開店創業成本高、管理難，水產動保人士談企業經營之道

■ 趙海永 （連云港永榮生物科技有限公司水產事業部經理）

國內的水產動保產業鏈當中，終端銷售是必不可少的一環，經銷商則是完成這最后一公里的主要人員。當然，新營銷工具的應用，讓動保公司在這一個環節上做出了很多的探索：利洋、好潤、漁狀元、好漁家希望直接布局到終端，直接招聘專業人員去進行銷售、服務；漁經則直接對直營進行了探討；而在這些探索過程中，年輕人，或者說8 0后、9 0后是不可忽視的一股新生力量。他們從學校出來，很多加入了專賣店，通過學習之后，出于各種原因，他們當中有一部分選擇了自主創業——去開店！這部分自主創業的8 0后、9 0后面臨了更大的壓力，而這股新生力量也代表了更專業的人員，但是如果不能團結成為一股繩，可能也無法發揮他們的核心優勢，但目前的一些連鎖思路并不能滿足他們的需求，有沒有其他的方向可以供探討？這就是本文思考所在。

在國內，利洋應該算是首舉水產動保連鎖大旗，至今已有1 0余年的時間，在這些年中，模仿者、創新者都是絡繹不絕，即有小打小鬧，也有大張旗鼓，但時至今日，連鎖模式似乎走到了盡頭。尤其是近幾年在面對飼料巨頭進軍動保產業的時候，連鎖門店依舊沒有什么大的改觀，或者說在沉默中等待爆發？未可知也！不過對于水產動保連鎖模式，可能需要我們總結一下，需要進行逐一梳理、整體再進行探討，看是否能尋找一條新的出路，即便不能，也希望對這個行業的一些朋友起到借鑒、幫助之用。

因筆者身處華東，長期多在江蘇，所以連鎖模式的探討以此區域得到的相關信息為準，因此有一定的區域局限性，還請大家諒解。

在華東區域，我們探討連鎖模式，那么下面幾家是離不開的：利洋、漁狀元、江蘇好潤、海譽盛禾、好漁家、朗之農。

表1 利洋2016年銷售報表（部分）

表2 海大、利洋動保產品銷售數據對比

對于目前的連鎖模式來說，基本可以分為兩類：直營、加盟。利洋、漁狀元、好潤、海譽盛禾均為直營；好漁家、朗之農為加盟。當然也不是絕對，在好潤、漁狀元體系中都有加盟店的存在。

利洋成立于2 0 0 2年，中國第一家高舉水產連鎖動保大旗的企業，2 0 1 4年在新三版上市，目前全國連鎖門店2 0 0余家（2 0 1 6年年報），2 0 1 6年水產動保版塊（環境改良劑、獸藥、營養保健劑）總額為1.5 4億，2 0 1 5年則為1.1 8億，增幅3 0.5%。

根據利洋和海大集團披露的相關數據，可以將以下數據做對比，2 0 1 6年，海大的產品銷售額是利洋的1.8 6倍。同時海大2 0 1 6年銷售額相比于2 0 1 5年增幅高達6 3.1%，而利洋的這個數據則為3 0.5%。當然如果比較2 0 1 7年年中兩個公司在動保產品上的增幅，海大為3 4.8%，利洋則為5 0%。

從這則數據的綜合分析至少可以看到這樣幾個趨勢，一是飼料公司從事動保產品的趨勢是不可改變的，通威、粵海、恒興、大北農等大集團，包括一眾中小飼料公司都已開始了動保產品的銷售和規劃；二是飼料公司憑借著資金及人力的雙得優勢，在尋找到正確的戰略方向之后，其銷售額的增長是非常快速的，其總量的增加是單一動保公司很難去想像的。

無錫中順生物科技有限公司成立于2 0 0 0年，屬于水產動保行業較早一批創業公司，發展也比較順利，2 0 1 0年之前就已成為華東知名品牌了。隨著公司的發展，公司老總應該是想探索一條新的發展路線出來，于是在2 0 1 0年1 2月2 5號開了第一家漁狀元連鎖店，2 0 1 1年新開店數至3 5家左右，2 0 1 2年增到6 0家左右，但2 0 1 2年年底開始迅速關店，2 0 1 3年僅余二十來家門店，而在江蘇則僅余十來家。

從三年的大動作來看，真是：其興也勃焉，其亡也忽焉。雖然沒有“亡”，但在發展的兩年之內，突然開了幾十家店，又突然關了幾十家店，這些個大動作也是讓人有些摸不著頭腦的，但不管如何，漁狀元向我們展示了更完美的S I設計、更專業的硬件配備、更系統的軟件管理，這些方面可能都是后來者可以借鑒的。但站在現在的角度，甚或者從大批離職于漁狀元的人員的角度來看，再完美的管理制度，如果沒有以人為本，可能都會面臨非常多的問題。

江蘇好潤生物科技有限公司成立于2 0 1 2年，屬于后起之秀，其部分管理層原就職于廈門利洋，后獲得廈門一家公司的投資，進行了快速擴張之路。實際上在發展的初期，其采取了收入保底制，這穩定了隊伍發展的信心；同時為了快速擴張，好潤對于店長出去開店，以及其他人員出去開店，都采取了一定的激勵政策。這些方面有其獨特的一面，對公司的迅速發展確實起到了一定的效果。同時好潤在江蘇螃蟹市場做了重點布局，這一方面是比利洋要清晰，目前其在江蘇省區域內的店面數量是最多的。而且在產品線方面，好潤在江蘇提前操作了飼料，在產品線的豐富方面做了進一步的試探。

好潤現在應該是處于發展的上升期，至于是選擇繼續瘋狂擴張還是穩扎穩打還需要看其下一步動作。

2 0 1 1年在南京高淳對利洋、漁狀元門店調研的時候，看到了多家海譽盛禾的門店，因此一起做了調研。這家連鎖屬于業內公司投資，希望探索連鎖之路，但調研的時候發現了多個問題，一是零售價格規定較死，店長及店員無權抹零，如果出現虧損，則由店內負責，這影響了銷售；二是沒有P OS機，公司不知道每個門店銷售額，因此強制要求店長每天匯款，制造了麻煩；三是沒有配備摩托車，而是配備電動車，嚴重影響跑動范圍。這些小細節方面顯示了較大的問題，基本上海譽盛禾也就熱鬧了1~2年。

好漁家為常州市武進得康生物技術有限公司投資，重點也是探索新的連鎖之路，其基本模式是在當地尋找合作伙伴，由當地人帶來一定的人脈資源，同時處理當地的一些問題。產品、技術人員配備則由公司全部負責。最終利潤按一定比例進行分成。

整個連鎖首先是在江蘇進行布局，但經過幾年的發展，目前基本進入停滯階段，主要的問題應該有兩個，一是技術人員配備問題；二是利潤分配問題。

朗之農是2 0 1 7年在江蘇興化新出現的一家連鎖店，6月份在江蘇興化新開四家店，1 1月份基本布局1 0~2 0家，發展速度非常快。目前其采取較為開放的連鎖模式，即店內由公司選擇多個動保公司做為合作伙伴，向養殖戶供應多個公司的產品，滿足養殖戶的選擇性心理，同時門店采取了大幅度讓利模式，從而吸引養殖戶的注意。同時公司在金融及政府層面均有所布局，對養殖戶進行多方面的支持。

從經典的利洋，至現在新興的朗之農，這些連鎖模式都為國內水產動保產業鏈當中渠道的創新探索做出了貢獻，在走向成功之路的時候，我們需要做的不是對成功進行模仿，而是在避免錯誤或陷阱的同時，走出自己新的道路，那么，可能我們需要做的就是總結水產動保連鎖公司現存或者有可能存在的問題。

一是人力密集型問題，目前所有連鎖店都面臨這個問題，以利洋來計，近兩個億的銷售額，絕對值已經不小，但是平攤到近3 0 0家店上面，每家店才不過6 0萬銷售額，如果再以每家店至少3個人計，每個人的營業額僅有2 0多萬。實際上好潤、海譽盛禾、好漁家、朗之農都面臨這個問題，這個問題如何從系統上解決是所有連鎖店都需要關注的。

二是激勵機制問題，利洋、好潤在早期，人員的積極性都非常高，早6點起晚8點回，應該是業界內最有積極性的一批好員工，主要是連鎖公司解決了傳統公司非常有限的晉升激勵問題，而且在明確的晉升途徑規劃之下，每一個店員都可以看到未來的道路：經過努力，可以成為店長！成為店長就可以獲得更高的收入——明確、清晰！這是這些連鎖店短期內快速發展的一個強有力的助力。但是隨著門店數量上升率的下降，以及一批優秀店員、副店長的晉升無望，同時在面臨現實結婚生子的壓力之下，這部分人會不會發生流動？近幾年，自己出來開店的人越來越多，應該佐證了這一點。這個方面也是需要連鎖店提出系統的解決方案。

三是利潤分配機制，上述連鎖公司都在渠道的創新方面做了探討，同時在利潤分配做了重新布置，比如利洋、好潤對于新開店都有一定的資金支持，允許分期還款，甚至早期可以對產品進行賒欠，以降低開店難度，鼓勵店員的積極性。但是在產品的利潤分配方面，連鎖店模式還是重點關注了店長，忽略了一部分優秀店員。有些門店營業額的一半都有一個店員做出來，但年底利潤分配時，其收入與付出是根本不對等的，因為有店長的存在。因此，很多優秀店員出現了離職開店現象。這個問題也是需要連鎖門店關注。

四是封閉的產品體系，目前較大的兩家連鎖店：利洋、好潤，其產品體系整體是封閉的，即只銷售公司自有品牌，這實際上是一種不健全的產品規劃：一家公司能把所有產品都做到極致么？不封閉也不行，因為公司要從產品上獲得利潤。這是矛盾所在，如何引入更先進、極致的產品也是連鎖店需要重點解決的。

對于水產動保連鎖平臺的探索，每一個創新者都是值得我們去學習和敬佩的，不管他們是否成功、是否停滯、是否失敗！他們的偉大之處緣于他們的夢想、在于他們的行動，在于他們行走在無人經過的小路之上，在于他們披荊斬棘的坎坷思想歷程，我們這些后來者應該秉持開放的心態去學習，從中汲取他們辛苦獲得的經驗——與諸君共勉！