績效考核對企業影響實踐性研究

李娟

摘 要：績效考核是企業生存發展之本，是企業員工關注的重點，考核對企業成長的必要性業內已達成共識?？冃Э己说暮诵氖菍荚u者的監督，同時，績效考核也能夠在一定程度使人力資源部門有針對性地完成培訓和招聘。通過對某規模以上制造企業的實際績效考核的執行情況，探討績效考核對企業長遠發展的價值。

關鍵詞：績效考核；企業培訓；企業招聘

中圖分類號：F24 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.01.038

人力資源六大模塊中的招聘與配置，培訓與開發，績效管理，薪酬福利管理是有一定聯系的。并且在企業實際應用中也是圍繞一個重心——績效管理來展開。有了績效管理，企業可以依據考評結果獎優罰劣，實行績效工資；有了績效管理，企業可以找出薄弱環節，并且有針對性地進行培訓；有了績效管理，企業可以依據具體情況實行內、外部招聘，達到人崗匹配。可以說，績效是人力資源管理的靈魂，科學合理地制定一套適合我們企業實際情況的績效考評制度是有必要的。鑒于此，通過對目前一些績效考評方法的研究，并結合某制造業規模以上企業的實際調研與座談情況，完成了企業實際績效考核的頂層設計及對薪酬、培訓與招聘的影響。

1 績效考核的價值及對考評者的監督

1.1 績效考核的必要性

一個完整的管理過程應是一個有效的循環過程，PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行管理，并且循環往復地進行下去的科學過程。我們現行的組織管理只做到了前兩步，即有計劃、有執行，至于執行到什么程度，誰來檢查，有沒有一個客觀合理的評價標準，就無人去問了。績效考核恰恰就是要解決“檢查”這樣一個步驟，通過“檢查”發現不足，再采取切實的行動進行有效提升，這樣就實現了一個完整的PDCA循環。它貫穿于整個管理的全過程，是組織整體績效達到充實提高的基本循環。

這樣看來，我們的當務之急是解決“檢查”問題，由此引入績效考核。那么誰去考核？怎樣考核？如果由某個專業部門來做，這不僅是一個相當龐大的體系，需要大量的人力物力，并且由于相互之間業務上的不熟悉，將直接影響考核結果的公正性，可以預見，這種考核必將以失敗告終。

如果換個角度，我們知道，直接上級對直接下屬的工作任務是最有話語權的，根據權利和義務相統一的原則，上級對下屬既然有工作分配的權力，那么對其工作完成情況進行考核與評定也應當是其工作職責的一部分，是應盡的義務。管理者不能僅局限于把工作任務布置下去而不過問完成情況，而是應當對工作的完整性負責，并最終達到所謂管理上的有效循環。綜合以上原因，我們考慮員工工資中基礎性項目可以不變，變動只是存在于獎金分配上，總的原則是直接領導對其下屬有絕對的分配權，比如讓車間的班長為所轄區域的工人分配；讓企業的行政部門負責人為所在部門人員分配；讓公司主管副總為所分管部門的負責人分配。層層賦予這樣的權力，管理者也可以均分，只要他認為均分也能體現出公平。

1.2 考評者的監督

現在問題的矛盾集中在誰來監督考評者？高度的集權在很大程度上會導致分配的不公，缺乏有效的監管是其直接誘因。如此，我們既然能賦予上級絕對的獎金分配權力，那么，我們同樣要依靠制度本身來行使監督職能。解鈴還須系鈴人，矛盾的雙方——上下級——上級有了分配的權力，那么理應下級就有監督的義務。

首先來說，分配結果要公開透明，保證參與分配的每一個組織成員都互相知曉每一個其他成員的獎金分配情況，具體落實上可以采取每人在統計好的獎金分配表上簽字并上交相關部門備案的方式。

其次，要有合理的申訴渠道，規定若員工以實名制反應某組織分配不公，企業的紀委、人力資源部、工會等部門應在規定時限內核實情況，調集被反應組織的所有人進行獎金分配合理性的無記名投票，聯合檢查組當場公布投票結果并請相關人員簽字確認。若超過半數認為獎金分配不合理，則處罰該組織負責人的金額=獎金基數*認為獎金分配不合理的人數所占百分比。比如基數取500元，認為分配不合理人數占70%，則處罰該組織負責人500*70%=350元；反之，若認為獎金分配不合理人數所占的百分比未達到50%（含50%），則處罰該檢舉人500*50%=250元。如此便達到了雙方面的制衡，檢舉人要承擔實名制檢舉及罰款250元的風險，因此以慣常的思維，這種“民舉官”的行為是有相當代價的，若分配上大體說得過去，一般不會有人冒這個風險；而負責人在分配上也要有所顧慮，他要向組織中每個成員公開分配結果，同時要在最大限度上避免產生這種“魚死網破”的情況，因此也會盡量去做到公平，如此便達到了制定規則時所考慮的雙方制衡的初衷。

2 績效考核對培訓和招聘的指導意義

2.1 績效考核指導培訓

以上簡單描述了獎金分配原則及監督制衡機制。個人認為，這種分配形式若運用得當，同樣可以指導培訓和招聘。通過員工座談會及員工滿意度實地調查，發現一部分員工反映企業現行的培訓體系或多或少存在著理論與實際脫節，廣度與深度不夠的弊病。通常認為，通用培訓或者基礎培訓，比如新入廠員工的禮儀培訓，可以像工廠生產零件那樣批量進行，但是，高級技術工人培訓，或者是專業化要求較高的崗位，這種崗位的特點是對培訓需求量不大，但對知識深度有較高的要求，對這部分人群，企業內部培訓存在一定困難，但這部分群體的培訓需求卻是剛性的。

我們現在嘗試利用上面敘述的獎金分配原則解決這個問題。為便于統計，以每人每月獎金500元計算，若某位員工工作出色，當月獲得700元獎金，那么，他本月獎金系數為700/500=1.4，可以規定，若員工連續三個月獎金系數不低于1.4，則在規定期限內有自主選擇去企業外部參加相關業務培訓的機會。為進一步考察他選擇外部培訓的必要性與客觀性，可以設定一個自費比例系數，即：該員工自費比例系數=前三個月獎金系數平均值-1，若員工若申請培訓前三個月獎金分別為700、750、725元，則獎金系數（1.4+1.5+1.45）/3=1.45，本次培訓自費比例系數為1.45-1=45%。endprint

這樣規定的意義在于，一方面，這是高端培訓，只有工作出色的人，即連續三個月獎金系數不低于1.4的人才有這樣的機會；另一方面，若獎金越高說明他工作越出色，比較而言對培訓需求較之他人越不迫切，因此我們適當增加自費比例，以便本人對是否參加培訓做出客觀判斷。從另一個角度講，這樣設計也是增大培訓的機會成本，防止高端人才流失。為防止給員工留下企業埋沒人才的印象，可以設定，外訓每次培訓費用基數為2000元，員工每次外訓可以申請的培訓費用與其前三個月獎金平均系數成正比，若獎金系數為14，即本次外訓可申請不超過2000*1.4=2800元的課程，最后根據本次課程實際發生的費用，單位與個人分別按上述比例承擔各自相應的費用。

2.2 績效考核指導招聘

以上簡單闡述了獎金分配對培訓，特別是高端培訓的指導作用，下面著重闡述其對招聘的意義。若某員工連續三個月獎金都不超過300元，即獎金系數都不高于0.6，則該員工在本崗位進入考察期，此時該員工可以參加必要的培訓，費用全部自理，也可以以其他方式學習，還可以自愿申請轉崗，培訓期與考察期合計三個月，在此期間內若該員工每月獎金仍不超過300元，則考察期滿后由負責人書面上報相關部門做轉崗處理。也就是說，員工強制轉崗的條件是連續六個月獎金不超過300元，員工自愿轉崗的條件是連續三個月獎金不超過300元。若因此出現空崗，負責人可書面申請相關部門以招聘等方式補充。

企業在實際工作中還存在這樣一種現象，各部門之間的配合不是十分緊密，有相當程度的內耗，對此提出兩個解決方案。其一，考慮到以上陳述的獎金分配形式只是直接上下級考評，并沒有相關業務部門參與，這里我們引入合理化建議的方式，即任何單位和部門可以向其他單位和部門提出合理化建議，若不走官方渠道，僅知會對方單位，我們把它看成是提高企業整體工作效率的有效嘗試；當然，任何單位或個人都有實名制向公司相關部門書面提出合理化建議的權力，在規定工作日內，公司相關部門組織專家對該合理化建議進行評估，若切實可行，則處罰所涉及的單位一定數額的罰款，獎勵給實名制提出合理化建議并被采納的員工，以懲罰該部門未把本職工作考慮全面。其二，我們在獎金分配上應充分發揮相關負責人的全局意識，比如生產部負責人可以有下屬部門之間整體獎金系數調整的權力。例如，一車間整體工作量及完成情況均好于二車間，則一車間整體獎金系數調整為1.1，即獎金基數變成550元，一車間每個人的實發獎金則以550元作為基數再與每個人的獎金系數相乘。二車間的獎金系數=1-（1.1-1.0）*一車間人數/二車間人數，即保證每人平均獎金仍為500元。此方法也適用于公司各職能部門，由副總經理以上級別領導綜合考量各部門工作量及完成情況，確定部門整體獎金系數。此方法應用時要遵循的原則是“零和博弈”，即獎勵一部分人的前提是懲罰另一部分人。

以上所述兩個解決方案主要考慮部門整體績效，即員工在提升個人績效的同時也要注重組織整體績效的提升；同時也能在一定程度上防止部門之間推諉扯皮，降低企業一部分內耗；再者對各級管理者做決策時也是一個制衡，也就是不能只考慮本部門工作方便，應該從大局出發，力求降低企業整體成本。從另一個角度說，不管是個人還是部門，如果績效長期偏低，那么就提示我們缺乏相應的人才，應該適時進行有針對性的招聘。

3 績效考核對企業長遠發展的價值

上文主要闡述了績效考評的實施與制衡以及對培訓和招聘的指導作用。實際上，目前只是工資中的獎金部分參與了進來，并且尚停留在嘗試探索階段。如果各級管理者認為均分是相對來說比較好的解決問題的方式，那么幾乎所有的情況對這個組織均不適用，這就是保守派的典型做法，這個組織中的員工固然沒有被轉崗的危險，但同時也失去了優秀員工參與外部培訓的權力，并且這樣做也不能保證就不被“合理化建議”或者被直接領導“降低整體獎金系數”，這就是管理者原地踏步的風險。如果管理者屬于改革派，那么相應的，就要盡量公正合理地制定一套所在組織的績效考評方案，接受公開透明的監督以及實名制舉報，同時行為本身也能極大地鼓勵先進，帶動后進，充分調動每個員工的工作積極性。這樣企業就可以完成全公司均可以參與的績效考評，并且先以獎金為例試探前行，將權力下放至各級的直接管理者，這樣做能夠充分發揮各級管理者的主觀能動性，并且用制度本身約束其行為，可以先試行一個階段后視情況再制定下一步的工作目標，這樣更有利于我們摸清企業的現狀。這套規則得以有效執行的前提是各級組織管理者的認可，如果不認可，大可以按兵不動，但會有支持我們改革并積極采取行動的，這無疑是對不積極采取行動者的督促和鞭策，并使之產生一種無形的壓力，迫使其積極制定分配規則。從另一個角度來說，這套規則也是檢驗管理者管理能力的一個標尺。制定這套規則，企業中的各級管理者在考慮問題時需要同時顧及上級、同級、下級，這使其做決策時會更加客觀、合理、高效，從而最大限度地降低內耗，以最小的代價保證企業整體目標的實現。

參考文獻

[1]謝志勇. 部門績效考核實踐[J].企業管理，2014，（6）：76-78.

[2]劉宇，彭劍鋒. 基于企業整合視角下的人力資源管理系統構建[J].現代管理科學，2014，（5）：12-14.endprint