基于EVA的全面預算管理體系研究

郝 韻，臧建玲

（佳木斯大學，黑龍江 佳木斯 154000）

現代企業經營規模日益擴大，使企業的管理制度也逐漸趨于完善，作為現代企業經營和管理工作的重要組成部分，預算管理在企業的持續發展中起著重要作用。而企業通過應用基于EVA的全面預算管理體系，能有效彌補我國企業在預算管理中的不足。因此，本文的相關研究具有積極的現實意義。

1 EVA的概念

所謂的EVA（Economic Value Added），即經濟增加值，指的是去除權益資本成本和債務資本成本之后的實際經營利潤，這一概念最早由美國專家Stewart提出，其后由美國知名的Stern Stewart & Co公司注冊并實行。從經濟學角度出發，經濟增加值亦被稱為經濟利潤，能較為精準地衡量企業的實際績效與盈利情況。

2 基于EVA的全面預算管理體系建構

2.1 基于EVA的全面預算管理體系的功能

基于EVA的全面預算管理體系主要有規劃、把控、協調和評價四大功能。預算管理體系能夠使企業的全面預算管理目標更為詳細和直觀，以此對企業的未來戰略目標進行科學分析和規劃，而這就體現了EVA的規劃功能，其不僅能調整企業組織機構，還能對企業的生產經營和持續健康發展等情況進行綜合評價。管理體系的把控功能主要指對預算實施過程中的各個階段進行全面的預算管控，確定各個流程的責任人，從根本上落實預算管理工作。企業通過運用基于EVA的全面預算管理體系，能夠有效協調企業的各項預算管理指標，使各個指標更為統一和具體，以此發揮企業內部有限資源的價值，實現價值最大化。EVA的預算指標還具有評價功能，其在實際的作業過程中能夠對個體的預算工作進行監督，深入了解和掌握企業全面預算的實施情況，進而對存在偏差的部分進行調整。EVA管理體系不僅能對企業的預算系統進行全面的評價和總結，還能使下一經營階段的預算制定工作更為合理科學，并降低錯誤率。

2.2 基于EVA的全面預算管理體系的建構原則

第一，價值創造原則。該管理體系的最終目的是實現企業價值的最大化，而這也是基于EVA的全面預算管理體系的首要建構原則，價值創造這一核心原則貫穿于基于EVA的全面預算管理體系的整個設計、協調、把控和評價環節。

第二，激勵原則。預算是一種高效的管理手段，其能實現責任人的自我約束，進而實現激勵效果的最大化。因此，企業在構建基于EVA的全面預算管理體系時，也必須設立相適應的激勵機制，以此保障全面預算管理的順利進行。

第三，時效性原則。由于市場環境瞬息萬變，因此，企業在構建基于EVA的全面預算管理體系的過程中，也應根據企業的實際內外部環境條件構建全面的預算管理體系。

2.3 基于EVA的全面預算管理體系的設計

設計和構建基于EVA的全面預算管理體系，企業應重點考慮企業的經營方向、內在性質以及發展目標等因素，以此保障內部的預算管理工作更為高效、合理和科學，進而避免不必要的資源或資金浪費，為企業的未來發展指明方向，保證企業經營利潤的持續增長，最終實現企業的發展經營目標。

2.3.1 基本框架

根據企業實際的全面預算管理需求，基于EVA的全面預算管理體系的基本框架可劃分為動態和靜態兩大部分，而本文主要研究的是體系基本框架的動態流程，如圖1所示。

以上述動態流程為基礎，基于EVA的全面預算管理體系的目標是實現企業價值最大化，即不斷為企業創造價值，同時將其量化為具體的EVA指標，并將其作為企業全面預算管理的關鍵和核心。通過考量和研究關鍵的驅動要素，其中包括非財務指標價值驅動要素和財務指標價值驅動要素，而EVA指的是財務指標驅動要素，而非財務指標價值驅動要素囊括內部流程、顧客以及學習與成長這三大層次。然后從戰略和戰術兩大層面出發，分目標、分層級自上而下地將EVA的目標依次劃分至企業的全面預算管理工作中，最終建構起完善的基于EVA的全面預算管理體系。

圖1 基于EVA的全面預算管理體系基本框架的動態流程

首先，戰略層面。依據EVA所制定的財務目標，企業應從宏觀角度出發，設計和制訂企業長期和短期的發展戰略計劃。作為企業未來發展方向的具體表現，戰略計劃是一個由上至下的綜合設計過程，戰略對企業的責任和使命起著決定性的作用。其次，戰術層面。基于BSC，即平衡計分卡的四個層次，也就是內部流程、顧客、財務以及學習與成長，而其中的財務層次就是通過EVA指標反映的，如此一來就能實現平衡計分卡內部的非財務指標與EVA財務指標的有機融合，從而使預算指標體系更為全面和系統。最后，作業層面。這一層面也就是將預算指標傳達至相關的作業驅動環節，即預算指標的實行過程。依據EVA的指標，企業通過結合實際的內外部經營環境，依據內部各個部門的實際權力與職責分工狀況，對EVA指標中的驅動要素進行細化，將其作為預算實施的核心環節，最后在作業層面中貫徹落實。

2.3.2 主體內容

第一，基于EVA的核心價值和分析方法。明確企業的未來戰略，將股東的價值創造作為企業的核心價值觀念，依據EVA對企業生產經營活動的影響進行評估。同時，利用EVA評判企業的發展戰略，明確企業的總體發展規劃和各個部分的戰略目標和企業的核心經營業務，在此基礎上整合企業的內外部資源。此外，對企業的戰略目標進行細化和分解，明確戰略目標中的核心驅動要素，并根據確定的驅動要素進一步調整EVA的目標，同時確定相關責任人。

第二，EVA值的預測。在這一環節，首先要做的就是制定EVA的預算目標，這一目標要建立在綜合研究企業內外部環境和未來發展戰略的基礎上。EVA預算目標是企業全面預算管理最終成果的直觀表現，基于EVA的全面預算管理體系的首要工作任務就是明確企業下一經營階段的EVA預測值。一般情況下，具體的預測方法有兩種。首先，在綜合考量企業發展的實際情況和生產經營階段的內外部經濟環境的前提下，當企業的發展態勢呈現平穩狀態時，通常情況下會篩選企業近幾個會計年度的EVA平均數值，以此作為下一個經營階段的EVA預測值，計算公式如下。

其次，基于上一經營階段的EVA數值，應用系數調整手段可以得出下一經營階段的EVA預測值，計算公式如下。

第三，業務預算的制定。對于業務預算而言，其主要包括作業目標、作業內容以及作業總量等，并且要求將它們通過價值形態表現出來。業務預算就是規劃企業一個預算時期內的生產經營行為，審核資金成本需求，通過協調企業內部各個部門的工作，實現內部資源的優化配置，其中包括生產預算、材料采買預算、產品生產成本預算、制造成本預算、直接材料消耗預算、直接人工成本預算、生產損耗成本預算和銷售預算等多個項目。基于EVA的業務預算制定，能夠調整和優化企業業務的未來發展方向，還能分析預編階段的資金成本需要，通過分析、調節和把控各個業務部門，從而達到預期的資源優化配置的目標。

第四，專門決策預算的制定。所謂專門決策預算，就是指企業對長期投資項目或者一次性的業務項目所制定的預算，是企業中不常見的業務項目，例如，對企業的投資行為或者籌資行為等進行預算制定。投資預算，亦稱為資本預算，指的是企業對預期能夠提供高額回報而采取的項目投資行為制定的預算，該預算制定能夠直觀明了地顯示資金成本的動向，并能對下一經營階段的投資總額進行有效分析，它的成本支出主要應用于經濟建設環節。而籌資預算指的是對長期借款、短期借款、債券投資以及股權投資的預算。

第五，財務預算的制定。基于業務預算和專門決策預算基礎的財務預算，指的是對企業經營成果、財務情況以及現金收支的預算，其是企業全面預算制定中最為關鍵的環節。從價值角度來看，財務預算的制定切實反映了企業整個預算階段的全部財務活動。財務預算制定是對企業預算階段一切能夠產生經濟價值的生產經營活動的最終表現，其主要包含有成本預算、資本成本預算、收入預算、投資預算以及籌資預算等多項內容，并以此為依據編制資產負債表、EVA報表以及企業利潤表。然后應用EVA對企業的實際預算目標和經營財務情況進行分析，最后單獨列出EVA指標中需要調整的項目，并對相應項目進行優化和調整，實現指標預算的深入分析。

第六，EVA預算表的制定。EVA預算表指的是企業在一定時期內所創造的凈價值，在去除資本成本后的余下部分，其所表現的是股東價值的增長情況。要想真正建構起基于EVA的全面預算管理體系，編制EVA預算表就是其中最為關鍵的一個環節，其制定的大致流程如下。首先，依據EVA的核心思想明確調整項目；其次，羅列EVA的計算步驟；最后，通過計算得出EVA的實際預算指標，依據制定的EVA預算，編制預算財務報表。

依據Stern Stewart公司所提出的EVA稅收調整計算公式，對于EVA的稅收調整、成本占用以及資本成本的詳細計算情況如下所示。

第一，EVA稅收調整=所得稅稅率×（營業外支出+財務費用-無形資產、固定資產和建設工程的減值預備營業外收入-補貼收入）+應繳納所得稅。

第二，資本占用=股權資本+債務資本=約當股權資本+股本資本+債務資本。其中，債務資本=應付債券+長期借款+短期借款；股本資本=少數股東權益+股東權益總和；約當股權資本=長短期投資和委托貸款減值預備+固定和無形資產減值準備+存貨跌價預備+稅后營業外支出-稅后補貼收入-稅后營業外收入-稅后無形和固定資產及建設工程預備。

第三，資本成本=加權平均資本成本率×資本占用。其中，加權平均資本成本率=股本資本成本率×（股本資本/總資產）+（債務資本/總資產）×（1-所得稅稅率）×債務資本成本率。

在明確EVA的預測值之后，將其與EVA的目標值進行對比，若兩者差距不大，在一定的數值范圍內，可將計算得出的EVA值當作下一經營階段的EVA預算值。若兩者差距較大，則應進一步調整相關的項目，直到達到全面預算制定的EVA目標值水平。

3 基于EVA的全面預算管理體系的實例分析

本課題選取了某一棗業公司為例，進行具體的基于EVA的全面預算管理體系建構。第一，明確EVA目標值。由于近幾年公司的運營狀況良好，因而不會出現影響經濟效益的重要事項，因此，可選用近三年的EVA平均值作為2018年的預算EVA值。第二，制定銷售收入。棗業公司的銷售預算主要分為主產品和副產品兩方面的預算，鑒于近幾年公司的發展情況，因此，將近三年銷售收入的平均值作為下一經營階段的預算值。第三，制定材料采購預算。棗業公司所要采購的材料即為各種棗，包括新鄭大棗、新疆和田玉棗以及新疆若羌棗等，因而在制定材料采購預算時，應針對不同的棗原料進行制定。第四，編制EVA預算表。根據棗業公司的實際情況，其預算項目主要包括銷售收入、成本費用、經營利潤以及EVA稅收調整等。

4 結 語

為了滿足市場競爭的要求，企業必須根據自身的實際經營情況，不斷完善內部的管理模式，從而優化預算管理形式。而運用基于EVA的全面預算管理體系，既能有效提升企業的管理效果和經營利潤，也能使企業對內部的預算目標有一個更為深入地認識，從而降低企業的成本支出，推動企業健康發展。

注：臧建玲，通訊作者

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