任正非：外界神話我們不符合事實事實是我們很無奈

任正非

我曾是憂郁癥患者，多次想自殺

我四十多歲開始創業是因為人生換了一次軌道。當時中國大裁軍，整建制把我們部隊裁掉，我們需要走向市場經濟。從軍隊轉業的我，不熟悉市場經濟，快要活不下去了，必須找到一條活路。

從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，同時還要養活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，就只有創業。

創業時沒錢。我們夫妻二人共領了3000元人民幣轉業費，當時注冊一個公司需要2萬元人民幣，這意味著我們需要去集資。成立公司時，我一分錢都沒有了；初創時，我的工資是每月500元人民幣，需要養活全家人。我早期的目標就是要生存下來。

當時我們并不了解這個世界，也不懂得通訊這個產業。所以媒體說從我從小就想做偉大領袖，一創業就想做世界第一，這不符合實際。人一旦成功，容易被媒體包裝他的偉大，他們沒看到我鼠竄的樣子。

創業時壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經濟為何物，甚至認為賺別人的錢是欺騙行為。經過幾年的發展，開始走入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。

2000年前，我曾是憂郁癥患者，多次想自殺，每次想自殺時就給孫董事長（孫亞芳）打電話。我知道這是一種病態，知道關鍵時刻要求救。

國外有些年輕的大公司CEO，他們發展比我們快，現在也承受不了壓力，問我是怎么過來的。實際上，每個人不同時間的心理狀態都不同，我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有時候我說“要活下來”，并不完全指經濟，還包括思想。外界神話我們，是不合符事實的，事實是我們很無奈。

直到2006年，有人請我在西貝莜面村吃飯。我們坐在大廳，有很多內蒙的農村姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那么興奮、樂觀，那么熱愛生活，貧困的農民都想活下來，為什么我不想活下來？那一天，我流了很多眼淚，從此再也沒有想過要自殺。

那時，我們才把戰略目標調整過來。華為18萬人一直聚焦在同一個“城墻口”沖鋒，每年研發經費150-200億美元，全世界沒有一個上市公司愿意投入這么一大筆錢研發。此時，華為萌生了要為全人類服務的念頭。

近10來年，我們下定決心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是外界給我們編造的。外界為了互聯網的點擊率，在描寫時把我們神話了，“在母親肚子里就想稱霸世界、小學成績好、大學有理想、當兵想當將軍……”

實際上我初二以前貪玩，成績并不好，父母管不住我。后來我當兵時，也不算優秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農，得不到重用。我沒有想過要當將軍這件事，當年做出成績后，我曾夢想過國家是否能給我中校軍銜，結果裁軍讓我的夢破滅了。所以，我重新再做一個夢時，不可能一開始就夢想得很偉大。我們是走過非常崎嶇的道路以后，才開始明確了自己的發展方向。

其實我并不聰明。我母親是一個小學校長，每次放學都牽著我的手回家，途中告訴我哪些同學成績好、如何好。那時候我沒有感觸，直到今天我才明白，當時母親是在“煉鋼”，恨鐵不成鋼。當初麻木到一點不明白，傻乎乎地度過了人生。網上別神話我，我也許是無能才這么開放。

選擇通信不是英明而是我們不知道這條路有多難

有人說華為是這樣一種發展：國內先從農村開始，逐漸向縣級、市級、省級發展市場，然后做海外及全球市場；從落后國家到發展中國家，最后再打入發達國家。

這并不是我們的發展模式。從農村到城市不是我們的戰略，而是媒體的包裝宣傳。最初，我們的產品達不到高標準，賣不到發達地區。我們一開始就想攻進“東京”，但是進不去，這不等于我們把農村作為戰略目標。

如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進不去東京。所以，我們在往“東京”前進的過程中，有些地方做不出來，但是可以先“沿途下蛋”。如果我們的眼光只盯著落后市場，成功以后再盯發達市場，當你把農村做完時，就已經被時代拋棄了。

華為選擇通訊，完全是偶然。我們當時認為通訊產業很大，只要小小做一點就能活下來，當時并不知道通訊產業這么規范，技術標準這么高。也許走向其他產業，我們的人生會輕松一些。但是我們已經走上這條路，如果退出，一分錢都沒有，還要面臨還債，只有硬著頭皮走下來。

彼時，正好碰上上世紀90年代世界電子工業轉型，從模擬電路轉到數字電路。數字電路比模擬電路簡單很多，我們小公司也能做一點事情。那時，全世界通信包括電子工業都處于落后狀態，落后的產品還有一點市場。所以，在跟隨世界發展的過程中，我們逐漸賺了一點錢，慢慢成長起來。

選擇通信，不是英明，而是我們確實不知道這條路有多難。如果我們早知道通信如此之難，可能還要付出生命代價，我們就不走這條路了。但既然選擇通訊，并走上這條路，就再也沒有后退之路了。

此前我與臺積電張忠謀（臺積電創始人）交流，他問“為什么我們倆走的道路不一樣？”

我說，第一，中國臺灣開放早，他有二十多年在美國留學和工作的經歷，看過美國大電子產業是如何成長的；臺灣比祖國大陸早發展二十多年，積累了資本，所以中國臺灣政府能給他提供2億美金創業。

中國大陸在開放改革之前，基本沒有大工業，也沒有積蓄過人才和經驗，更沒有積累起資本。當我們創業時，政府不僅沒錢資助我們，注冊公司時還需要交2萬元人民幣。

第二，上世紀80年代中期，世界開始電腦時代后發展非常快，我們是不明白電腦的，年青小孩也不明白。但是他們年輕，如果不把他們擁抱進來，就無法完成新陳代謝的迭代。年輕人進來以后，如果像對待 “農民工”一樣砌一塊磚給1元錢，他們肯定會離開，我們的技術就沒有積累。

我們發明了一個方法，把股票分給大家。大家認為“長城”每一塊磚都有他的份，走了就沒有了，所以大家都留了下來，同時公司通過股票認購也積累了一些資本。當時是一個權宜性措施，沒想到后來成為一個機制。

公司早期，我們有一些員工并不能干，但為什么股票多，因為我沒錢給他發工資，就給他發股票。我們現在有規范的配股機制，但早期沒有，工人也擁有很多股票。內部股份制，也是在當時沒有環境、沒有條件產生的機制，經過二十多年的完善，現在已經變成了很有戰斗力的機制。

新生力量就像“鯰魚”把魚群全激活了

IT泡沫破滅時，我們也處于非常嚴重的危機之中，不僅是外部危機，還包括內部危機。

那時我們的思想系統、管理系統和行政系統都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創業，不承擔公司的風險和責任。外部的風險包括，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。

我們在忍無可忍的情況下，召開了400人的高級干部大會，學習了德國克勞塞維茨的《戰爭論》。什么叫領袖？在茫茫黑暗中，發出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。

當時我們瀕于崩潰，這400多人團結起來，帶領公司員工在最困難的時候，走出了困境。

我們派遣一大批人員到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標語口號是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復返了。那時，整個非洲處于動亂和戰爭環境。

在俄羅斯，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個外貿合同——36美金。今天我們能達到1100億美金銷售收入，但永遠不要忘了有“36美金的輝煌”。

IT泡沫對我們是危機，對西方當然也是危機。那時我們下定決心退到最低位置上前進，有個戰略叫“雞肋戰略”，雞肋骨是最沒肉的。

當時，北電在光的問題上犯了大錯，由于過剩，光傳輸非常便宜，以致于許多公司放棄。相對別的來說，低端的光傳輸技術比較簡單一些，我們集中力量到這兒來找機會。

我們已經到了最低點，退無可退，在別人不做的領域，我們選擇抓住“雞肋”，努力發展。隨著低端光傳輸一點點成功，奠定了今天我們在光通訊領域的領先。

企業的發展第一點應該要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術創新的方向感。當然，技術創新實際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調整方向，方向要大致正確。

第二，組織要充滿活力。因此，要敢于在內部組織與人員中迭代更新。比如，我們的作戰組織，要保證一定比例的基層人員參與決策層。

最高層司令部的“戰略決策”，允許少量新員工參加；再下一層級叫“戰役決策”，如區域性決策、產品決策等，不僅是新員工，低職級員工也要占有一定比例。我們層層級級都實行“三三制”原則，要讓一些優秀的“二等兵”早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問“新兵到最高決策層做什么？”幫領導“拎皮包”也可以呀。他參加了會議，即使很多內容聽不懂，但是腦袋開了天光，提早對未來作戰明白，而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚”一樣，把整個魚群全激活了。

因此，迭代更新很容易。我們不擔心沒干部，而是擔心后備干部太多了，不好安排他的工作。后備干部太多，在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

華為的內部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威，隨意任命干部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。

我們公司有三個最高領袖，一個人說了不算，必須要征求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以后，還要經過常務董事會討論，舉手表決，少數服從多數；常務董事會通過以后，提交董事會表決，也是少數服從多數。這就制約了最高權力，維護了公司干部體系的團結，避免了個別領導不喜歡的干部在公司受到排斥。

董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理，監事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——“王”在法下，最高領袖要遵守規則制度。“法”就是管理規則。“王”在集體領導中，不能一言堂，他可以提出意見，通過大家集體表決，這樣控制最高領導層不會沖動。

我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個制度“立法權高于行政權”。社會有種傳統說法“縣官不如現管”，立法權就被架空了，我們強調立法權大于行政權。我們建立規則時，廣泛征求了基層干部意見。可以批評、可以反對，制度形成后就必須被執行，不執行就要被免職。

主攻部隊集中精力攻克“山頭”

華為高層有過退任和回任，當時是基于什么目的去做的呢？答案是迭代更新。

比如我們現在要攻一個“山頭”（指產品），主攻部隊集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現實主義的進攻，“山頭”攻占下來，他已經消耗殆盡了。我們還有第二梯隊，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點需要改進……他要在更寬的范圍內改進作戰方式。

第一梯隊“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務、管理……有一部分人員繼續編成新隊伍前進，和第二梯隊融在一起，拓寬戰役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山頭”，他是最明白產品的人，在市場里是先知先覺，在服務里是最明白、最有能力的人，在管理里吸取了總結的經驗教訓，這個人的成長根據他個人特性也充滿機會。

第二梯隊在沖上去時，已經不是用“步槍”、“機關槍”，他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進攻，所以進攻能力更強。

第三梯隊，研究多場景化，攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰方式不同。比如，市場需求有東京、北海道，還有北海道的農村，這叫多場景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去，太浪費了。同一個產品在對應不同客戶需求時，出現不同形態，至少把成本和能耗降下來了。

第四梯隊，從網絡極簡、產品架構極簡、網絡安全、隱私保護入手，進一步優化產品，研究前面進攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點，簡化結構，大幅度提高質量與降低成本，加強網絡安全與隱私保護。

在表彰的時候，我們往往重視第一梯隊，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。其實第四梯隊是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產品，還面臨著零部件的研發等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個事情。

總結起來，我們的研發就是幾句話：多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶需求多場景化。

客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合后的客戶需求理解，做出科學樣機。科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實現功能目標。

第二梯隊把科學樣機變成商業樣機。商業樣機要綜合考慮可實用性、可生產性、可交付性、可維護性。這個產品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產品投入時的價格往往比較高。

第三梯隊分場景化開發。這個時候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以后才形成意見。并不是買方說什么就是意見，而是適合不同客戶的多場景化，可能會出現價廉物美的產品。

第四梯隊研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產品。比如，電視機的設計就是容差設計。

我們以這種方式來滿足客戶需求，就是不讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現，太碎片化，我們完全束手無策。