打通安全管理“生態鏈”途徑研究

宗濤

【摘 要】通過對安全管理生態鏈斷裂的原因分析，提煉出包含管理體系發展四個階段及安全管理優化三個方向兩方面內容的安全管理優化理論，并從構建技術服務安全管理模式、提高應急管理體系可操作性、提出安全隱患排查APP三個方面進行了實例論證，闡述了打通安全管理生態鏈的方法。另外，也對下一步的研究工作進行了展望。

【關鍵詞】安全管理；生態鏈；卡片化；信息化

中圖分類號： X936 文獻標識碼： A 文章編號： 2095-2457（2018）27-0231-003

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.27.106

【Abstract】Through the analysis of the causes of the safety management ecological chain break，the safety management optimization theory including the four stages of safety management system development and the three aspects of safety management optimization is extracted.The example is demonstrated by constructing technical service security management mode，improving operability of emergency management system，and proposing security risk investigation APP to elaborate the method of the safety management ecological chain.The next step work in this research area is also discussed.

【Key words】Safety management；Ecological chain；Cardification；Informatization.

1 背景

2010年以后，我國已進入移動互聯的信息時代，信息化、移動化給各行各業帶來深遠影響，安全管理也不例外。近年來，隨著企業對安全生產管理的重視程度不斷提高，企業的安全管理水平穩步提高，但仍存在安全管理穿透力不足、安全管理生態鏈不連通，管理方式老舊跟不上信息時代發展等情況。如何順應時代潮流，如何利用先進工具和方法，打通安全管理的最后一公里，讓管理要求更好、更快、更直接的傳遞到一線、傳遞到執行者，成為值得思考和研究的課題。

筆者所在的公司（以下簡稱“公司”）主要從事火電、清潔能源（核電、燃氣輪機發電）、新能源三大領域的共性及關鍵應用技術研究，包括：技術研發與服務、產品研發與制造、工程設計與總承包、檢測與評定等。從安全管理的角度，以上業務涉及到車間生產及試驗類班組、工程項目部、現場技術服務項目組等多種組織形式。公司的安全管理，具有多種類型業務并存、多種風險積聚、業務主體多、項目小而散、人員機動性強、部分人員管理能力弱等特點，這為企業帶來良好經營效益的同時，也為安全管理增加了難度和風險。筆者以所在公司的安全管理工作為基礎，對安全管理生態鏈斷裂的原因進行了分析，提煉安全管理優化理論，通過實例論證，并提出打通安全管理生態鏈的方法，為類似業務的其他公司的安全管理工作提供參考。

2 安全管理生態鏈斷裂原因分析

2.1 安全管理生態鏈定義

從管理層級上定義，安全管理生態鏈由“集團公司、國家核電、公司、事業部、二級所、項目部/班組”組成。

從業務管理上定義，安全管理生態鏈由“建設單位（業主）、監理單位、EPC總承包單位、施工分包商、設備供應商等”組成。

從職能分工上看，安全管理生態鏈由“業務生產部門（承擔安全生產主體責任）、安全生產監督部門（承擔安全監督責任）、安全生產支持部門（如人力、財務、黨群、法務、工會等職能部門，在各自領域承擔安全支持責任）”組成。

“安全管理生態鏈”構建的關鍵在于將分散鏈連接，并使得“信息流”、“執行指令”、“壓力值”的傳遞更加順暢、過程流損降到最小，不斷提高安全管理穿透力，構建安全人人有責、安全齊抓共管的有利局面。

2.2 安全管理生態鏈斷裂原因分析

傳統的安全管理模式采用編制大量原則性條款和要求的形式，使得執行人員難以第一時間獲取“關鍵信息”和“操作指令”，同時存在管理要求和管理壓力傳遞過程逐層衰減的情況，存在管理體系和實際執行“兩層皮”的情況，究其發生原因分析如下：

1）業務多元化，導致多重管理體系在企業內并存，增加了管理難度，分散了管理力量。

2）管理體系復雜難以執行。存在無流程、無表單的情況，難以讓執行者直接、簡單獲取關鍵信息。

3）人員能力不足。非專業人員或僅經過簡單的取證培訓卻不具備管理能力的人在從事安全管理工作，導致安全管理不落地。

4）管理力度層層衰減。存在“以文件套文件，以會議套會議”的現象，存在以召開會議代替現場落實的情況。未真正做到“識別并解決實際的問題”，管理力度未觸及、未穿插至一線。安全管理壓力傳遞過程中，逐層打折扣，逐層衰減。

5）懲罰尺度不明確不執行。執行層和一線操作人員不清楚處罰的尺度和事故追責的后果。

6）同類事件重復發生，體系不能持續改進。隱瞞文化長期存在，更多人愿意選擇“大事化小、小事化了”，而不是“舉一反三”找出“根本原因”，導致體系不能持續改進。

7）管理記錄不便填寫。管理記錄不夠簡潔明了，存在大量手寫的過程，不易提高工作效率。

8）安全管理信息化程度低。記錄不能做到即時生成和即時保留，存在文件丟失情況。

9）存在部分安全管理人員管理能力不足的問題，尤其是現場安全風險管控能力，從而造成現場安全管理處于高風險狀態。

3 安全管理優化理論提煉

通過對日常安全管理工作的總結，針對新時期安全管理的特點，結合公司業務特點，歸納總結后形成“管理體系發展的四個階段”及“安全管理優化三個方向”兩項理論成果，便于指導HSE管理優化的實踐活動。

3.1 管理體系發展的四個階段

組織要提高安全管理水平，首先是要建立適宜的管理體系和管理模式，其次是要嚴格執行體系要求，確保管理體系有效，最終達到體系能不斷優化、持續改進的目的。根據管理體系發展的特點，可歸納為以下四個階段：

由此可見，針對高風險、對企業發展重要的環節，首先都應該建立“管理體系”、“管理模式”，同時不斷促進、推動執行層按程度辦事，解決推進過程中“兩層皮”的情況，最后形成管理體系持續改進的態勢，形成“按程序辦事”的安全文化。

在建設和推廣運用“工程項目QHSE管理體系”的實踐過程中，成功運用了“管理體系發展的四個階段“這一理論：

1）從第一階段到第二階段：建立“工程項目QHSE管理體系”。2016年，以印尼FAJAR項目為試點，建立和運行項目QHSE管理體系；2017年2月，發布《CX28工程項目Q安全體系建立控制程序（A版）》建立項目QHSE管理體系（模板）。

2）從第二階段到第三階段：加強監督檢查，促進“工程項目QHSE管理體系”落地。2017年至2018年，實現了所有在建工程項目QHSE檢查全覆蓋，有效促進體系落地；并且吸收體系運轉反饋意見，發布《CX28工程項目QHSE管理體系建立控制程序（B版）》。

3.2 安全管理優化三個方向

如何打通安全管理“生態鏈”，結合國內外HSE管理發展趨勢以及移動互聯社會發展潮流，進行總結歸納，形成“安全管理優化的三個方向”。

3.2.1 安全管理可視化

采用將安全管理要求、安全標識、風險告知采用可視化手段進行張貼。采用醒目的顏色、就地張貼，以提高安全風險警示、提示效果。運用實例：安全標識示范車間活動、職業病危險告知卡、應急逃生疏散圖、滅火器使用告知圖以及懸掛安全操作規程等。

3.2.2 安全管理工具卡片化

通過對安全管理要求進行提煉總結，將管理要求的核心點形成管理卡片。運用實例：“崗位危險告知卡”、“反事故措施卡”、“工作危害分析卡”、“現場應急處置方案庫”、“技術服務安全管理手冊”及“安全培訓矩陣”等。

3.2.3 安全管理信息化、移動互聯化

通過信息平臺、手機APP、掃描二維碼等手段融合安全管理要求。運用實例：“隱患排查模塊”“安全學習平臺”、二維碼獲取信息（突發事件應急響應信息卡，技術服務安全管理手冊）等。

4 打通安全管理生態鏈應用實例

4.1 構建技術服務安全管理模式

4.1.1 存在問題：技術服務安全管理模式未建立

公司目前主要存在業務基層組織形式有“生產及試驗類班組、工程項目部、現場技術服務項目組”等三種組織形式，根據“管理體系的四個階段”理論進行判斷，車間生產及試驗類班組、工程項目部都已有成熟的管理經驗和體系借鑒支持，但“技術服務”領域還缺乏安全管理模式，處在管理體系發展的第一階段。

4.1.2 優化措施：建立技術服務管理模式

（1）技術服務管理特點

1）不同業主項目差異大，涉及專業部門多，造成項目組人員不固定。

2）服務作業周期不固定，多集中于電廠各級檢修過程，要求響應速度快。

3）地域分布廣，不僅有國內電廠，還包括印度、東南亞、中東、歐洲等地區，業主管理要求參差不齊。

（2）技術服務安全管理模式架構

技術服務安全管理模式架構采用“管理辦法+實用手冊+支持性文件”的形式。無需編制項目安全管理大綱，管理要求均在《技術服務安全管理辦法》里體現。技術服務項目組在實際操作中運用《技術服務安全管理實用手冊》，進行安全管理記錄。

同時提供“工作危害分析卡（JHA）”、“反事故措施卡”、“現場應急處置方案庫”等支持性文件便于技術服務項目組開展工作危害識別、控制措施采取及現場應急管理工作。

（3）技術服務安全管理流程

第一步：工作危害分析（JHA）

按技術服務工作危害分析流程圖所示，技術服務項目組開展工作危害分析（JHA），編制工作危害分析卡的步驟如下：（1）分解技術服務每一步的工作步驟；（2）利用“LSR分析法”識別每一步驟的安全風險；（3）結合《反事故措施卡》內容，制定控制措施。

第二步：編制現場應急處置方案；

第三步：開展出差前安全教育，填寫安全教育確認表；

第四步：開展開工前安全自查；

第五步：開工后過程管理：（1）每日召開班前會、進行自查并填寫安全日志；（2）項目組對重要環節、重要工序及危險性較大的操作過程，進行旁站監督；（3）發生安全生產事故時，項目組事故報告履行相關手續；

第六步：項目結束后經驗反饋。項目負責人組織填寫技術服務安全管理工作經驗反饋單，經驗反饋內容既可以是經驗教訓也可以是良好實踐。

4.2 提高應急管理體系可操作性

4.2.1 存在問題：應急管理體系可操作性不強

2015年，國家安全生產監督管理總局印發“安監總辦〔2015〕27號《企業安全生產責任體系五落實五到位規定》”，其中明確提出“企業必須做到安全責任到位、安全投入到位、安全培訓到位、安全管理到位、應急救援到位。

針對“安全責任”、“安全投入”、“安全培訓”、“安全管理”和“應急救援”五項內容進行自我評估，公司當前在“應急管理”領域仍然存在管理職責不清、管理流程不順、體系科學性不足等特點。

4.2.2 優化措施：開發應急響應信息告知卡

重新梳理現有突發事件總體應急預案及生產安全事故專項應急預案內容，識別應急關鍵崗位（應急委主任、常務副主任、副主任、委員，應急辦公室主任，應急救援隊隊長，事發部門負責人及員工等共31個崗位）應急職責和“應急第一步”內容，編制形成“現場應急響應信息告知卡”。

“現場應急響應信息告知卡”信息主要包括：“應急第一步”、“應急職責”、“Ⅰ級突發事件一級響應流程”、“突發事件分類標準”、“突發事件專項應急主責部門分工表”、“應急通訊錄”等內容。

各關鍵崗位人員，在突發事件發生時，運用“二維碼掃描”手段，獲取“現場應急響應信息告知卡”信息，達到有任何突發情況，掃碼即可獲知“應急第一步”操作步驟的效果。

4.3 提出安全隱患排查APP設想

4.3.1 存在問題：安全管理信息化程度需加強

按照“管理程序化、程序流程化、流程表單化、表單信息化”的體系路徑，目前我院還處于流程表單化階段，在表單信息化環節較少。目前業務領域使用的信息化手段較少，移動端僅涉及內網VPN處理辦公事務，使用不便。

在安全管理領域，2017年度開發了安全管理平臺（包含經驗反饋、隱患排查等模塊），同時開發了安全學習平臺，可供企業員工學習分享安全管理知識。目前在安全管理的移動互聯運用尚未啟動。

4.3.2 優化措施：安全隱患排查APP設想

借鑒交通警察執法終端的運用手段和方法思路，運用至安全生產隱患排查APP上。

（1）安全隱患排查APP工作流程設想

形成安全隱患排查移動APP應用軟件框架的初步構想。功能預期目標為：“現場拍照——下拉勾選——自動上傳至內網平臺——自動發布隱患整改通知——現場拍照（整改方）——驗證審核——自動關閉”等功能。達到“操作簡單、文字輸入量少、自動及時發布”等功能。

（2）安全隱患排查APP擬實現功能效果

1）通過APP軟件的應用，幫助安全監督檢查人員實現移動檢查，提高辦公效率。

2）有利于規范安全監督檢查人員的監督檢查流程，監督檢查過程更公開透明，避免人為原因造成的亂罰或錯罰現象出現。

3）隱患信息可通過移動APP實時上傳到內網隱患排查系統，便于信息的實時同步更新，管理更方便。

4）管理人員可通過上傳的安全檢查及隱患記錄，對安全監督檢查人員工作情況和隱患分類進行了解。

5）檢查記錄實現適時、有效保存，不會丟失。

5 總結與思考

“管理體系發展的四個階段”及“安全管理優化三個方向”的兩項理論成果可運用在安全管理的多個方面。下一階段，可按照公司不同業務領域管理體系所處階段（按“管理體系的四個階段”判斷），每年識別安全管理體系3個方面的弱項，進行改進。按照打通“生態鏈”的三個方向（安全管理可視化、安全管理工具卡片化、安全管理信息化、移動互聯化）來改進弱項。

同時，可進一步深化技術服務安全管理模式，針對“項目分散廣，人員機動性強，工期短平快”等特點，建立“后臺支持+遠程管控+實施溝通”的移動信息遠程管控模式。實現“技術服務實用手冊信息化”、“視頻日志”、“GPS全球定位”、“后臺專家支持”等若干功能，構建信息化安全管理支持生態鏈。

【參考文獻】

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