海底撈，你值得被原諒嗎？

范鵬

近日，在短短24小時之內(nèi)，朋友圈連續(xù)被兩波信息刷屏。第一波是曝光海底撈兩家門店衛(wèi)生問題，后廚老鼠滿地跑、洗碗池洗垃圾桶，火鍋漏勺掏下水道，一系列場景簡直是觸目驚心，這跟海底撈以往精致的服務形成了鮮明的反差。第二波是夸獎海底撈危機公關(guān)做的好，在海底撈被爆出食品安全問題三個小時后，這家知名餐飲企業(yè)給出了一個堪稱“危機公關(guān)范本”的聲明，概括為“這鍋我背，這錯我改，員工我養(yǎng)”；其中第六條明確提到，兩家涉事店的員工無需恐慌，全部責任由公司董事會承擔，更是贏得一片掌聲。萬萬沒想到，海底撈的回應聲明一經(jīng)發(fā)布，原本的民怨沸騰卻有很多被扭轉(zhuǎn)為了“還是選擇原諒它吧”。霎時間，輿論的焦點似乎發(fā)生了改變，大家紛紛議論的是海底撈的公關(guān)技巧多么高超，更諷刺的是，海底撈后廚問題被曝光后的第一個交易日，其創(chuàng)始人張勇夫婦實控的頤海國際股價上漲2.45%，報4.6港元/股。

拋開輿論的方向，我們不禁會問，海底撈一直被奉為餐飲界的“神話”，如今卻被曝光食品衛(wèi)生隱患問題，而且場面如此不堪，讓很多人難以置信并憤怒，這就相當于飲食業(yè)的標桿出了問題啊，你是否值得被原諒？海底撈的管理模式一向被外界津津樂道，并且在《海底撈你學不會》一書中被標榜為“中國式管理”典范，如今又是哪個環(huán)節(jié)出了問題？成也蕭何，敗也蕭何，筆者認為海底撈的成功與危機都源于他的中國式管理。

一、中國式管理的范例

與麥當勞、肯德基等餐飲巨頭的標準化、流程化、規(guī)范化管理不同，例如，為了使企業(yè)理念“O.S.CV”（質(zhì)量、服務、清潔、價值）能夠在各個連鎖店餐廳中貫徹執(zhí)行，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，麥當勞的每項工作都做到了標準化、規(guī)范化，做到“小到洗手有程序，大到管理有手冊”，并且產(chǎn)品的質(zhì)量總是標準的、穩(wěn)定的，不管到全世界任何一家店去吃，都一定是一個口味。海底撈立足于東方文化的實質(zhì)和中國餐飲文化的特點，探索出了具有中國特色的管理模式。如果以麥當勞為代表的典型西方管理模式叩問海底撈，可以清晰地呈現(xiàn)出海底撈人治與隨機應變的管理特色，其管理要點有三個。

一是不計成本的人性關(guān)懷。在對的員工激勵上，海底撈幾乎不計代價地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍。為員工提供寄宿學校、有競爭力的薪酬、良好的集體居住環(huán)境，并且還賦予基層員工贈送菜品的權(quán)力。甚至，一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是被競爭對手挖走的。如果是小區(qū)經(jīng)理走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。然而，海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。如此高福利的人性關(guān)懷，給了員工強烈的歸屬感和榮譽感，自然也愿意為老板打拼，為客戶服務。

二是高度自治的組織文化。為了使得農(nóng)民出生的員工能夠成為合格的流水線工作人員，為了“雕刻”出員工的“模板行為”。海底撈營造了一種讓員工心甘情愿付出的氛圍，在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，活干一邊再干一遍，干完一百遍還得干一百零一遍，就是說當你閑著的時候你必須找活干不能閑著，哪怕地拖得比盤子還干凈。這樣的組織氛圍，讓其員工認為，在海底撈做久的人，都養(yǎng)成半夜三更回家的習慣，感覺到半夜三更回家才是對的，早回心里就有愧，總覺得有雙眼睛在盯著你，就覺得對不起公司，對不起這份工作。

三是超預期的服務體驗。在顧客服務上，通過“超預期”的服務為顧客提供極具沖擊力的體驗，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價。例如海底撈的洗手間里擺了很多物品，比如擦臉油、護手霜、啫哩水、牙膏、牙刷、剃須刀，甚至還有女孩子綁頭發(fā)的發(fā)卡，有些四星、五星的酒店里也不一定會擺這些東西。從洗手間出來，保潔員都會微笑問候，然后主動把水龍頭打開，倒洗手液，遞上擦手紙。這一連串的動作，說明海底撈的保潔員都有服務意識，能隨時幫助客人，甚至超越客人的需求。海底撈毫無疑問是走的高價路線，但正因為其服務上的人性化，再貴也有人排隊等著吃。

二、成功的邏輯

海底撈主要的考核指標是客戶滿意度，在管理上是信任式授權(quán)管理模式，張勇認為大多數(shù)人是有道德自律的，濫用權(quán)力的只是少數(shù)；如果監(jiān)控得法，濫用的人就更少。因此，授權(quán)就利大于弊，因為大多數(shù)員工感到受信任，受到激勵，工作會更努力，處理客人投訴會更有效，顧客滿意率也就更高。在商言商，管理是因地制宜的產(chǎn)物，海底撈的“中國式管理”能夠取得商業(yè)上的成功，有兩個必要條件。

其一，員工的自我驅(qū)動。海底撈在招聘上，偏好出生農(nóng)村的年輕人，這些人大多擁有比較艱苦的成長經(jīng)歷，無法獲得社會發(fā)展帶來的物質(zhì)享受。伴隨其經(jīng)濟地位的，是他們的社會地位，社會的遺忘、漠視甚至歧視無時無刻不在他們的生活經(jīng)歷里打下印記。所以，這群員工們渴望改變命運，渴望獲得尊重，渴望像城里人一樣生活。他們愿意為此付出，愿意承受奮斗過程中的艱辛，只要他們看得到希望。當老板用實實在在的成本為員工筑起“城市的生活”，勾勒出一個簡單的愿景時，員工自然會被觸動。如果再對員工施加一些關(guān)懷，滿足了農(nóng)民工們尋找存在感、歸屬感和認同感的強烈愿望，員工自然會對老板報恩，甚至會為企業(yè)鞠躬盡瘁。這一點，海底撈做到了，將員工當做顧客來服務，成為海底撈鮮明的企業(yè)文化。為主要來自農(nóng)村、家境貧窮的員工提供他們向往的有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長阿姨負責住宿管理；為員工的父母發(fā)養(yǎng)老金以代員工表示孝心和謝意等等。滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決了他們的后顧之憂。

其二，是消費者的代償心理。西方文化實際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對價。所以，在西方的服務業(yè)，服務員和顧客之間只是一種單純的交易關(guān)系，服務人員完成基本的服務即可，其在人格上并不會低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務該怎么辦？給小費！而東方文化實際上是一種縱向文化，其預設了一種縱向關(guān)系，如師徒、父子、長幼等等。于是，處于縱向關(guān)系中的我們，習慣性地把服務人員預設在了相對顧客更低的一個層次上。這實際上體現(xiàn)了社會的一種“代償心理”，即在工作、生活中習慣了無條件滿足上一層級角色的要求后，需要在一個場合由下一層級的角色無條件滿足自己。從這一意義上說，“超預期服務”就成為了市場突圍的利器。海底撈“變態(tài)”的服務體驗，讓消費者在這個過程中感受到被尊重，有地位，自然也會為這樣“尖叫”的服務點贊，并心甘情愿支付溢價。endprint

三、管理模式的硬傷

海底撈如此的管理模式，前期發(fā)展有成功的邏輯，卻也埋下了深深的隱患，存在難以治愈的硬傷。在對內(nèi)管理上，人性有余而規(guī)范不足，缺乏SOP（標準作業(yè)程序）和全面質(zhì)量管理，并且也缺乏這方面的考核，同時，缺乏足夠職業(yè)化訓練，埋下了員工行為“失控”的隱患，以至于員工用火鍋漏勺掏下水道的行為。在張勇看來，餐飲這個行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。所以在管理上，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，更強調(diào)非正式化管理，遵循的是這樣一種管理思想：管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術(shù)性。然而，在世界上真正做大做強的餐飲企業(yè)，例如肯德基、必勝客、subway等，無一不是有十分嚴苛的標準化管理體系的，哪怕是犧牲了某些個性化服務，只有這樣才能低損耗的“復制”，更重要的是，在整個流程管理上，保障了每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。

在對外服務上，重體驗而輕產(chǎn)品，作為一家餐飲行業(yè)的火鍋店，一直被外人津津樂道卻是服務，而非味道。隨著大量餐飲企業(yè)后知后覺都玩起了的“超預期體驗”，消費者代償效應遞減，海底撈這方面的優(yōu)勢也在被削弱，如果在產(chǎn)品上沒有足夠的特色，可取代性就越強。同時，海底撈的服務也在“變味”，例如很多員工認為應該主動跟客戶聊天會增長滿意度，在服務過程中就不斷地試圖找話題，這個度如果把握不好，要不就會造成服務員滔滔不絕讓客戶厭惡，要不就會造成找話題“硬聊”和“尬聊”，這其實都是過度服務的表現(xiàn)。有一段時間傳播很廣的《海底撈的服務有毒》的文章，讓全國網(wǎng)友都炸了，文中描述了一個人去吃火鍋，服務員看他“單身狗”太孤單，就在對面放了一個布娃娃的事件。很多網(wǎng)友在下面留言都描述了自己在海底撈吃火鍋時候的“囧境”，一位網(wǎng)友吃飯時服務員一直給她碗里夾菜，說她怎么吃得這么少。當然，提供服務時“熱心”是十分必要的，但是要根據(jù)顧客個人特質(zhì)來察言觀色，以提供“定制化”的服務，這對服務員天賦要求則太高，做不好就變味了，這也是海底撈服務模式的硬傷。

四、清晰的未來之路

拋開海底撈值不值的原諒這個價值觀問題，要實現(xiàn)管理上的破局，海底撈管理者需要多一些“新零售思維”，即要回歸商業(yè)的本質(zhì)：以心為本為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務和產(chǎn)品。產(chǎn)品和服務缺一不可，這才會有真正好的體驗，消費者為體驗買單。正如一位主打農(nóng)產(chǎn)品的零售大佬說的一樣，“我們不是要占據(jù)消費者的錢包和廚房，而是消費者的心”。如果不能回歸商業(yè)的本質(zhì)，繼續(xù)舍本逐末地重服務而輕質(zhì)量，海底撈必然會與未來漸行漸遠，“老鼠門”事件也不會是最后一次。

當然，海底撈積累的優(yōu)勢也不是這么輕易瓦解的，作為餐飲業(yè)的標桿，其實張勇要思考的問題并不復雜，一是如何把產(chǎn)品特色和質(zhì)量做起來，成為味道一流火鍋的代表，而不只是服務一流。正如“羅輯思維”一直提倡的“雙眼論”，即圍棋有一個基本規(guī)則：一塊棋，如果只有一只“真眼”，就是死棋；如果有兩只“真眼”，則是活棋。放到商業(yè)上就是建立起兩項相互促進的競爭優(yōu)勢，比如，亞馬遜的一只眼是電商，另一只眼是云計算；蘋果的一只眼是硬件，另一只眼是軟件系統(tǒng)IOS；京東，一只眼是電商，另一只眼是快遞業(yè)務。幾乎所有成功的大公司，都有這樣的兩只眼，兩個絕活和優(yōu)勢。海底撈已經(jīng)有了“服務”這一只“眼”了，在加上“產(chǎn)品”這一只眼，競爭優(yōu)勢就會牢牢把握住。

第二，引入標準化管理體系，對內(nèi)規(guī)范化，對外個性化。在管理上，通常有兩種方式，一是“管理前傾”，即管理過程，介入到流程的每一關(guān)鍵節(jié)點，建立起SOP。二是“管理后置”，即管理結(jié)果，只關(guān)注效果，并不介入過程，比如客戶滿意度。海底撈顯然在管理后置上做的有余，而管理前傾上做的不足。如果兩種方式能夠?qū)崿F(xiàn)均衡，則能在標準化管理和非標準化管理之間找到最佳的協(xié)同，才能驕傲地對外界說“海底撈你學不會”。endprint