員為了獲得擁護自己的“嫡系”部隊，人為制造出一些不公平現象存在。國人一直受到“不患貧而換不均”的傳統文化的影響，當員工認為他處于一個不公平的環境時，對于外面的世界的向往就會愈來愈強。

3.管理措施失敗導致員工的期望值被抬高，從而造成期望和回報不匹配。我們有些管理人員在制定績效考核方案時考慮不充分，給出大承諾。當月度或年度考評結果出來后，員工應得的收益大大地超出了他們的預算值，同樣也超出了員工早期的期望值（高出行業平均水平）。但是，此時我們的管理人員“為了企業利潤”，從不“愿賭服輸”反而是玩起了太極，耍起了無賴。心中念念有詞，“你拿到的工資已經高出行業水平好多了，我也沒虧待你，我給扣掉你一些，還是比別人多好多的，你還能咋地。”遇到這種情況，員工只能是“哥我暫且忍下，不要讓我等到機會”。員工的忠誠度就這樣溜走了。

員工和企業簽訂用工合同，向企業提供勞動服務，從企業獲得薪水和獎金等經濟收入，雙方是合作關系。當員工提出離職時，多數是因為他們認為付出和回報不匹配。

二、老的管理措施與新興勢力上不匹配

不經意間，職場上的生力軍已經是85后的一代，他們在職場上的諸多做法讓人看不懂。他們不太計較考評的好壞，不太在乎獎金的多少，卻無法接受上級甩“臉色”，處處想展示自己的與眾不同。他們只想做自己喜歡的、有意義、有用處的事情，在乎個人意志、個人隱私、不隨于主流價值觀。在他們眼中，世界上沒有什么值得尋找的意義，也沒有任何界限可以框住人，一切皆無限制，一切皆有可能。有時又讓人覺得這些年輕人缺乏實踐、眼高手低、不能吃苦。

美國社會心理學家馬斯洛將人類的動機分為5層：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。如果按照此理論理解，在我國85后的成長環境存在著先天的優勢，因此他們對生理需求和安全需求不敏感，而更看重社會需求、尊重需求和自我實現需求。當企業的回報只是在經濟收入上有所增加時，對85后的邊際效用就非常小了。

管理人員不了解職場上的這批新生力量，也沒有去研究他們的特點，還是執行老的一套管理方案。只是改革工資制度、每天都是績效考核，而忽略了企業文化的建設、團隊合作的培養。員工能夠得到的回報僅僅是經濟層面的，精神鼓勵、榮譽激勵、參與激勵幾乎沒有。最終結果是“怎樣都抓不住那些年輕人的心”。

三、員工的職業生涯規劃同企業的人力資源規劃不匹配

員工有個人的職業生涯規劃，企業有組織的人力資源戰略規劃，雙方有了交點，員工就和企業走到了一起。當這二者之間存在巨大差距時，離他們分手的時刻就不遠了。

有經驗的管理人員都知道，有一類人提出離職申請，公司是沒有必要挽留的。這類人才對自己的職業生涯有清晰規劃，積累哪些資源，提高哪些能力，他們早就做好了計劃，并且按部就班地實現著。他們是干大事業的人才，他們會創立或領導比現企業還要好的單位。也許短期內他的新工作的薪酬待遇、工作環境等各方面條件比原來的還要差，但這只是過渡階段。因此我們會看到，本來是一個車輛維修技術高手，非要轉到前臺做接待，向小姑娘學習接待技能。其實這只是這些“高人”的若干個計劃中的一部分。當他又想轉到倉庫做采購時，老板一定認為這個人瘋了，我不能再遷就他了，能干就干，不行就走吧。

我們必須承認業內確實存在不少高人，他們成功的經歷激勵著我們更多的同行。但是現實中更多的時候，我們遇到的是另外一種情形。某個維修廠的技術大拿，在廠里受到同事和客戶的追捧，如眾星捧月一般。于是乎，決定單干，自己開個廠算了，總會比現在賺得更多。可是開廠容易，賺錢難。當了“老板”后才發現自己有諸多不足之處。不懂財務知識，不會成本核算，賠錢賺錢是筆糊涂賬；不懂員工培訓和激勵，員工無積極性，換了一茬還是照樣不管事；不懂品牌建設，貪圖眼前利益，毀壞公司商譽；不知道分析市場環境、競爭對手和消費者，沒有客戶管理體系。焦頭爛額，最后發現其實自己還是個打工的，從來沒變，以前給修理廠老板打工，現在是給房東打工。變化的是以前有固定收入，現在是需要從家里取錢貼房東，雙輸的結局，修理廠少了個核心人才，員工多了個虧損企業。

總而言之，企業的現狀和員工的職業發展規劃不匹配，也是員工離職的一個重要原因。

汽車維修企業用人管理的建議

一、有效溝通是解決企業用人問題的基礎

溝通是人類組織的基本特征和活動之一。沒有溝通，就不可能形成組織和人類社會。溝通是維系組織存在，保持和加強組織紐帶，創造和維護組織文化，提高組織效率，促進組織不斷進步發展的主要途徑。溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。管理溝通是企業組織運行效率高低的一個重要影響因素，管理人員要花一半以上的時間進行溝通。

我們這里討論的溝通，不是把員工叫到自己的辦公室，像老子教育兒子一樣，一通政治課上完，啥問題沒解決，反而使員工的抱怨變得更多。對于管理人員需要掌握的信息，例如，對哪些問題不滿，有啥想法，有啥建議等，一點也沒得到。

實現有效溝通要注意以下幾點：（1）有效的溝通取決于溝通者對話題的充分掌握，而非措辭的甜美。溝通前要做好準備工作，這次談話你期望了解哪些情況，打算傳達哪些信息給員工，都要事先考慮一下。（2）關注細節，選擇合適的溝通時間和場合，可以選擇一些特殊的日期，例如員工生日、入職紀念日、公司店慶日、年底考評；也可以選擇員工獲得某項大賽冠軍后的慶功宴期間，或是搞砸了某次維修業務的總結會后；可以嘗試選擇運動場、公園、餐廳等非工作場合。（3）溝通最重要的一條是聆聽，做一個好聽眾，鼓勵別人說說他們自己，多傾聽，少評論；溝通時管理人員要擺正位置，讓員工感覺到雙方是平等的交流，解除他們的心理防御，達到暢所欲言的效果。

二、權變是解決企業用人問題永遠不變的原則

管理人員在管理活動中會涉及許多因素，而每一個因素都經常處于動態之中。各種復雜管理因素的聯系和影響，決定了管理行為不存在一成不變的固定模式，也不可能一勞永逸。管理人員的思維必須適應主客觀各種要素發展變化的需要，適時調整和修正原來的行為。隨著變化了的客觀實際，快速應變，盡力在動態中尋找“最優方案”。

通過有效的溝通，管理人員已經獲得以下信息：在員工眼里公司內部是否存在不公平現象，公司的回報是否達到員工個人的期望；也理解了85后新生力軍的新需求；同樣也了解到員工的職業生涯規劃和公司的人才戰略規劃的匹配度。管理人員應該據此迅速做出調整，包括個別員工的薪資待遇、整體的考核方案、團隊文化建設等一切可以減少不匹配現象出現的措施。管理人員還應該加強學習，除了學習會計報表、市場營銷等知識，還應該學習組織行為學方面的知識，研究一下組織內85后新生力軍的行為特點，了解人力資源市場大環境的變化，調整改進公司具體計劃和制度以匹配組織的整體戰略。對于那些胸懷大志的人才，要盡早想出后備方案，降低核心成員離開對企業的影響。

具體的建議：根據企業當地人力資源市場現狀，制定企業內部人力成本的標準（市場平均值的百分比），但是公司內部必須維持公平。參考公司的長期戰略規劃，制定公司核心崗位的具體用人計劃，例如人員流動率應目標、人才梯隊比例及儲備人員目標、員工的忠誠度目標等。有了具體管理目標，才會找出實現的辦法。企業內部建立溝通渠道和機制，出現用人方面的沖突時，把握好權變原則，根據了解到的最新反饋信息，對關鍵點（薪資標準及考核方案、崗位）迅速做出調整，在組織績效和員工滿意度間找到新的平衡點，化解矛盾或誤解。在組織內根據員工的職業發展規劃調整企業的留人策略，加薪、升職、給股權都是可選擇的措施，還可以用企業使命和愿景留人。

三、培訓是解決企業用人問題最大的保障

培訓是一種有組織的管理訓誡行為。為了達到統一的科學技術規范、標準化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標。

通過企業或員工履行教育培訓的責任和權力，可達到一個多贏的效果。首先，企業可以適應外部環境的發展變化。新能源汽車技術、互聯網+商業模式、連鎖經營模式等外部環境的變化推動著汽車維修企業參加必要的培訓。其次，培訓可以滿足員工自我成長的需要。員工希望學習新的知識和技能，希望接受具有挑戰性的任務，希望晉升，這些都離不開培訓，因此，通過培訓可增強員工滿足感。再次，培訓可以提高企業績效。員工通過培訓，可在工作中減少失誤，降低因失誤產生的成本。同時，員工經培訓后，隨著技能的提高，提高工作質量和工作效率，提高企業效益。最后，培訓可以了解更多人力資源市場信息。通過培訓，企業可以了解行業內某個崗位的平均技術水平、薪酬標準、供需關系等。通過培訓，員工可以避免自我膨脹或是獲得信心。信息透明后，前文中提到的那些技術大拿就不會盲目地創業，行業會多幾個工匠大師，少一些不合格的企業老板。

企業獲取必要人才的途徑一是外部聘用、一是內部培養。內部培養的人才忠誠度和適應性更強。有些核心崗位也可以采用先外聘再重點培養的方式。培訓工作在管理工作體系中是屬于不著急但是很重要的范疇。培訓不能幫助管理人員解決一些突發的、緊急的用人問題，但是企業未來的用人會存在多少問題取決于當下的培訓投入。

展望，汽車維修企業用人管理的目標

俗話講“麻雀雖小，五臟俱全”，汽車維修企業也是一個商業單元，內部職能部門名義上可以不設立，但是實際工作職能必須要良性運行。企業老板或高級管理人員如果遇到用人危機時，不要去怨天尤人，而是應審視自己的商務管理措施是否合理。企業的內部在用人問題上有多少不匹配現象存在，當企業不存在不匹配現象（或很少）時，也許就是我們經常提到的“內部工作已經理順了”的狀態。

企業管理人員應該想盡一切辦法留住那些可留住的人才，推動那些留不住的人才盡早離開。但是，處理用人問題時，要保證底線，就是不能傷了和氣。