淺談財務管理

陳強會

【摘 要】近年來，隨著公司轉型升級需要，集團經營由以基礎設施投資建設為主，逐步拓展到投資與經營并重。確定集團財務管理模式，加強財務管理顯得尤為重要。而資金是企業的“血液”，是企業賴以生存的根本。因此粗淺的認為，在堅持集團公司財務統一管理模式的同時，須從資金管理入手，建立以資金管理為核心，資金流向為導向的財務管理模式，深化科室職能，提高人員素質，使財務管理落實到企業運行的各個環節。

【關鍵詞】財務管理；資金管理

一、財務管理的現狀

按照精簡高效原則，2009年9月集團公司組建時，對公司本部及下屬承資企業財務，統一由集團公司實行集中管理，包括會計統一核算、資金統一調度、人員集中辦公，實行財務集中管理模式。在現行模式下，存在以下幾個不夠完善的方面：

第一，建設資金與經營性流動資金相互擠占。資金流向在使用過程中缺乏制約。按需拔付，不考慮資金流向，既不利于經營資金流量的測算，也不利于保證基本建設資金的需求。

第二，財務核算與企業經營者關系松散。企業領導對自身家底財務狀況說不清，而財務人員對經營情況又不甚了解，財務人員缺乏主觀能動性。

第三，考核企業經營業績的指標缺乏可比性。由于集團既承擔建設任務又承擔經營業務，下屬公司間費用分攤不規范，財務指標存在人為調整的可能性，兄弟公司間的考核指標缺乏可比性，從而影響企業經營者的積極性，不利于集團的有序發展。

因此，建立怎樣的財務集中管理模式，如何從制度上保證財務管理職能的發揮，是值得我們思考的問題。

二、堅持集團公司財務統一管理，以資金管理為核心，資金流向為導向，區別經營業務與基本建設業務核算的財務管理模式

第一，以資金管理為核心，完善財務制度。資金是企業的“血液”，是企業賴以生存的根本。但是，同樣的資金給予不同的企業幾經周轉后，有的企業會像滾雪球一樣越滾越多，從此走向輝煌；有的企業則是越花越少，甚至資不抵債瀕臨倒閉。問題的關鍵就是資金管理。要落實企業管理以財務為中心，就要將資金管理作為財務管理的突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加強財務管理對企業運行各個環節的控制力度。企業要走出財權困境，必須以資金管理為出發點，從制度上保證資金在運作過程中，能夠得到有效的監督和控制，使資金在市場經濟中保值、增值、順暢循環。

第二，根據資金流向，確定不同的財務管理方式。企業現金流充足，是企業健康，有序發展的保證。資金管理與會計核算，如同人的內在與外貌，有了健康的體魄，再穿上得體的外衣，方能展現企業的可持續性。根據資金流向的不同，制定不同的管理制度，是保證資金充分利用的基礎。對于基本建設資金，由集團公司統一集中管理、調度，保證資金得到最大限度的利用。而對于經營性流動資金，由各實際承擔經營業務的公司按業務需求調度。不得將兩類資金混用。若需借用，則需承擔資金成本。從核算上，可以分別帳戶管理基建資金與經營資金；從審批上，可區別審批流程。基本建設資金由集團公司統一籌措，統一調度；而經營性資金的使用由企業法人負責籌措運用。

第三，根據資金流向，確定不同的核算方式。資金流向基本建設投入的，采用基建會計的核算方式；資金流向生產經營的，采用普通會計的核算方式。對于既有基本建設投入又有經營業務的企業，根據資金流向分別核算，月末并帳。財務部定時向企業經營者提供經營業績報表，使企業經營者真正掌握經營狀況，從部門領導轉換為企業經營者。企業經營業績的考核指標取自經營業務核算體系，剔除人為調整因素，保證指標的真實性、可比性，從而調動企業經營者的積極性。

三、深化科室職能

在現有科室分工的基礎上，深化強化科室的職能。資金科除了出納職責，應深化為資金運作和管理。資金的管理，不僅僅是收和付的簡單操作。如何使資金保值、增值、順暢運行是資金管理的最終目標，也是資金科的職責所在。會計核算科不僅是要做好帳，更是要思考如何做好帳，向管理者提供真實、準確的財務數據，為企業決策提供可靠依據。量體裁衣，提出財務核算方案，預算方案，考核方案等等。只有將科室職能從基礎業務操作提升到管理層面，從管理者的角度去深化、落實科室職能，才能將財務管理落實到企業運行的各個環節。

四、提高財務人員綜合素質

現代財務管理，做為企業財務管理的核心，對財務人員的要求越來越高。需要財務人員多收集企業外部有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的預測、論證，考慮貨幣時間價值和風險程度，準確比較項目的投資回報率和籌資成本，把好項目的財務預算關，設法籌足項目資金，優化企業資金占用結構，要用財務預測方法，確定最佳購存點上的資金匹配結構，并建立財務分析制度和以貨幣回籠為中心的責任制，分析和找出資金運行偏差，適時進行資金結構調整。財務人員只有不斷的學習，方能做出準確的職業判斷。除了依靠個人的主觀能動性外，還應營造良好的學習氛圍，提供必要的學習條件。如制定長期的有針對性的培訓計劃；根據公司性質，邀請老師授課和互相學習相結合的方法，制定課程，提高專業素質；保證一定的脫產學習的時間，真正做到與時俱進。

五、財務管理的可持續發展

由于現代公司制企業基本是一個獨立的法人實體， 具有獨立的法人資格。公司制企業的這一基本特征是公司制的每個人都應該尊重的。“ 企業價值最大化” 充分尊重了公司制企業的獨立法人資格。

在承認公司制獨立法人資格的基礎上， 企業價值最大化只涉及公司這一唯一的決策對象， 避免了決策考慮對象多樣化，導致決策目標分散化和模糊化。即使企業價值最大化作為公司制企業財務管理目標， 滿足了目標的明確性、唯一性的要求， 增強了目標的可操作性， 提高了其在指導財務管理實際工作中的意義。利益相關者價值最大化就其本質而言是將企業的終極所有權追溯到利益相關者， 但這與傳統的股東價值最大化矛盾。事實上在目前各種各樣的企業形態中， 基于不同的企業性質、不同的企業生命周期， 企業的終棲所有權具有狀態依存性， 即企業的終極所有權歸屬問題是具體的和階段性的， 并沒有唯一定論。而企業價值最大化繞開了這一有爭議的問題， 抓住了兩者的共性：無論在何時， 無論終極所有權處于何種分配狀態， 都必須以分配企業價值的存在為前提。企業價值最大化將財務管理的主體鎖定為企業， 從而明確了財務管理的目標， 使其具有可操作性。

企業價值最大化根據求同存異的原則， 將利益相關者之間的一致性提練出來， 具有內在統一性從而保證了目標的可實現性和可操作性。古人云：皮之不存， 毛將焉附？利益相關者價值最大化和企業價值最大化的關系也正如皮與毛的關系。利益相關者是以企業的存在為前提， 沒有了企業就不存在利益相關者之說。因此， 只有在企業價值最大化的基礎上才能談利益相關者最大化， 企業價值最大化是利益相關者價值最大化的前提和條件。

資金管理是企業財務管理的核心，搞好財務管理必須從資金管理入手，這已被越來越多的企業管理者所認識。資金管理作為整個企業管理的重要組成部分，“管”在一定程度上是企業管理的核心內容；而資金管理又是一個系統工程，其內部各環節運行情況，都直接制約著系統的正常運行，因此，只有對資金管理多管齊下，齊抓共管，才能真正搞好財務管理。

【參考文獻】

[1]王巍.中國并購報告2006.北京：中國郵電出版社.2006.

[2]哈特維爾·亨利三世.企業并購和國際會計.北京：北京大學出版社.2005.