有色國企減肥瘦身方法論

國企“肥胖”現(xiàn)狀及病因診斷

醫(yī)學(xué)上講的肥胖，就是脂肪多余。一般用身體質(zhì)量指數(shù)（也稱體重指數(shù)）來衡量，質(zhì)量指數(shù)超標(biāo)就算肥胖，達(dá)到中度及以上屬于“肥胖癥”。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，也存在“肥胖”一類。一個(gè)眾所周知的事實(shí)，國有企業(yè)的組織管理相對于非國有企業(yè)而言，最大的特征就是不同程度上存在“肥胖”問題。國企的“肥胖”主要表現(xiàn)在：管理層級過多，組織機(jī)構(gòu)偏龐大甚至臃腫，定崗定編失控，冗員經(jīng)年堆積。

管理層級：中央大型企業(yè)法人層級最長的達(dá)到17級，管理層級最長的達(dá)到8級。中央大型企業(yè)素有“十部百局千處萬科”之說，這就是4級，加上“工段級”和“班組”級，有的企業(yè)還會(huì)設(shè)一個(gè)“副局”和一個(gè)“副處”的管理層級，一共8級。而一流跨國公司管理層級一般為3～4級，優(yōu)秀民營企業(yè)管理層級只有2～3級。

職能管理機(jī)構(gòu)：大型國企總部職能管理部門多達(dá)20余個(gè)，比如某大型能源集團(tuán)公司，設(shè)有辦公廳、政策研究室、發(fā)展計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、企業(yè)改革管理部、人事部、科技部、法律部、資本運(yùn)營部、安全管理局、能源管理與環(huán)境保護(hù)部、工程部、礦區(qū)管理部、物資裝備部、信息化管理部、外事局、審計(jì)局、監(jiān)察局、思想政治工作部、離退休工作部、機(jī)關(guān)服務(wù)局、維穩(wěn)辦公室等23個(gè)所謂的職能管理部門，這還不包括工會(huì)和共青團(tuán)等群團(tuán)工作管理機(jī)構(gòu)，看看設(shè)置的這些機(jī)構(gòu)，哪里還是企業(yè)，分明是一級政府。而一流跨國公司，真正的職能管理機(jī)構(gòu)一般不會(huì)超過5個(gè)，優(yōu)秀民營企業(yè)的職能管理部門一般不超過10個(gè)。

定崗定編：國企定崗定編存在較大隨意性，原則性不強(qiáng)，科學(xué)依據(jù)不足。主要表現(xiàn)在：因人設(shè)崗，一事一崗，崗位設(shè)置過細(xì)，許多崗位工作負(fù)荷偏低。與一流跨國公司和優(yōu)秀民營企業(yè)相比，國企崗多人多簡直令人難以想象。舉幾個(gè)例子來說，中國石油天然氣集團(tuán)公司員工總數(shù)達(dá)到158.95萬，2015年人均營業(yè)收入為18.83萬美元；而埃克森美孚員工數(shù)量只有7.56萬人，人均創(chuàng)造營業(yè)收入325.71萬元。兩家企業(yè)在2016年世界最大500家企業(yè)《財(cái)富》榜單中分別位列第3名（營業(yè)收入2992億美元）和第6名（營業(yè)收入2462億美元），前者員工數(shù)量是后者21倍，后者人均營業(yè)收入?yún)s是前者的17倍之多。同屬于大型黃金集團(tuán)上市公司，分析2015年年報(bào)數(shù)據(jù)，紐蒙特礦業(yè)（美國）2015年員工人數(shù)16643人，人均創(chuàng)利30463美元；民營企業(yè)紫金礦業(yè)員工人數(shù)19011人，人均創(chuàng)利11339美元；中金黃金屬于國有資本絕對控股公司，員工人數(shù)29283人，人均創(chuàng)利805美元，員工人數(shù)分別是紫金礦業(yè)和紐蒙特礦業(yè)的1.54倍和1.76倍，而人均創(chuàng)利卻只有紫金礦業(yè)的7%，不到紐蒙特礦業(yè)的3%。國企鞍鋼集團(tuán)與民企沙鋼2015年鋼鐵產(chǎn)量同為3000多萬噸，但是鞍鋼集團(tuán)擁有16萬員工，沙鋼集團(tuán)全員才3萬多人，鞍鋼集團(tuán)上市公司鞍鋼股份2015年虧損42億元，而沙鋼集團(tuán)盈利19億元。管中窺豹，國企冗員堆積人浮于事之嚴(yán)重由此可見一斑。

國企“肥胖”產(chǎn)生的根源在國有管理體制。國企本質(zhì)上屬于營利性經(jīng)濟(jì)組織，之所以出現(xiàn)冗員堆積人浮于事的“肥胖癥”，根本原因在于脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國有管理體制：政企不分、盈利主體責(zé)任缺失、企業(yè)負(fù)責(zé)人非市場化選任、人力資資源非市場化配置。相比現(xiàn)代企業(yè)組織和人力資源管理而言，國企沿襲傳統(tǒng)的“組織人事”管理思維，不僅講求“事有人做”，更注重“人有事做”，實(shí)踐中忽視人力資源“配置”，強(qiáng)調(diào)人員“安置”，結(jié)果就是不斷增加管理層級、增設(shè)管理機(jī)構(gòu)、因人設(shè)崗定編，最終導(dǎo)致國企深陷“肥胖”不堪重負(fù)。

對經(jīng)濟(jì)組織而言，所謂的“人多好辦事”不過是一種謬論。國企作為擁有資源先天優(yōu)勢的企業(yè)群體，更好地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和更多地實(shí)現(xiàn)就業(yè)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹５珖蟛皇谴壬茩C(jī)構(gòu)，不僅要努力實(shí)現(xiàn)包括人力資源在內(nèi)的各種生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，而且有責(zé)任實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效率的運(yùn)營和健康發(fā)展。如果以犧牲效率、降低企業(yè)盈利能力乃至削弱市場競爭力為代價(jià)過度強(qiáng)調(diào)安置性就業(yè)，顯然有悖企業(yè)發(fā)展規(guī)律。

實(shí)踐證明，“肥胖癥”導(dǎo)致國企決策效率低，執(zhí)行力弱化，組織運(yùn)營成本和人力成本居高不下，盈利能力偏弱，市場競爭力下降，危害種種，已嚴(yán)重制約國企的良性運(yùn)營和發(fā)展。毫無疑問，要健康必先減肥，必須針對國企“人浮于事”的“肥胖癥”，實(shí)施“減肥瘦身”手術(shù)，以“壯士斷腕”的勇氣和決心，把企業(yè)多年積累下來的冗員精減下去。

九大方法推進(jìn)國企“減肥瘦身”

國企改革難，國企“減肥瘦身”難上加難。國企改革三十多年，深層次的問題很難破解，對于諸如機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的這樣的“頑癥痼疾”，不少國企干脆選擇回避，能繞則繞，能推則推，能拖則拖。都說國企機(jī)構(gòu)臃腫人浮于事必須改革，可給人的感覺就是“弓已拉箭難發(fā)”。一方面，國企“減肥瘦身”往往涉及機(jī)構(gòu)撤并、崗位調(diào)整以及減人裁員，會(huì)觸碰方方面面的既得利益，容易激化矛盾遭遇抵觸乃至引發(fā)沖突；另一方面，缺乏科學(xué)有效的“減肥瘦身”方法也是一個(gè)重要原因。實(shí)施國企“減肥瘦身”手術(shù)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以需要進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，周密部署，協(xié)調(diào)推進(jìn)，尤其是要針對管理層級、管理機(jī)構(gòu)和定崗定編三大層面，運(yùn)用九大方法對癥下藥，因企施策。

1.以扁平化管理思維壓縮管理層級

信息化工業(yè)時(shí)代取代傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代為增加管理幅度提供了最大可能性，同時(shí)，市場快速反應(yīng)機(jī)制對企業(yè)組織管理體系的執(zhí)行力和信息反饋速度提出了更高要求，所以國企組織管理扁平化是必然趨勢。

管理扁平化就是壓縮管理層級。國務(wù)院對中央大型企業(yè)提出了明確具體的目標(biāo)，要求3年內(nèi)將管理層級減至3至4級以下，法人層級10級以上的企業(yè)減少3至5級，法人單位減少20%。

壓縮管理層級和法人層級，一個(gè)明顯的“減肥”效果就是，每減少一個(gè)多余的層級，就可以刮去一層“多余脂肪”，減少一個(gè)管理層級的脫產(chǎn)干部，相應(yīng)減少一個(gè)管理層級的人工成本和管理費(fèi)用。國企哪一類員工冗員最嚴(yán)重，從結(jié)構(gòu)上分析就是各級脫產(chǎn)干部。國內(nèi)同樣規(guī)模的氧化鋁廠，民營企業(yè)山東信發(fā)鋁電集團(tuán)公司一個(gè)氧化鋁廠員工總數(shù)才1100人，中國鋁業(yè)公司在山東地區(qū)的一個(gè)氧化鋁廠光是管理干部就將近1100人，而且這1100名管理干部絕大多數(shù)都是脫產(chǎn)干部。國企脫產(chǎn)干部占員工總數(shù)的比例高達(dá)20%甚至更高，國企的效率和效益從何而來？“提高效率，先減干部”，這不僅是群眾的呼聲，更是企業(yè)發(fā)展規(guī)律使然。

2.以“大部制”整合歸并職能管理部門

發(fā)達(dá)國家的優(yōu)秀企業(yè)普遍已經(jīng)打破了“條條”式職能管理的“隔離墻”，走出了傳統(tǒng)職能管理體制的“囚牢”，走向了流程管理時(shí)代，而國企絕大多數(shù)至今還在職能管理體制的“囚牢”中轉(zhuǎn)圈圈。國企每一個(gè)法人層級一般都設(shè)有一個(gè)層級的機(jī)關(guān)及其職能管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部職能管理部門多則達(dá)20個(gè)以上，子公司、孫公司乃至一個(gè)廠礦基本都也上行下效設(shè)置對應(yīng)的職能管理部門。部門多了不僅扯皮多，而且導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員占比過高（達(dá)10%甚至15%），機(jī)關(guān)耗用過多資源，管理費(fèi)用居高不下。

要求國企跑步進(jìn)入流程管理時(shí)代不大現(xiàn)實(shí)，作為過渡階段，實(shí)行大部制，把緊密關(guān)聯(lián)的職能管理工作進(jìn)行整合歸并。譬如，“企業(yè)管理部”主要履行定額、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理、組織績效考核以及二級單位經(jīng)營管理層薪酬分配等管理職能，“組織部”履行所謂的“中層干部”選拔、考察、任用以及考核職能，“企業(yè)管理部”和“組織部”的這些管理職能，其實(shí)與人力資源管理密不可分，完全可以以“大部制”思維把原企業(yè)管理部、原組織部和原人事部的職能整合歸并，組建人力資源管理部。大部制這“一劑藥方”對于國企“減肥瘦身”的功效就好比撤并寺廟，寺廟減少了，方丈和和尚自然隨之減少。

3.以崗位復(fù)合化合并緊密關(guān)聯(lián)崗位

崗位復(fù)合系指將具有相互關(guān)聯(lián)性的幾項(xiàng)工作并入一個(gè)崗位，使“一事一崗”變成“多事一崗 ”。現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)，一方面，員工知識和技能有較大程度的提高，給崗位合并提供了可能；另一方面，企業(yè)對管理效率的追求，給崗位合并也提出了更高的要求，導(dǎo)致崗位復(fù)合化成為一種趨勢。譬如，把原鉗工、焊工、管道工和電工四個(gè)崗位復(fù)合成一個(gè)維修工崗位，通過培訓(xùn)讓上崗人員成為復(fù)合型技能人才，這樣既可解決因崗位設(shè)置過細(xì)造成的崗位工作負(fù)荷總體偏低、忙閑不均勻以及崗位之間的協(xié)作障礙，又能有理有據(jù)實(shí)現(xiàn)精簡鉗工、焊工、管道工和電工等生產(chǎn)輔助人員的目的。

4.對標(biāo)一流確保定崗定編標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性

任何一個(gè)行業(yè)都有內(nèi)部管理相對優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)，國際一流企業(yè)、國內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)以及深化國企改革的排頭兵，它們的定崗定編相對要精簡許多，與這些企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，不失為一條化解冗員的有效路徑，或者至少可以明晰并崗減編的努力方向。

5.實(shí)行管理崗位副職兼崗

副職偏多是中國行政管理體系的一大特色，國有企業(yè)與政府部門幾乎同出一轍，每一個(gè)局、處、科乃至工段和班組，除設(shè)有一個(gè)正職以外，副職少則1個(gè)，多則5個(gè)以上。單位把工作安排給了部門正職，部門正職分配給副職，副職直接一轉(zhuǎn)手甩給了下屬崗位。在這個(gè)過程中，副職充當(dāng)?shù)耐耆褪且粋€(gè)“二傳手”。實(shí)行 “管理崗位副職兼崗”可以達(dá)到一箭雙雕的“減肥效果”，一方面，副職同時(shí)兼任本部門一個(gè)具體崗位，不再當(dāng)甩手掌柜，不再做“二傳手”，可以減少不少脫產(chǎn)干部，另一方面副職兼任本部門一個(gè)具體崗位，承擔(dān)具體工作，也能減少不少管理崗位及編制。

6.采取“限高”政策嚴(yán)控“三高”比例

國企冗員實(shí)際上屬于結(jié)構(gòu)性冗員，也就是說各類人員構(gòu)成不合理，尤其是前文提及的“三高”（管理人員占比偏高、后勤服務(wù)人員占比偏高、政工和群團(tuán)人員占比偏高）問題。不少國有企業(yè)的管理人員、后勤服務(wù)人員以及政工群團(tuán)工作人員合計(jì)占比超過40%，這個(gè)比例達(dá)到同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的二倍以上，所以必須對標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，采取“限高”政策，嚴(yán)控“三高”比例，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，充實(shí)一線隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍構(gòu)成的科學(xué)化。

7.實(shí)行崗位承包

企業(yè)里面有些崗位比較特殊，屬于值守看護(hù)性質(zhì)，工作比較輕松但需要有人24小時(shí)值守，而且工作地點(diǎn)偏遠(yuǎn)而又分散。這樣的崗位按照通常的倒班作業(yè)方式和八小時(shí)工作制，占用較多編制自不必說，連人員上下班接送都是一個(gè)問題。所以本著雙向自愿的原則有條件實(shí)行崗位承包，實(shí)踐證明是一個(gè)雙贏之舉。

8.對弱勢群體實(shí)施公益托底安置

由于體制原因，國企冗員有一部分屬于遺留問題，比如傷殘病弱這一部分弱勢群體。所以國企優(yōu)化定崗定編須基于“有‘理’優(yōu)化、有‘情’安置”的原則，體現(xiàn)一定的“柔性”。對于受過工傷、有慢性疾病、身體殘疾、家庭生活困難，不夠病退和提前退休條件，難以從事生產(chǎn)一線操作崗位和維修工種工作的員工，有必要考慮提供公益性托底安置，安排這些人員從事力所能及的工作。

9.設(shè)立候補(bǔ)崗位推進(jìn)柔性減員

按照科學(xué)的方法對國企定崗定編進(jìn)行優(yōu)化之后，會(huì)析出一部分富余人員，這些員工既不能通過崗位競爭方式獲聘正式崗位工作，又不符合公益托底安置條件，則進(jìn)入“候補(bǔ)”通道。候補(bǔ)性崗位，將作為正式編制的“替補(bǔ)”，在正式編制缺員需要遞補(bǔ)時(shí)，通過競爭方式轉(zhuǎn)為正式編制，也可以根據(jù)國家政策和企業(yè)的有關(guān)規(guī)定選擇性退出。候補(bǔ)期間依然可以參加技能培訓(xùn)，也可以原崗工作，但薪酬待遇須適當(dāng)降低。實(shí)踐證明，崗位候補(bǔ)柔性減員的“減肥”效果，雖然不如剛性裁員立竿見影，但它可以給候補(bǔ)性崗位人員帶來一種無形的持續(xù)性壓力，有利于鏟除“南郭先生”的生存土壤，是實(shí)現(xiàn)國企富余人員要么積極轉(zhuǎn)崗要么主動(dòng)退出的有效路徑。