中國ICT企業如何建立市場導向？
——來自ICT企業的扎根證據

于洪彥，吳繼飛

(1.中山大學 新華學院 廣東 廣州 510520； 2.中山大學 管理學院，廣東 廣州 510275)

一、引 言

信息與通信技術(Information and Communication Technology, ICT)產業是促進“互聯網+”、“供給側改革”等國家重大戰略實施的基礎，而ICT企業市場導向化不僅有助于增強ICT產業核心競爭力和競爭優勢[1，2]，還有利于推動ICT產業與現代制造業相結合，促進中國經濟轉型和升級。由此，ICT企業市場導向的構建已成為當前重要且急迫的課題。市場導向是20世紀90年代所提出的一種組織文化或經營理念，它有助于企業構建持續競爭優勢[1，2]，推動企業創新和提高企業績效[3]。20多年來，中西方學者在市場導向概念構成和量表開發[4]、市場導向前因和結果變量[5-7]、市場導向與組織績效關系[8-11]等方面取得了豐碩的研究成果。然而，營銷實踐最為關注的核心問題：企業市場導向形成過程及其關鍵行為活動，則鮮有學者論及。為此，西方學者Gebhardt等(2006)[12]首次選取了美國企業案例，運用縱向案例研究探索和揭示了市場導向形成過程的四階段理論模型。Lam等(2010)[13]基于社會學習理論，研究了個體和組織層面的市場導向相互擴散轉移過程。然而，中國經濟和宏觀市場環境與西方有很大差異[14]，且中國ICT企業與國外成熟公司亦有諸多不同，那么，西方的理論是否適合以及中國ICT企業市場導向形成過程等問題均有待進一步考察。

因此，基于中國市場特有環境和營銷背景，一方面借鑒西方關于市場導向形成的理論成果，另一方面納入中國ICT企業文化及其特有屬性，采用縱向對比案例研究方法，構建中國ICT企業的市場導向形成模型，進一步揭示中國ICT企業市場導向形成過程及其關鍵活動特征，對于提升中國ICT企業的競爭力具有非常重要的理論與現實意義。

二、理論回顧與分析

(一)市場導向涵義

市場導向作為以顧客為中心的企業文化，是現代營銷概念的具體執行[15]，也是企業提高競爭優勢的有力工具。目前市場導向內涵研究主要分為組織行為觀和組織文化觀兩個學派。組織行為觀的代表人物Jaworski和Kohl[16]認為，市場導向是以顧客為中心，通過組織內所有部門的協調，達到盈利的一種組織行為；并將市場導向定義為“獲得現有和潛在顧客需求的信息、跨部門傳播信息和組織對此信息做出適當反應”。組織文化觀的代表Narver和Slater[2]認為，市場導向作為組織文化，將促使企業創造并提供給顧客卓越的價值，進而建立自己的競爭優勢；并提出了市場為導向企業具有3種行為(顧客導向、競爭導向、跨部門協調)和2個決策標準(長期目標和利潤導向)。市場導向的組織行為觀和組織文化觀在表述上有所不同，但這兩種觀點并非相互對立，而是相互補充、緊密聯系。

(二)市場導向形成過程

盡管學術界和實務界已認識到企業構建市場導向，完善市場導向理論和實踐具有重要的意義[17]，但究竟如何建立市場導向卻鮮有研究涉及。為此，西方學者Gebhardt等(2006)[12]首次通過對8家企業縱向案例研究發現，市場導向轉變分為四個階段：即開始階段、重建階段、制度化階段和保持階段。他們還描繪了轉變過程是依賴于一個具有決定權的領導小組的建立，通過建立新的組織文化價值觀和行為準則改變企業員工的行為規范；通過組織結構、人員調整、完善薪酬體系等一系列措施使企業員工認同來實現這種變革。

本文以ICT產業中的龍頭企業為研究樣本，結合中國市場環境，揭示ICT企業“如何構建或形成市場導向”、究竟“包括哪些關鍵活動”；并分析討論國企和民企的市場導向形成過程的共性和差異，旨在為ICT企業創建市場導向及更好地發揮ICT企業在中國經濟轉型和產業升級中的關鍵作用提供理論借鑒。

三、研究方法與設計

(一)研究方法和案例選擇

本文采用縱向對比案例方法的原因如下：(1)縱向案例研究方法有助于揭示ICT企業市場導向形成內在機理的“黑箱”。[18](2)探索不同類型ICT企業市場導向形成過程及其差異，更適合采用案例對比研究方法。[19](3)縱向案例研究方法有利于識別和提煉中國ICT企業市場導向形成的關鍵事件、階段及特征，增強內部效度。[18，20]

本文選擇案例的標準為：(1)市場導向程度比較高，且屬于比較典型與極端的市場導向案例[21]。(2)案例企業面臨激烈競爭，競爭環境動態多變，且處于中國領先地位。(3)必須為中國本土ICT企業，兼顧國有企業和民營企業兩種類型。(4)所選擇的ICT企業成長壽命達10年以上，以便觀測和分析其經歷市場導向的全過程。基于此，本文最終選擇了4家ICT企業：吉林移動、廣東電信、廣東聯通及騰訊公司。

(二)資料收集與研究流程

為了系統地探索中國ICT企業如何進行市場導向的演進，本文綜合運用深度訪談(口述歷史)、民族志方法(參與式觀察)和查看歷史文檔三種方法收集多源數據；多源數據既相互補充，又交叉檢驗，以提高研究信度與效度。[22](1)訪談市場、數據及人力資源等部門基層員工、高管等，以口述歷史的方式描述企業轉變及當前情況，用以探索和揭示中國ICT企業市場導向形成的潛在動機、信念、態度和感情，為理論構建提供基礎數據。[12，22，23](2)收集了4家ICT企業上百份歷史文檔，涵蓋企業外部文件的年度報告、公司的新聞稿、行業出版物、全國和地區媒體上的文章；企業內部備忘錄、戰略計劃、培訓材料及調研報告、信息系統資料等。這些歷史文檔提供了4家ICT企業市場導向形成前、市場導向轉變中的事件以及前后關聯，且比口述歷史方法獲取的數據更確鑿、詳細。(3)深入到4家ICT企業，以公司員工的身份參加具體工作，進行了兩個月的現場觀察和會議參與觀察，獲得了上百份一手觀察資料，材料詳實可靠，結果可能更符合客觀實際。

本文遵循縱向案例研究流程[24]：(1)編碼小組(2名博士生和1名碩士生)分別對整合后的材料獨立地、開放性地編碼，按照ICT企業發展的時間線序，由下而上地扎根萃取市場導向的維度及關鍵演變階段。(2)編碼小組分別校準4家ICT企業的市場導向各個維度隨時間發展變化規律及其關鍵特征，形成初始模型。(3)遵循Strauss和Corbin[24]的建議，選擇尚未使用的6份數據資料對初始模型理論進行飽和度檢驗，直至最后未發現企業市場導向形成階段產生新的構念。(4)作者反復對市場導向發展階段進行反饋、檢查，并邀請4家企業共12名被訪者對其企業市場導向形成各個階段進行檢查，檢驗與其是否存在偏頗歧義，進而構建了中國ICT企業市場導向形成理論模型。

四、研究發現

為了清晰直觀地展示本研究結論，在結合調研資料和文獻研究基礎上，遵循一般縱向案例研究的處理方式，將中國ICT企業市場導向形成過程界定為啟動階段、重建階段、制度化階段、升華階段。這四個階段相互依賴，每個階段包括多項活動及特征。

(一)啟動階段

市場導向的啟動階段是企業及高管團隊感知與識別市場變化和市場威脅，策劃變革以適應市場發展需要的準備階段。西方企業處于相對成熟的市場環境下，啟動變革驅動因素主要是外部市場力量，而中國ICT企業除了市場因素，還有政府管理部門的作用。

1.啟動階段活動

(1)感知市場變化。市場導向變化的動力源于外部市場環境的壓力，如宏觀動態市場環境、競爭對手與用戶、信息安全技術的革新及金融經濟威脅等。企業只有能夠感知市場的細微變化，識別市場機遇，才能在競爭中立于不敗之地。2001年，騰訊開發了收費產品，對免費用戶注冊進行限制，這引起了用戶的嚴重不滿，公司高層管理者敏銳地感知到市場的壓力和用戶流失，宣布重開免費用戶申請，促使用戶回流。

(2)企業高管重視。組織市場導向是一個由上到下的過程，高層管理者的重視程度影響著市場導向化的高低。[25]為應對QQ安全問題，騰訊高管深入基層與技術員工共同彌補QQ被盜問題，倡導不讓顧客失望，注重用戶使用。同時，ICT企業領導人風格及領導力也是決定組織市場導向啟動及形成的關鍵動力因素。[4，26]這有助于調動基層員工的工作積極性，加速市場導向形成，構建持續競爭優勢和創造更高的企業經營績效。

(3)政府部門作用。在國企市場導向改革中，政府對競爭及重組的調控使市場導向的發展受到政府管理的影響。[27]在國家政策指導下，3家國企開始了變革的歷程，郵電管理局首先成立了領導小組，并制定移動與電信分營的統一計劃，這標志著新的組織文化的出現和市場導向文化轉變的啟動。

(4)提出和宣講新文化和價值觀。國企還十分注重擴展業務、關注利潤、內部討論醞釀變革準備等。然而，民企除了上述活動，還聚焦于新市場導向文化提出和宣講、薪酬、組織制度改革的準備等。例如面對人員激增、創業文化消退、喪失市場敏感等威脅，騰訊提出“正直，盡責，合作，創新”的新企業文化理念，強調員工全方面素質和技能的提升。

2.啟動階段討論

中西方企業市場導向啟動階段的特征、驅動因素及主要活動：(1) 中西方企業在面臨市場環境動態變化時，均要求企業具有敏銳的洞察力，并依據高層管理者領導力及風險偏好等做出及時的響應。(2)中西方企業市場導向推動力有所不同。國企更多的是行政手段干預，國家強力驅動適應外部環境變化市場導向變革；而民企、西方企業往往是市場直接驅動，面對生存和發展壓力而進行市場導向變革。(3)中西方企業為創建市場導向做準備工作，包括成立變革領導小組和制定實施計劃。與國企、西方企業不同的是，本階段民企已經提出了新的企業文化和新的企業價值觀。我們發現，這種差異的產生與樣本企業所屬行業、企業領導者性格及企業員工特點有著密切的關系。本文選擇的民企屬于高科技企業，多數企業員工和領導者為技術人才，且文化素質較高，不同于藍領型員工，如果強力推行變革，容易使員工產生抵觸情緒；同時我國的民企較之國企、西方企業的規模小，在市場導向變革實踐過程中轉變較靈活、迅速。

(二)重建階段

經歷啟動階段后，企業步入市場導向第二個階段：重建階段。重建階段是企業打破束縛發展的傳統文化觀，在價值觀和行為規范上制定一個廣為接受的新標準，重新從市場的角度審視改革，并把這種價值觀和文化在企業中宣揚的階段。在該階段，只有通過價值觀和行為規范的重塑、人事改革、部門之間合作等活動的有機融合，才能推動企業達到最優狀態。[28]

1.重建階段活動

(1)價值觀和行為規范的重塑。對于大型國企，傳統的文化氛圍(官僚作風、人浮于事、工作互相推諉等)是組織內市場化變革的主要障礙，為此，國企高管著力推動建立市場導向化價值觀，激發員工積極行為，適應市場變化和更有效執行決策[12]至關重要。對于民企，同樣需要營造良好的企業文化，如騰訊推行“正直，盡責，合作，創新” 新文化，設立文化執行委員會，從精神和實踐兩個層面共同推動文化建設。

(2)加強部門間合作。隨著企業價值觀的轉變，需要各部門都能夠對如何把握市場和滿足顧客需求達成共識，并以市場導向的方式協同解決面臨的任務和問題。例如，廣東電信開始實施合作戰略，融合集體的知識和能力，開發創新性的營銷戰略，促進了顧客及競爭對手的情報在企業內傳播，增加了市場導向變革成功的可能性。

(3)人事薪酬改革，明確崗位職責。促進市場導向的三個組織過程是：以市場為導向的培訓、以市場為導向的鼓勵和獎勵制度、招聘和選擇以顧客為中心的員工。[29]如國企的人事招聘從分配模式向市場化改革，通過機構調整優化了資源配置和機構設置。

2.重建階段比較

中國和西方企業市場導向重建階段主要相似的活動為：加強部門合作，與市場重新連接。與國企、西方企業所不同的是：(1)民企已開始組織結構變革和薪酬制度重新設計的標準化嘗試，實質性地推動了企業與市場重新接觸的變革，“空降兵”的引入，包括企業領導人在內的數位創始人的職位變動實際上就伴隨著權力的調整，一定程度上進入了西方企業的制度化階段。(2)由于在啟動階段已對新企業文化和價值觀進行了宣講，民企在此階段便已開始推行實施新的企業文化和價值觀，而國企和西方企業還處于宣講層面。

(三)制度化階段

經過重建階段后，企業已經歷了巨大的、根本的非正式(informal)變化，而制度化階段正是將這些非正式變化進行標準化的階段[30]，形成正式的組織文化、薪酬制度、崗位工作流程等，創造更卓越的市場導向文化和顧客價值。重建階段主要包括組織結構和工作流程的規范化、薪酬激勵制度化、教導培訓正式化及先進的信息手段等活動。

1.制度化階段活動

(1)不斷調整組織結構和工作流程，使之更加規范化和制度化，堅持和穩定以客戶為中心的工作流程和組織架構。例如，騰訊信息系統的升級、整合和優化，促進了微信產品精細化，并融合了眾多應用軟件，贏得了較好的市場競爭優勢。

(2)薪酬制度是企業發展的一個杠桿，好的薪酬制度能夠充分調動職工的工作熱情，并有利于增進企業內部的和諧，促進員工深刻理解企業的文化等。廣東聯通實行績效考核、激勵政策、EVA考核等等，反映出公司在薪酬體系上努力尋求與市場同步；騰訊公司也對損害用戶體驗的行為和改善產品體驗創意進行物質上的懲罰和獎勵。

(3)培訓提升員工的服務水平和適應市場變化的能力。通過各種方式(如內刊解釋宣傳、專題會議等)，宣傳解釋新的薪酬制度、工作流程、企業文化。員工經過培訓教導，逐漸適應新的工作流程，認可新的企業文化，關注用戶體驗。培訓不僅能夠增強員工的技能，還能夠統一員工的思想和價值觀，增加他們對企業發展的認可，時刻提醒員工企業價值觀和客戶的重要性。

(4)信息化有助于企業對市場信息的產生、傳播和反應。3家國企的CRM客戶關系管理系統貼近顧客，能夠隨時感知客戶的需求，感知市場信息的變動，而OA辦公自動化系統、電子審批系統有利于客戶信息在企業各部門間的傳遞和共享。信息的共享對于服務行業尤為重要，各部門可以共享同一客戶的信息，利用部門資源整合進行聯合營銷。信息化的進步使企業能夠緊隨市場，對市場變化做出快速反應，以把握市場變動的脈搏、適應市場的發展。

2.制度化階段比較

中西方企業市場導向制度化階段主要相似的活動為：優化組織結構與規范工作流程、完善薪酬制度、培訓和教導等。不同之處體現在：一是中國企業強調信息化手段、信息網絡的重要性，而西方企業卻未涉及，這可能是由于西方企業尤其是美國信息化水平較高，企業內外部早已實現了信息化。二是與國企和西方企業相比較，民企在此階段再次涉及薪酬制度這個主要活動。事實上，薪酬制度活動在民企重建和制度化這兩個階段是一個反復的過程。

(四)升華階段

經歷啟動、重建、制度化三個階段，企業已實現了較高的市場目標，取得了較好的經營績效。組織行為活動的本質在于文化，升華階段是將企業取得成功的市場導向行為活動上升為企業的市場導向文化，滲透到企業的所有員工，維持市場導向文化和形成更高水平的市場導向。

1.升華階段活動

(1)重新梳理企業文化。吉林移動2006年啟動了“2006年企業文化貫徹計劃”，融合集團公司制定的核心價值、企業使命的新文化理念，梳理了公司成立幾年來所倡導的符合時代精神和集團新理念體系的優秀文化，并組織宣講材料，向所有員工灌輸。騰訊公司不僅關注用戶、員工、股東利益，還通過捐助“汶川地震”等公益活動，促進市場導向文化和制度更加穩固，更加關注利益相關者的利益和強調企業的社會責任。

(2)細致滲透企業文化。企業不僅要向員工講解新的組織文化和價值觀，還需通過多種形式向員工滲透組織文化，宣揚正確的價值觀和員工行為。例如，吉林移動結合新的文化體系，舉辦了“創業者足跡”巡回報告會，使所有員工都牢記公司發展的歷史，以維護與傳播企業文化，使企業新文化理念深入人心。

(3)時刻跟蹤市場。市場是動態變化的，顧客需求也是多樣的，企業需要時刻追蹤市場的動態。例如，吉林移動通過下地市調研、小組座談等活動來監視市場，并在組織內分享有關信息。為了確保組織內各部門對市場的理解同步并不斷更新，派遣一些跨部門和職能的小組去實地接觸客戶，考察動態多變的市場需求。再如騰訊全面優化以客戶為中心的工作流程和組織架構，對BOSS2.0版本進行全面升級，面向服務與市場，融合各個環節數據，整合業務流程；通過優化獎懲激勵機制挽留和吸引公司發展所需要的人才；構建全方位立體化的分層級培訓體系；強調Q-learning在線學習培訓等。

2.升華階段比較

中西方企業市場導向升華階段主要相似的活動為：重新梳理企業文化、細致滲透企業文化、時刻跟蹤市場。這3項市場導向活動保障維護著企業市場導向的持續發展。(1)在升華階段，國企和西方企業表現出極大的相似性。這可能是因為企業處于較高市場導向化的最后一個階段，市場導向過程相對比較成熟，來自政府的作用減弱，主要取決于市場環境的壓力。(2)民企除了與國企、西方企業表現出相同的3項市場導向活動外，還引入股份激勵、構建全方位立體化的分層級培訓體系以及強調社會責任。這個差異不僅反映出中西方市場環境、民企與國企屬性的不同，還體現了民營高科技企業市場導向程度高，經歷了反應式市場導向[6，31，32]、先動式市場導向[32]，并向全面式市場導向[33]演變。

五、結論與討論

(一)結論與貢獻

首先，本文就“中國經濟環境不斷完善與企業轉型背景下ICT企業如何構建市場導向”這一核心問題展開研究。通過扎根方法構建了中國ICT企業市場導向形成的理論，開發了ICT企業市場導向的構建過程四階段模型(圖1)，包括相互依賴的啟動階段、重建階段、制度化階段及升華階段，擴展了西方市場導向形成的四階段理論模型[12]，ICT企業在不同階段所表現出的市場導向活動也有所不同。由于企業市場導向的形成并不是千篇一律的，而是一個動態變化的過程，諸如國家文化、制度、企業性質等因素均會影響市場導向創建過程，因此，深入理解市場導向創建過程及其關鍵行為活動具有重要的意義。

圖1 中國ICT企業與西方企業市場導向形成過程的四階段理論模型比較

其次，本文對4家ICT企業市場導向形成過程的深入研究發現，組織構建市場導向過程本質上就是一種文化轉變的過程。企業領導層通過引導和灌輸市場導向的必要性來進行文化的轉變，這些市場導向活動在于培育一種市場導向化的企業內部機制。與已有研究一致，市場信息的分享也使員工有機會參與到公司討論中，更好地感知外界環境變化。通過參與這些活動，可以增進員工對企業文化中的信任、公開、承諾、合作等價值觀的接受。[34]

最后，本文的重要貢獻之一在于解答了營銷界學者們關于市場導向涵義——“市場導向是一系列的行為還是一種文化”的爭議。本文通過ICT企業市場導向形成過程證明了這兩種觀點存在著互補的關系。組織文化觀是企業轉變的思想基礎，顧客導向、消費者導向體現在行為觀上是組織信息的產生過程，在組織文化觀中的跨部門協調表現在行為觀上則是信息的高效傳遞，而最終關注長期發展和利潤則體現了企業對市場快速的正確的反應，市場導向的行為是企業文化在組織內分享的自然結果。

(二)管理啟示及局限

本文的管理啟示為：首先，本文清晰地描繪了中國ICT企業創建市場導向的啟動、重建、制度化及升華四個階段及核心活動，有助于管理實踐者理解企業成功的原因，進而促進企業向更高水平的市場導向發展，提升企業持續競爭優勢。其次，不同的ICT企業市場導向的核心活動有所不同，建議ICT企業充分考慮自身性質、組織結構、領導風格等因素，選擇相對應的核心活動進行市場導向的構建。最后，本文揭示了ICT企業市場導向構建的本質在于文化轉變，這有助于管理者理解和強調文化形成過程的重要性。

此外，本文還存在不足：盡管選擇了4家典型的ICT企業，但結論推廣度方面仍然具有一定局限性。[23]因為所選擇的企業一般具有多家分支機構、內部結構復雜、員工眾多，后續研究應深度解剖更加復雜的集團公司與分公司之間的市場導向形成過程。

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