微權力下的校園信息化建設項目管理

摘 要：隨著國家教育信息化2.0行動的開展，各省市高校信息化建設已經進入新的模式和階段。高校項目經理人需在高校這一典型受控性項目組織中識別項目干系人利益，在有責無權的微權力項目環境中推進項目開展，實現項目效益并形成最佳實踐。

關鍵詞：微權力 信息化； 項目管理

隨著國家教育信息化2.0行動的開展，為實現“三全兩高一大”發展目標，各省市高校信息化建設已經進入新的模式和階段。高校信息化建設項目具有典型中國特色的項目管理場景，信息化建設部門負責教師往往會把自己定位為項目經理或者項目負責人，但實際卻總苦于事項多，任務重，責任大，時作間緊，權力小的項目困境。項目管理人如何以微權力視角去進行項目管理是本文闡述的重點。

一、尷尬的現狀

隨著互聯網時代的到來，互聯網級應用產品用戶體驗好、迭代快、終端用戶費用低廉的優點使得我們的生活越來越便捷與智能化。反觀教育行業的信息化產品，落后于時代的產品體驗，對用戶意見的反應滯后是不容否認的事實。可以說當前校園信息化的主要矛盾已轉化為師生群眾日益增長的互聯網級信息產品應用體驗需求與落后的教育行業信息化產品與服務之間的矛盾。

造成這個尷尬現狀的原因一是教育行業產品屬于傳統行業產品，開發思路與投入都不可與互聯網應用產品同日而語；其次是各高校多為職能型組織架構，雖大多已建立信息化建設小組等體制機制，但業務主管部門與信息化建設部門缺乏協作機制，管理與應用兩張皮使得很多校園信息化應用系統難于真正落地，取得滿意效益。

在各高校中，存在著各信息化業務系統建設分散、產品質量落后、數據標準不規范、數據接口不開放的情況；最終應用系統形成煙囪效應，數據形成孤島的無奈現狀，這多是緣于應用系統使用部門作為業務使用部門，信息化建設部門作為技術專家部門，難于形成統一的項目建設目標，保證產出符合項目發起人--學校領導期望的項目效益，最終使得IT部門成為非效益產出部門，形成后勤化IT建設與管理的惡性循環。

二、校園信息化項目特點

美國項目管理協會PMI將項目定義為“ 為了創造一個獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性的工作”， 具有獨特性、 臨時性和漸進明細的特點， 項目的核心的詞是“ 工作”。英國內閣辦公室項目股管理產品認證PRINCE2中將項目定義為“ 按照一個被批準的商業論證，為了交付 一個或多個商業產品而創建的一個臨時性的組織”，他們把項目看成一個“ 組織”。西方的管理流派和方法論在國內的項目管理環境中往往被視為教條主義，形式主義，最后形成的項目文檔也流于形式，被束之高閣，無論對于項目質量還是對于項目經理個人提高，都沒有起到太多正面促進作用。同時臨時性、唯一性、不確定性、跨智能性、變革性作為項目的典型特點決定了項目在國內典型受控項目環節下障礙重重，如何在時間、范圍、成本三角約束下保證項目質量實現是每個項目人都需面對的挑戰。

作為項目的實際負責人員，首先要識別項目的相關干系人及其期望，在高校項目環境中，高校項目經理人更多地是從事項目助理式工作，為完成項目目標更要善于借力，以仆人式領導進行項目管理工作，以真情、分享、服務的態度去推動項目進展，謀求項目價值實現；其次要識別所在學校的建設發展階段和項目風險偏好，國內高校目前多處于從職能化管理演化至規范化管理，進而至標準化管理的階段，其項目管理的生存環境并不太好，項目管理的流程化、制度化、標準化都有所欠缺，且學校組織多傾向于風險厭惡型組織。作為項目經理人需要更全面的規范項目管理標準與規范，切莫沿襲組織的以往不規范做法，盡可能做好風險預期管理，同時在項目管理中力爭做到規范管理，如項目變更管理制度的切實執行；再次要有以終為始的項目意識，發揮項目團隊成員的主觀能動性，注意項目質量管理，在項目產出中做好項目目標、項目過程、項目成果的評價，使項目收益符合組織戰略目標，使項目利益相關方滿意，進而使項目團隊成員、項目經理得到共同提高的理想目標。

三、微權力下的校園信息項目管理路徑

3.1項目前期工作

作為典型的受控型項目組織，高校多屬于典型職能型組織架構，各機構間組織壁壘難于打破，使得跨組織的項目難于推動。故高校項目人需要首先認真學習所在學校的項目管理制度文件，同時認真研究相關政策性文件，如政府招標采購制度與流程，學校項目管理與項目驗收、評審制度等。其次在項目需求調研與可行性分析調研工作中，一定要注意識別項目干系人及其項目期望，預判識別項目的風險并做好相應風險評估與風險計劃；同時由于信息化項目的變更性更大，高校項目人需要做好項目管理與技術咨詢的工作，與業務部門專家共同分析具體業務信息化需求，做好項目變更制度與計劃，以“日拱一卒，功不唐捐”的精神推動所在學校項目制度文化建設。

3.2項目建設中工作

國內高校在以往項目建設中存在“重申報、輕建設、重驗收”兩重一輕的特點，故高校項目人在項目建設中一定要以終為始，科學可行的的規劃項目建設實施路徑。對于高校中存在的項目評審職權受益不清的情況，需要高校項目人善于借力，善于充分發揮項目團隊個人員的力量與主觀能動性共同推動項目建設。其次在項目建設中，一定要注意溝通管理和多方協同工作，注意分析各項目干系人的痛點，如學校領導往往苦于項目建設過程不透明、項目進度拖沓、項目投入超支等；同時高校項目人對項目乙方則要進行規范項目外包管理控制，保證項目建設中的項目階段性報告制度落實；對于跨職能部門難于溝通的痼疾，需要高校項目人充分發揮智慧，通過多種溝通形式使得各項目干系人統一項目目標認識，共同推進項目。再次高校項目人需要借助組織質量體系制度與工作，如本科院校質量工程，高職院校教學質量診改工作等，進行適度的項目治理控制，確保項目質量在項目時間、范圍、成本鐵三角的限制下符合預期。最后在項目建設過程中要確保項目風險計劃的切實實施，當項目風險發生時，高校項目人需要做好項目溝通與風險管理，如需項目變更嚴格按相應變更制度實施。

3.3項目驗收期工作

作為高校項目人在組織項目建設過程中往往擔任項目甲方的角色，如純粹以項目完成驗收為目標則是項目驗收期的最低要求。項目經理人首先要認真學習國家、學校相關項目管理制度與文件，研究相關評價指標，確保項目交付物--項目產品與項目管理文檔符合制度、規章制度要求；同時需要項目業務使用方進行項目業務評審，學校資產、項目管理部門進行項目質量評審與項目合規性評審。最后在項目資金使用評審中，切實按照國家、學校相關財政管理制度，確保項目資金使用合法合規，符合項目計劃與預算，項目相關干系人自身也要確保相關廉潔制度的落實與自查。

3.4項目驗收后工作

當項目交付物--項目產品通過驗收后，項目建設過程告一段落，但項目并未真正結束，項目產品還需交付項目真實使用方落地使用。項目負責人員還需做好后續技術咨詢工作，通過扶上馬、送一程的理念確保項目實際用戶真正將項目產品落到實處，才能真正產出項目效益；并且還需驗證項目效益是否符合學校組織戰略目標，達到三者一致受益一致的理想目標。

在高校這一典型職能型組織中，如何確保學校組織、項目團隊成員、項目經理人利益一致是每個項目經理人都需要考慮的終極目標，需要針對相關項目評價設計項目具體實施路徑。由于信息項目的特殊性，項目經理人需要同時擔負項目管理者，技術咨詢師，應用培訓師等多種角色，通過理論知識學習、項目實際執行達到真正的知行合一，實現項目效益、項目團隊收益、個人成長的多極統一。

參考文獻：

[1]肖楊.微權力下的項目管理[M].北京：電子工業出版社，2016：7-18.

[2]田秀云.仆人式領導理論研究[D].南京：南京師范大學，2012.

作者簡介：

倪葉青（1978.1-），男，漢，浙江海寧人，碩士，就職于浙江經濟職業技術學院，高級工程師，研究方向：教育信息化，項目管理。