“華為女皇”孫亞芳

楊芬

在2017年2月6日發布的《福布斯·中國》“2017中國最杰出商界女性排行榜”中，華為公司董事長孫亞芳排名第二，位列格力電器董事長董明珠之后。

“市場殺手”奠定權利基礎

孫亞芳生于1957年，畢業于電子科技大學，當過通信戰士，后進入國家安全部從事通信工作。

1992年華為成立5年之后，孫亞芳進入華為，先任培訓部經理，再到長沙做辦事處主任，后主管市場，直至升任主持市場和人力資源的常務副總裁。1999年，她出任華為公司董事長。

早在加入華為之初，孫亞芳就己嶄露頭角，深得任正非的賞識。

在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門是對華為貢獻最大的。公認的事實是，孫亞芳為華為塑造了嚴密的市場體系和人力資源體系。

1995年，中國電信設備市場結構發生變化，電信部門的設備采購轉向招投標方式，相應的要求設備商的市場營銷也必須由“打游擊”轉向“正規軍作戰”。1996年2月，孫亞芳發動了一次震驚企業界的群眾運動——市場部領導集體辭職大會。孫亞芳帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告——份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。任正非在會上稱：“我只會在一份報告上簽字。”競爭對手當時將這件事當成“作秀”。但是，最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，一批新員工走上了領導崗位，市場體系高達30%的人也真的下崗了。

這次運動后不久，孫亞芳即升任副總裁兼任市場部總裁，此前，孫亞芳是市場部副總裁。這次運動還在華為內部引發了一場員工怎樣跟隨公司發展、干部能上能下的大討論。最后孫亞芳得到了公司的金牌獎項（把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式）。

華為歷史上這一次大規模的人事改革，不僅給公司帶來了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動華為的市場策略，完成從“公關型”向“管理型”的過渡。

建立市場營銷和人力資源體系

出身通信業的孫亞芳對行業大勢具有出色的大局觀。她很早就提出：“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。”1996年，為快速占領市場和融通資金，華為開始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運營商及其主管部門形成利益共同體。此舉為華為開辟了龐大的銷售渠道，綁定了長期客戶，也解決了令制造商頭疼的回款問題。吸納郵電系統員工入股，也為華為的高速發展提供了資金支持。外界普遍認為，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰略的主要決策者和執行人。

1998年，孫亞芳出任董事長。從此，華為形成“左非右芳”的核心領導層格局，由孫亞芳直接主管至關重要的市場和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門對華為的貢獻最大：其人力資源體系的建立為華為國際化打下基礎；市場部門更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長時說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。

孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。1996年華為開始了風起云涌的人力資源體系的建設，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業龍頭老大的地位。

“左非右芳”最佳搭檔

孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務“董事長”那樣搞戰略規劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及對任正非的脾性、思想的領悟，無人能出其右。

1998年，孫亞芳在給任正非的一個報告中提出了三個觀點：1.知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要是由知識、管理創造的，因此要體制創新；2.讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；3.一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。這些觀點得到了任正非的認同，后來被任正非引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。

孫亞芳的才能也在隨機的考驗中得到印證。在2000年春節后上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了一個突然襲擊——“托福”式考試，考題為“無為而治”，談治理公司的認識，兩小時內現場交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章，深合任正非的心意，之后被刊登在《華為人》報上。

很顯然，孫亞芳不是英雄。她沒有李一男那樣突出的能力，也沒有很多副總裁的驕人業績。但是，她在影響任正非思想和推廣任正非思想的方面功不可沒。孫亞芳是任正非管理思想的忠誠傳承者、強力執行者、密切合作者、及時制衡者。在很多文章中，她被尊稱為“華為女皇”“至尊紅顏”，華為的“國務卿”等。

孫亞芳在華為的地位是一人之下、萬人之上。公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫亞芳之下。這不僅是排名的問題，而是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策者就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本上就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人，其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短的。

“8日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時許，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。”（節選自任正非的《我的父親母親》一文）

《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創業的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的領導。就是這樣一位得力下屬，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位。其實，在孫亞芳任董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。

幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中，孫亞芳的地位及同任正非的關系最為穩定。任正非、孫亞芳合作長達20多年，有人說，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據說脾氣暴躁的任正非視野開闊，對新事物的觀察和學習能力極強，時常覺得屬下難以領會他的意圖，“笨得像頭豬一樣”，但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫亞芳的觀點也倍加推崇。在一些已經面世的重要文章中，二人都喜歡用“戰爭方法論”作為比喻來論述華為的市場得失及公司戰略。任正非在講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點，不像對其他副總裁的口頭表揚，而是無形的認可。

實際上，近幾年來華為的高層管理人員震蕩頗多，元老出走的事件屢見報端，但作為非華為創業元老的孫亞芳卻能在“任正非+孫亞芳”這個最核心的管理班子中屹立不倒，可見二人互相配合的默契。

在華為內部，“左非右芳”之說早就不是什么秘密，這也恰恰反映了中國企業領導層“男女搭檔”的奇觀現象。在中國，一個成功的男企業家背后，往往會有一個很好的女性事業伙伴在同舟共濟，比如海爾集團的張瑞敏之后有個楊綿綿、格力電器的朱江洪之后有個董明珠、巨人公司的史玉柱之后有個劉偉、海信集團的周厚健之后有個于淑珉等等。而華為公司的任正非之后恰恰有個孫亞芳，他們之間的軍人情結、密切配合，頗像部隊里的“軍政一把手”，也成為中國企業領導層“男女搭檔”的典型事例。

對于孫亞芳來說，無論是今天還是明天，她依然是中國通信業引人注目的女性。她的神秘感也將隨著她的光芒而漸漸淡去。endprint