關(guān)鍵指標考核是對內(nèi)設(shè)機構(gòu)績效管理的金鑰匙
——某銅冶煉廠對內(nèi)設(shè)機構(gòu)實行關(guān)鍵績效指標考核管理的調(diào)查與研究

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，其指標體系的構(gòu)建、考核辦法的制訂以及考核分配的落實，是績效管理的難點和重點。許多企業(yè)由于認識和理解上的問題，致使績效管理流于形式，收效甚微。以下通過某集團公司銅冶煉廠對內(nèi)設(shè)機構(gòu)關(guān)鍵指標考核管理的探討與研究，進一步全面認識和理解企業(yè)對內(nèi)設(shè)機構(gòu)績效管理指標的選擇、考核辦法的制訂及考核分配的內(nèi)涵和意義。

案例說明

該銅冶煉廠是某國有企業(yè)集團的下屬子公司，主要承擔電解銅生產(chǎn)，其內(nèi)設(shè)機構(gòu)包括七個車間和五個部室。近年來由于績效管理不到位、不徹底，加之有色金屬行業(yè)產(chǎn)能過剩，價格低迷，單位虧損嚴重，面臨關(guān)門停產(chǎn)的被動局面。

在嚴峻的困境面前，該廠經(jīng)過冷靜分析后一致認為，如果關(guān)門停產(chǎn)，虧損會更加嚴重，企業(yè)更加難以維繼和生存。因此，必須從內(nèi)部管理入手，挖掘內(nèi)部潛力，通過降低成本和提質(zhì)增效等措施，尋找突破口。于是，2016年該廠提出了“止滑、扭虧、增盈”的奮斗目標，以實施“自主經(jīng)營、自負盈虧、自控風險、自我約束、自我發(fā)展”的五自經(jīng)營為契機，以強化績效管理為突破口，決心徹底改變以往績效管理管和不管沒兩樣的被動局面。具體做法是：

在全面系統(tǒng)梳理修改績效管理實施辦法和專項考核辦法的基礎(chǔ)上，首先把眼睛聚焦到考核指標上，從原來考核內(nèi)設(shè)機構(gòu)的眾多考核指標中反復(fù)篩選、甄別和研究，分析查找影響企業(yè)發(fā)展和造成虧損的致命性指標，最終確定了“加工成本”、“產(chǎn)量任務(wù)”、“實物勞動生產(chǎn)率”三個關(guān)鍵指標，作為廠考核各內(nèi)設(shè)機構(gòu)績效的突破口和重中之重。

徹底改變以往所有指標都考核，對績效指標水平的改善沒有作用的被動局面。加大以上三項關(guān)鍵指標在內(nèi)設(shè)機構(gòu)績效工資分配中的影響程度，使三項指標中的任何一個指標的好壞都成為直接影響員工績效工資收入水平的杠桿。將指標權(quán)重由原來的全部考核指標共享，調(diào)整為由以上三項關(guān)鍵指標全部占用；再根據(jù)三項指標的重要性進行分配，即加工成本占70%、產(chǎn)量任務(wù)占15%、勞動生產(chǎn)率占15%。其他相關(guān)指標不再占用權(quán)重，明顯突出關(guān)鍵指標在績效工資分配中的主導(dǎo)作用。如某車間新舊指標權(quán)重分配情況詳見表1。

具體考核按以下辦法執(zhí)行：加工成本指標按季度考核，完不成計劃，高于計劃3%以內(nèi)，按比例扣罰；高于計劃3%以上，否決成本利潤單元績效工資。產(chǎn)量任務(wù)按月度考核，完不成計劃，低于計劃5%以內(nèi)，按比例扣罰；低于計劃5%以上，否決產(chǎn)量任務(wù)單元績效工資。實物勞動生產(chǎn)率按半年考核，完不成計劃，低于計劃5%以內(nèi)，按比例扣罰；低于計劃5%上，否決勞率單元績效工資。以上三項指標累計完成，所扣績效工資按90%補回。

對其他指標實行專項考核。將全部權(quán)重賦予關(guān)鍵指標后并不意味著其他指標就不考核或可以不管，而是將其列入專項考核辦法，根據(jù)其與三項指標的關(guān)聯(lián)程度，在原來基礎(chǔ)上以倍份增量加大了考核數(shù)額，其力度與關(guān)鍵指標考核正相關(guān)。

在具體考核落實中，該廠一方面直接考核問題指標所在的責任機構(gòu)，內(nèi)設(shè)機構(gòu)考核直接責任者；另一方面將各車間指標完成情況與相關(guān)管理者聯(lián)動掛鉤考核，對影響全廠績效的指標考核實行廠和車間分管領(lǐng)導(dǎo)、班組長及機關(guān)主管部門領(lǐng)導(dǎo)連帶追究責任。

以上指標體系和考核權(quán)重、考核辦法確定后，新《辦法》從2016年1月1日起推行實施，并進行嚴格考核分配，引起了全廠各內(nèi)設(shè)機構(gòu)及全體員工的高度重視。全廠上下強化管理、杜絕浪費、提質(zhì)增效蔚然成風，勞動、人事、分配三項制度改革全面深化，取得實質(zhì)性進展。2016年該廠主產(chǎn)品電解銅變動加工成本降低26.35%，全員勞動生產(chǎn)率提高5%，當年實現(xiàn)扭虧為盈。2017年，該廠以“轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)職能、轉(zhuǎn)作風”為統(tǒng)領(lǐng)進一步深化內(nèi)部改革，成本考核指標在原有基礎(chǔ)上平均下調(diào)20%。全年有望超額完成集團下達的利潤指標。

分析與研究

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)能否生存和發(fā)展，取決于企業(yè)自身的競爭力，尤其是核心競爭力，而核心競爭力的產(chǎn)生和形成，取決于企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和內(nèi)部管理機制的活力。該廠在難以生存的條件下，首先變革的是績效管理，可謂找到了問題的癥結(jié)，給企業(yè)帶來了發(fā)展生機。

關(guān)鍵指標的確定，切中了企業(yè)問題的要害。對于嚴重虧損的企業(yè)來講，最大的問題就是成本費用問題。該廠績效管理始終咬住“加工成本”、“產(chǎn)量任務(wù)”和“勞動生產(chǎn)率”三項指標，使三項指標相得益彰，從而產(chǎn)生了乘數(shù)效應(yīng)。

關(guān)鍵指標的能量，決定了績效管理的成敗。在以往的績效管理中，以上三項指標同樣都在考核之列，但作用不明顯，問題就出在賦予三項指標的能量過小，使三項指標沒有發(fā)揮出應(yīng)有的威力，從而導(dǎo)致績效管理的導(dǎo)向和指揮棒作用得不到應(yīng)有發(fā)揮，甚至使企業(yè)失去應(yīng)有的發(fā)展良機。該廠將100%的權(quán)重全部賦予以上三項指標，使關(guān)鍵指標名副其實、名正言順，真真發(fā)揮了三項指標應(yīng)有的作用。

考核辦法的科學性，是實施績效管理的重要手段。該廠將三項關(guān)鍵指標與各內(nèi)設(shè)機構(gòu)員工的全部績效工資分權(quán)重掛鉤，并實行否決制度，確保了關(guān)鍵指標的管理能夠生根、開花和結(jié)果。同時，將其他相關(guān)指標加大考核力度，與關(guān)鍵指標相符相稱，從不同角度和方面保護和促進了關(guān)鍵指標的提升和優(yōu)化。

嚴格的考核分配和落實，是落實績效管理的重要手段。績效管理是制度管理的重要組成部分，在制度面前必須做到人人平等。在考核分配中，該廠不講情面，狠抓落實，有效促進了績效指標的改善和提升，收到了事半功倍的效果。

表1 某車間新舊指標權(quán)重分配情況

借鑒意義

績效管理是一項系統(tǒng)工程，它既包括指標體系的構(gòu)建、又包括考核辦法的制訂和日常考核管理；既包括組織層面、又涵蓋員工個體，同時又要切合企業(yè)實際和生存、發(fā)展的需要。因此，企業(yè)績效管理必須注意和做好以下工作：

指標體系的構(gòu)建、考核辦法的制訂、考核權(quán)重的分配以及嚴格的考核分配兌現(xiàn)，是績效管理的難點和重點。在指標體系的構(gòu)建中，首先是要甄別和選擇關(guān)鍵指標，同時按照與關(guān)鍵指標的關(guān)聯(lián)程度梳理和確定保障性指標。所有指標的確定一定要精少實在、明確可度，既可以解決問題，又可以量化考核；其次，是考核辦法的配套制訂，其權(quán)重的分配要和指標的關(guān)鍵度相符相稱，讓關(guān)鍵指標發(fā)揮關(guān)鍵作用，保障性指標按照保障程度依次發(fā)揮作用；再次是考核分配落實。如果考核分配落實不徹底，績效管理也就成為形式。

績效管理必須同時發(fā)揮組織和員工兩個積極性。事實說明，關(guān)鍵指標企業(yè)對內(nèi)設(shè)機構(gòu)考核管理的金鑰匙。當然，組織績效的改善和提升，是其各內(nèi)設(shè)機構(gòu)及其下屬班組、員工共同努力的結(jié)果，員工績效是構(gòu)成組織績效的基礎(chǔ)。在注重內(nèi)設(shè)機構(gòu)績效指標考核管理的同時，也不能偏廢員工績效管理。

績效管理需要切合實際，與時俱進，不斷創(chuàng)新和發(fā)展。績效管理必須有針對性地解決關(guān)鍵績效指標存在的問題。在企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段和不同條件下，績效管理有不同的重點；就績效指標本身而言，其水平?jīng)]有最好，只有更好。因此，績效管理的歷史就是一個循環(huán)往復(fù)，不斷探索、不斷創(chuàng)新和發(fā)展的過程。