培育和提升企業核心競爭力的理論與現實研究

伍茜溪

(楚雄師范學院經濟與管理學院，云南 楚雄 675000)

中國經濟發展進入下行通道，2011―2016年GDP增長率分別為9.5%、7.7%、7.7%、7.3%、6.9%、6.7%，研究表明生產要素配置扭曲、有效供給不足是阻礙經濟發展的主要原因。為了提高供給結構適應性和靈活性，提高全要素生產率，2015年中央確定了以供給側結構性改革為主線引導經濟發展的方向，2016年以去庫存、去產能、去杠桿、降成本、補短板作為供給側結構性改革的五大任務目標；2017年是供給側結構性改革的深化之年。企業作為經濟運行的主體，作為振興實體經濟的中堅力量，是供給側結構性改革的主角，面對復雜多變的營商環境，企業的變革和發展也面臨嚴峻挑戰。所以，企業必須培育和提升核心競爭力，才能具有競爭優勢，實現可持續發展。

從20世紀50年代開始就有學者研究企業能力在企業競爭優勢中的作用。以能力為基礎的競爭范式日益興起，并在企業管理實踐中卓有成效，是企業持續發展的強大生命力。而在戰略管理領域提出核心競爭力這一概念，是普拉哈拉德與哈默在1990年首次提出，至此，核心競爭力成為企業獲得競爭優勢的源泉。企業要保持在行業中的持續優勢，就應該有效地培育核心競爭力。于是，我們首先在理論方面綜述核心競爭力的研究成果；其次，探討在深化供給側結構性改革過程中，如何培育和提升企業的核心競爭力。

一、企業核心競爭力理論綜述

1990年，普拉哈拉德與哈默在美國《哈佛商業評論》上發表《企業核心競爭力》，首次提出企業核心競爭力這一概念，掀起了企業競爭戰略理論的變革和研究熱潮。在最近的幾十年，資源、技術能力、核心競爭力等術語不斷出現在經濟學和企業管理文獻之中，表明以能力為基礎的競爭范式日益興起，企業核心競爭力日益被管理理論界和企業界重視。

(一)核心競爭力與企業戰略管理理論

企業核心競爭力源于戰略管理理論的不斷發展。20世紀60年代以來，在戰略管理理論的發展過程中，錢德勒、安索夫和安德魯斯是經典戰略管理理論的代表人物；波特是現代戰略管理理論的代表人物；提出核心競爭力概念的普拉哈拉德和哈默是企業戰略管理理論的代表人物，他倆明確了核心競爭力是保持企業持續競爭優勢的源泉，引導理論研究者和企業家致力于尋求動態環境中的新型戰略管理方法。

1.經典戰略管理理論：基于環境、市場分析的視角

當以生產者為中心的生產方式轉變為以消費者需求為中心的生產方式，企業管理理念也發生了重大轉變，那就是企業必須按市場的需求來生產產品，于是，戰略管理就研究企業對環境、市場的適應性，錢德勒的研究強調戰略決定結構，安索夫的研究強調戰略計劃，安德魯斯的研究強調戰略設計。SWOT分析模型就是安德魯斯的重要貢獻之一，其主要構架為：公司能夠做的方面，包括內部優勢和劣勢，與公司可能做的方面，包括環境機會與威脅，幾個部分之間的匹配得出綜合分析結果，從而挖掘企業自身的優勢，抓住外部環境所給予的機遇，制定較長時期的發展戰略。

2.現代戰略管理理論：基于產業結構、競爭優勢分析的視角

20世紀80年代后，市場中的競爭因素越來越強，由于經典戰略管理理論缺乏對競爭因素的分析，被以波特為代表的競爭戰略理論取而代之。波特教授將產業經濟學應用于企業戰略研究領域，競爭戰略理論建立在產業結構分析的基礎之上。

企業選擇何種競爭戰略是成敗的關鍵。競爭戰略的選擇包括兩方面內容：第一，進入產業的選擇。波特認為各個產業并非提供同等的利潤機會，企業應該選擇具有高吸引力的、高潛在利潤的產業。第二，在產業中競爭地位的確立。在一個產業中處于優勢地位的企業比處于劣勢地位的企業更有利可圖。波特在制定企業競爭戰略之前分析的重點是產業結構、市場、競爭對手，這些都屬于企業的外部環境，沒有分析企業的內部差異。在企業實踐中，我們可以看到衰退的行業中仍然有經營得很好的企業，高吸引力的行業中也有經營狀況糟糕的企業，即使是低吸引力的產業也需要保持一定數量的企業以滿足人們的需求，而企業也不能一窩蜂地進入高吸引力的產業。然而波特卻沒有對這些做出解釋。

3.企業戰略管理理論：基于核心競爭力的視角

美國著名學者普拉哈拉德與哈默提出了以資源、能力為基礎的核心競爭力理論，掀起了企業競爭戰略理論的變革和新一輪的研究熱潮。兩位學者對美國和日本的一些大公司的盛衰進行分析，還對日本許多小企業能夠戰勝規模與財力比它大很多的大企業的案例進行分析，從而得出結論:企業的核心競爭力是企業成敗的關鍵。

企業確定競爭戰略的程序可以通過圖1[1](P52)表示：

圖1普拉哈拉德與哈默確定競爭戰略的程序

可見，核心競爭力更多的是強調整個價值鏈上各點的技術或生產專長，涵蓋整條價值鏈。競爭力是具有戰略意義的一組業務流程，是每個公司把價值傳遞給顧客的業務流程。基于能力的競爭者會意識到它們的關鍵業務流程，并集中管理它們，對它們進行大力投入，以獲得長期回報。把核心競爭力拓展到整個價值鏈，是價值創造過程的完整體現，是從戰略內容創新這一角度豐富了企業核心競爭力的研究。

(二)從本質上甄別企業核心競爭力的性質

1.西方學者對核心競爭力的研究

(1)從要素整合的角度研究核心競爭力

普拉哈拉德和哈默認為企業核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”[2](P84)企業生產過程涉及技能不同的部門，這些部門以及各業務單位之間技術整合能力和協調能力的大小，決定了產品供給的有效性，也包含了一件產品提供給消費者的價值和消費者感受到的效用水平。所以，整合是形成企業核心競爭力的突出特征。

普拉哈拉德和哈默用圖2[3](P81)所示的樹形理論表達企業核心競爭力：

圖2 核心競爭力樹形圖

(2)從企業知識體系的角度研究核心競爭力

以巴頓(Leonard Barton)為代表人物，認為企業獨有的、難以通過市場交易獲得的專有知識和信息，這是企業所擁有的知識體系，可以為企業創造競爭活力，學習是提高企業競爭活力的根本途徑。通過學習，組織內部的成員掌握了必要的專門知識和技能，使得學習能力不斷提高，并內化為自己的技能和知識流，成為企業價值觀系統的重要組成部分，對核心競爭力的構建起到重要的作用。

(3)從企業文化的角度研究核心競爭力

企業文化是獨特的、不可模仿的，它根植于組織內部，是企業的靈魂。企業的員工在企業文化的引領下，自覺或不自覺地將文化滲透于企業生產運作和管理的各個環節，所以，組織內達成共識的文化價值觀是非常重要的，是培育企業核心力的堅實基礎。

(4)從多種能力組合的角度研究核心競爭力

核心競爭力不僅在于企業的研究開發能力，還涉及到生產制造能力和市場營銷能力，這是梅約(M. H. Meger)和厄特巴克(J. M. Utterback)的觀點。他們認為產品創新是增強企業核心競爭力的動力。企業通過研究開發，并將研發成果應用于生產過程中，實現技術能力和制造能力兩者的融合，不但提高了產品的供給層次，也符合顧客的消費需求，這是多種能力組合的核心競爭力。

2.國內學者對企業核心競爭力的理解

在國內，徐二明把核心競爭力理解為由核心技術能力和核心組織能力組成；寧建新把核心競爭力理解為由市場運作能力和系統制度能力組成；魯開垠把核心競爭力理解為由技術能力和知識能力組成；陳佳貴把核心競爭力理解為由積累性知識和協調能力組成；劉世錦把核心競爭力理解為在企業長期發展過程中，具有穩定并高于行業平均水平的收益；戰略學家管益忻把核心競爭力理解為在企業核心價值觀的主導下，為消費者提供更多“消費者剩余”；芮明杰教授把核心競爭力理解為企業通過產品系列化和服務能力而獲得的關鍵性能力；黃津孚教授把核心競爭力理解為是企業在市場中得以生存和發展的核心資源。

綜上，企業核心競爭力可以概括為：核心競爭力是一種根植于企業每一個管理環節和每一個員工身上的價值觀、技能、管理和技術訣竅，是以企業資源為依托，以知識和技能為平臺整合而成的一種具有競爭性的合力，這種力量將成為企業的內部動力，使各種分散的技能或知識黏合在一起，提高對外部經營環境的適應性，從而整合成一種競爭對手偷不走的能力。

(三)企業核心競爭力的特征

企業內部資源的分配，確定了每種資源的特定用途，一旦實施經營決策，資源配置很難在短期內改變。特別是知識積累是一個過程，只有不斷地注入存量，才能保證流量與時間呈正向增長。能力是指企業各種能力的綜合體系，但并非所有資源、知識和能力都能使企業具有持續的競爭優勢，只有能夠協調和整合知識與技能的那類知識與技能才是真正的核心競爭力。通常來說，核心競爭力必須具備顯著增值性、領先性(競爭性)、延展性、整合性。上述四個特性，領先性是從競爭角度來描述核心競爭力，延展性則描述核心競爭力顯著的功能，整合性是從構成角度來描述核心競爭力，而唯有顯著增值性才是核心競爭力最本質的特性，核心與非核心競爭力的區別就在于它們對實現顧客價值能否有顯著貢獻。

(四)企業核心競爭力的形成

企業具備一定的競爭能力并不表示企業具備持續的競爭優勢。為了獲取持續的競爭優勢，企業還需要將各種競爭能力進行整合，聚合成核心競爭力。核心競爭力的形成要經過管理整合，在內向整合上，注重企業內部現有的資源、能力、技能、技術、知識以及組織結構、管理體制等；在內外整合上，當企業內部資源、能力等薄弱時，企業需要通過并購、聯盟等方式引入外部的資源、能力，這樣，內外資源、能力共生共長，兩者的協調整合內化成企業自身的能力；在戰略整合上，注重環境動態變化與戰略發展方向的協調。

企業的發展是全面提升競爭能力的過程。例如，通用汽車公司將提升質量核心競爭力作為戰略重點。通用增加了質量檢驗人員、嚴格了質量檢驗程序，然而通用發現自己耗費了巨大的成本，在這方面卻總是沒有豐田公司做得好。通過學習豐田公司，通用發現是因為自己不具備以人為本的企業文化，于是學習了豐田先進的企業文化，從而全面提升了自身的核心競爭力，包括質量核心競爭力。

綜合以上的分析，企業核心競爭力的確定過程如圖3所示：

圖3 企業核心競爭力確定過程

二、新常態下必須培育和提升企業核心競爭力

2016年以來，供給側結構性改革緊緊抓住“三去一降一補”這一戰術關鍵點持續發力，取得了較好的成效，傳遞出中國經濟的向好態勢，也凸顯出供給側結構性改革的積極作用。2017年全國經濟工作會議首次提出“初步確立了適應經濟發展新常態的經濟政策框架”，這個框架包括對我國經濟發展進入新常態的重大判斷，確認了新常態是今后做好經濟工作的大邏輯；強調了以推進供給側結構性改革為主線，繼續優化經濟結構，增強創新對發展的支撐作用；貫徹穩中求進的工作總基調。同時會議還指出，經濟運行中產能過剩和需求結構升級矛盾突出，經濟增長內生動力不足，必須通過深化創新驅動，全方位做好增長穩定、改革深化、結構優化，從根源上解決重大結構性失衡的突出問題，暢通經濟循環系統，實現供求關系新的動態均衡。

振興實體經濟是改革的主要任務，是國家富強的根本，人民富裕的基礎。實體經濟的發展能夠使我國從低收入國家邁向中等收入國家，還將跨越高收入國家行列。由此，提高企業的供給質量，堅持創新驅動發展，培育和提升企業核心競爭力是關鍵環節，是提振實體經濟的重中之重。培育和提升企業核心競爭力從以下幾方面闡述。

(一)營造公平市場競爭環境是培育和提升核心競爭力的關鍵

1.完善市場機制配置資源的體制

重大結構性失衡，根本原因是體制機制的障礙，是市場在資源配置中沒有起到決定性作用，導致資源錯配，提供了較多的無效供給，致使生產企業產能嚴重過剩，失去活力。如果讓市場機制真正引導資源配置，企業就會深入研究市場變化，發現現實需求，挖掘潛在需求，按消費者的需求結構來配置生產要素和資源，就能達到提高產品供給質量、擴大有效供給、提高企業盈利能力的目的，同時提高整個社會的資源利用率，為我國潛在增長率的提高作出貢獻。

2.公平競爭是市場制度的靈魂

競爭是企業改善其產品和服務的動力。通過公平競爭才能發現價格，促使企業努力創新，讓傳統企業要么自然淘汰，要么轉型成為新的產業，使得新興的、更有活力的、更有效率的、更具生產力的企業能夠不斷替代效率下降的企業。營造公平競爭環境，才能激發企業家的創新精神，去尋找新的投資機會，創造新的產業。戰后德國“經濟奇跡”的實質，乃是“來自競爭的繁榮”。國務院發出了《關于在市場體系建設中建立公平競爭審查制度的意見》，為確立競爭的基礎性地位邁出了重要的一步。

3.企業是市場競爭的主體

俗話說“放水養魚”，企業如何做強做大，發展的道路能走多遠，很大程度上決定于國家給予企業家的市場平臺和空間的大小。空間越大，企業家去創造有效供給的積極性越高，開拓消費市場的熱情也越高。市場是企業家創造的，例如手機市場、微信市場等，打破當前地方保護、區域封鎖、行業壁壘、企業壟斷等障礙，有利于增強企業主體地位，保持企業家的信心，有利于建設全國統一市場。

(二)創新是培育與提升企業核心競爭力的原動力

創新是提高社會生產力和綜合國力的強有力支撐，是企業發展的新引擎，是企業結構調整的新動力，創新能力的提高可以不斷提升產業的技術含量，保持企業持續的競爭力。企業技術創新可以促進產業結構升級換代。企業通過技術攻關，形成持續的、系統的創新能力，是企業提高要素生產率的推手，是企業發展的內生動力。企業生產的產品或服務必須與買方需求有效對接，才能提高消費者的價值體驗，獲得消費者的認可。而企業面對的營商環境是快速變化的，所以必須對環境進行準確分析，企業才能快速行動，在維持原有核心競爭力的同時，持續地獲得新的核心競爭力。企業在戰略上的創新，可以整合企業內部各種資源和能力，提高全要素生產率，提高產品供給質量，提高企業生產效率和經濟效益。在戰略管理領域，企業跨越不同市場或產業之間的界限，將關鍵競爭元素重新協調和整合，提升買方價值，從而擴展老市場、開創新市場。在戰略管理下，企業以打造核心競爭力作為競爭基礎，公司構架側重競爭力、核心產品和業務的組合，在分配資源時，以業務和核心競爭力為分析單位，每一個戰略業務單元都是企業可以大力挖掘的核心競爭力，企業高層管理者在戰略構架下分配資金和人員，可以確保公司未來發展。

社會體制機制創新表現為調整一切不適應創新驅動發展的生產關系，建立國家創新體系。在這個系統中，各類創新主體可以協同互動，各種創新要素流動順暢，實現創新要素的高效配置，形成創新驅動發展的實踐載體、制度安排和環境保障。改進創新治理方式，明確政府和企業的界限，才能提高創新資源配置的有效性，激發大眾創業、萬眾創新活力。在這樣的體制下，企業家們會更愿意創新，而不是套利。

(三)弘揚優秀企業家精神是培育和提升核心競爭力的內在推手

企業家是經濟活動的重要主體。一個企業有沒有創新精神，是由企業家主導的。企業家通過要素重組，使創新成果通過產業化進入市場，滿足消費者的有效需求，保持企業在行業中的領先地位。企業家站在企業發展的制高點，將整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，獲得競爭優勢。在企業家的行為和精神的感召下，員工自覺或不自覺地受到潛移默化的影響，在組織內形成共同認可的價值觀，在行為上，員工會遵守共同的行為規范。這種認同感在企業內產生親和力、感召力、吸引力、凝聚力、學習力、創新力和競爭力，是企業持續發展的深層力量。這種力量可以幫助企業適應動態的環境條件，整合資源優勢，提高企業技術創新能力、組織協調能力，鑄造符合全員共同利益的團隊精神，培育積極向上的企業團隊，以創新發展的理念引領企業發展的方向。這些內生的企業元素與企業發展戰略深度融合，可以讓企業家具有堅定的信念，在企業遭遇挫折的時候，能夠矢志不移地堅持下去，最終取得成功。華為的成功就是一個很好的范例。優秀的企業家是企業的中流砥柱，是企業的靈魂人物。保護企業家精神需要加強產權保護制度建設，著力營造依法保護企業家合法權益的法治環境，依法對各種所有制組織和自然人財產權的有力保護，使企業家專心于創新創業的偉大事業。

(四)穩定的政策取向是培育和提升核心競爭力的積極因素

穩定的經濟制度和政策取向是穩定市場預期的保障條件。制度供給是供給側結構性改革的核心，簡政放權是制度供給的關鍵。穩定的政策取向可以釋放生產力、提高生產要素的貢獻率。在簡政放權理念指引下，許多地區已取得實質性的成效，企業效益的“加法”和市場活力的“乘法”對實現保增長的目標具有積極作用。在穩定的經濟制度下，政府界定和明確企業的投資主體地位，游戲規則透明了，每一個人的權利得到有效保證的時候，企業家才可能真正花時間去進行創新。所以補齊發展的短板、制度的短板，完善市場在資源配置中起決定性作用的體制機制，深化行政管理體制改革，打破壟斷，健全要素市場，使價格機制真正引導資源配置。

三、結論

目前，我國經濟運行進入下行通道，在某種程度上，受周期性、總量性因素的影響，但根本途徑仍然是深化供給側結構性改革，提高供給質量，減少無效供給，增加有效需求，實現這些目標要依靠企業的發展和進步。具有核心競爭力的企業，通過資源、要素的重新組合，使得創新成為驅動企業發展的中堅力量，從而提升了企業核心競爭力；一部分具有優質資源和良好基礎的企業，需要培育核心競爭力，通過改變產品層次低、結構不合理的現狀，使企業重新獲得競爭地位。蘋果公司能夠識別企業發展的關鍵資源，發現客戶的價值需求，把企業資源和客戶需求很好地對接，構建了企業的核心競爭力，不得不承認它是很成功的。

我國社會經濟發展步入現代化進程的關鍵階段，2013年中央經濟工作會議認為，經濟發展進入“三期疊加”階段，即增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期。2017年，在深化供給側結構性改革的引領下，企業作為市場經濟的主體，培育和提升核心競爭力是自身立足和發展的根本。企業只有具有了核心競爭力，才能圍繞“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務，實現優化存量、引導增量、主動減量，提高盈利能力，提高供給質量，提高全要素生產率，提高潛在增長率，從而保持我國經濟持續健康的發展。

[1]謝科范，魏珊，桂萍.競爭大戰略[M].北京：經濟科學出版社，2003.

[2](丹)尼古萊·J·福斯.企業萬能:名家談企業能力[M].李東紅譯.大連：東北財經大學出版社，2003.

[3] C. K. Prahalad，G. Hamel. The core competence of the corporation[J].HarvardBusinessReview, 1990，(May-June)：79―91.