“華為女皇”孫亞芳

楊芬

在2017年2月6日發(fā)布的《福布斯·中國》“2017中國最杰出商界女性排行榜”中，華為公司董事長孫亞芳排名第二，位列格力電器董事長董明珠之后。

“市場殺手”奠定權(quán)利基礎(chǔ)

孫亞芳生于1957年，畢業(yè)于電子科技大學(xué)，當(dāng)過通信戰(zhàn)士，后進入國家安全部從事通信工作。

1992年華為成立5年之后，孫亞芳進入華為，先任培訓(xùn)部經(jīng)理，再到長沙做辦事處主任，后主管市場，直至升任主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁。1999年，她出任華為公司董事長。

早在加入華為之初，孫亞芳就己嶄露頭角，深得任正非的賞識。

在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門是對華為貢獻最大的。公認的事實是，孫亞芳為華為塑造了嚴(yán)密的市場體系和人力資源體系。

1995年，中國電信設(shè)備市場結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，電信部門的設(shè)備采購轉(zhuǎn)向招投標(biāo)方式，相應(yīng)的要求設(shè)備商的市場營銷也必須由“打游擊”轉(zhuǎn)向“正規(guī)軍作戰(zhàn)”。1996年2月，孫亞芳發(fā)動了一次震驚企業(yè)界的群眾運動——市場部領(lǐng)導(dǎo)集體辭職大會。孫亞芳帶領(lǐng)26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告——份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。任正非在會上稱：“我只會在一份報告上簽字。”競爭對手當(dāng)時將這件事當(dāng)成“作秀”。但是，最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，一批新員工走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，市場體系高達30%的人也真的下崗了。

這次運動后不久，孫亞芳即升任副總裁兼任市場部總裁，此前，孫亞芳是市場部副總裁。這次運動還在華為內(nèi)部引發(fā)了一場員工怎樣跟隨公司發(fā)展、干部能上能下的大討論。最后孫亞芳得到了公司的金牌獎項（把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式）。

華為歷史上這一次大規(guī)模的人事改革，不僅給公司帶來了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動華為的市場策略，完成從“公關(guān)型”向“管理型”的過渡。

建立市場營銷和人力資源體系

出身通信業(yè)的孫亞芳對行業(yè)大勢具有出色的大局觀。她很早就提出：“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存。”1996年，為快速占領(lǐng)市場和融通資金，華為開始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運營商及其主管部門形成利益共同體。此舉為華為開辟了龐大的銷售渠道，綁定了長期客戶，也解決了令制造商頭疼的回款問題。吸納郵電系統(tǒng)員工入股，也為華為的高速發(fā)展提供了資金支持。外界普遍認為，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰(zhàn)略的主要決策者和執(zhí)行人。

1998年，孫亞芳出任董事長。從此，華為形成“左非右芳”的核心領(lǐng)導(dǎo)層格局，由孫亞芳直接主管至關(guān)重要的市場和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門對華為的貢獻最大：其人力資源體系的建立為華為國際化打下基礎(chǔ)；市場部門更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長時說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。

孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。1996年華為開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

“左非右芳”最佳搭檔

孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務(wù)“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及對任正非的脾性、思想的領(lǐng)悟，無人能出其右。

1998年，孫亞芳在給任正非的一個報告中提出了三個觀點：1.知識經(jīng)濟時代，社會財富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要是由知識、管理創(chuàng)造的，因此要體制創(chuàng)新；2.讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任的人成為管理者；3.一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。這些觀點得到了任正非的認同，后來被任正非引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。

孫亞芳的才能也在隨機的考驗中得到印證。在2000年春節(jié)后上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了一個突然襲擊——“托福”式考試，考題為“無為而治”，談治理公司的認識，兩小時內(nèi)現(xiàn)場交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章，深合任正非的心意，之后被刊登在《華為人》報上。

很顯然，孫亞芳不是英雄。她沒有李一男那樣突出的能力，也沒有很多副總裁的驕人業(yè)績。但是，她在影響任正非思想和推廣任正非思想的方面功不可沒。孫亞芳是任正非管理思想的忠誠傳承者、強力執(zhí)行者、密切合作者、及時制衡者。在很多文章中，她被尊稱為“華為女皇”“至尊紅顏”，華為的“國務(wù)卿”等。

孫亞芳在華為的地位是一人之下、萬人之上。公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實際權(quán)力都在孫亞芳之下。這不僅是排名的問題，而是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策者就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本上就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人，其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短的。

“8日圓滿結(jié)束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀(jì)平的電話，說我母親上午10時許，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。”（節(jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）

《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的領(lǐng)導(dǎo)。就是這樣一位得力下屬，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位。其實，在孫亞芳任董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。

幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中，孫亞芳的地位及同任正非的關(guān)系最為穩(wěn)定。任正非、孫亞芳合作長達20多年，有人說，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據(jù)說脾氣暴躁的任正非視野開闊，對新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強，時常覺得屬下難以領(lǐng)會他的意圖，“笨得像頭豬一樣”，但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫亞芳的觀點也倍加推崇。在一些已經(jīng)面世的重要文章中，二人都喜歡用“戰(zhàn)爭方法論”作為比喻來論述華為的市場得失及公司戰(zhàn)略。任正非在講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點，不像對其他副總裁的口頭表揚，而是無形的認可。

實際上，近幾年來華為的高層管理人員震蕩頗多，元老出走的事件屢見報端，但作為非華為創(chuàng)業(yè)元老的孫亞芳卻能在“任正非+孫亞芳”這個最核心的管理班子中屹立不倒，可見二人互相配合的默契。

在華為內(nèi)部，“左非右芳”之說早就不是什么秘密，這也恰恰反映了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層“男女搭檔”的奇觀現(xiàn)象。在中國，一個成功的男企業(yè)家背后，往往會有一個很好的女性事業(yè)伙伴在同舟共濟，比如海爾集團的張瑞敏之后有個楊綿綿、格力電器的朱江洪之后有個董明珠、巨人公司的史玉柱之后有個劉偉、海信集團的周厚健之后有個于淑珉等等。而華為公司的任正非之后恰恰有個孫亞芳，他們之間的軍人情結(jié)、密切配合，頗像部隊里的“軍政一把手”，也成為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層“男女搭檔”的典型事例。

對于孫亞芳來說，無論是今天還是明天，她依然是中國通信業(yè)引人注目的女性。她的神秘感也將隨著她的光芒而漸漸淡去。endprint