淺談核電常規島及BOP工程的施工進度管理

于平坤 梁斌

摘要：通過分析某核電常規島及BOP工程的施工進度管理過程，對計劃編制-計劃執行-統計評估-分析應對-反饋的計劃動態管理過程進行分析，形成一個不斷前進的PDCA循環過程，提高了計劃編制的合理性和計劃執行的可執行性，有效地推進了工程的施工進展。

Abstract： CI and BOP construction schedule management in nuclear power plant was analyzed. And a dynamic and PDCA circulated process of schedule- schedule execution- schedule statistics and evaluation- analysis and solutions was developed. Through this process， the schedule reasonableness and performability were improved， and the project progress was promoted effectively.

關鍵詞：核電;常規島及BOP工程;施工;進度管理

Key words： nuclear power plant;conventional island and BOP;construction;schedule management

中圖分類號：TU723? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2018）34-0079-02

0? 引言

核電工程具有投資大，建設周期長，涉及專業廣、接口眾多和不確定因素多等特點，這些特點對工程進度目標的管理和實現產生重要影響[1]。本文從計劃編制和計劃控制兩個環節對某核電常規島及BOP工程的施工進度管理過程進行了分析，以期對其他工程施工進度管理提供參照。

1? 進度體系

核電工程項目的進度計劃是一個完整的體系，以總進度計劃為依據，縱向分層，橫向分段，覆蓋項目全部工作范圍和全過程。常規島及BOP工程的進度體系是整個核電工程進度計劃的組成部分，同樣實行縱向分層、橫向分段的計劃管理體系，分級如下：

一級進度計劃：包含項目的重要里程碑、主要階段、過程和事件的起止時間，確定項目總體的時間框架，是工程的總體計劃。

二級進度計劃：在一級計劃基礎上分解細化形成的，涵蓋整個合同的工作范圍，能夠清晰地表達作業之間的邏輯關系，是項目的EPC合同進度，是項目的控制和協調計劃。

三級進度計劃：是在二級進度計劃的基礎上針對各個階段如設計、采購、施工、調試等計劃進一步細化而形成的各階段指導性計劃。

四級進度計劃：是對三級進度計劃進一步細化的工作進度。

五級進度計劃，通常為施工各專業的月計劃，根據四級進度計劃編制并每月更新，一般采用滾動式運作，由各承包商根據四級進度計劃編制。

六級進度計劃通常是施工班組、車間等基層作業單位的作業計劃，可按月、旬、周、日對作業進度加以安排。

其中，五級進度計劃是四級進度計劃的細化和具體化，是承包商依據上級進度計劃和自身資源進行編制和實施的進度計劃，對整個進度目標的實現起到承上啟下的作用。在進度管理中，通過對五級施工進度計劃的落實，可以實現對上級施工進度計劃目標的控制，從而實現二級、一級進度計劃目標。

2? 施工進度管理過程

2.1 月度施工計劃編制

月度施工計劃編制遵循計劃目標逐級分解，上級進度計劃指導下級進度計劃，下級進度計劃保證上級進度計劃目標能有效落實的大原則。每月末由承包商依據發布的四級進度計劃編制六個月滾動計劃，該計劃應包括當前月的執行情況和未來5個月的詳細計劃。同時，依據六個月滾動計劃編制下月的月度施工計劃（五級計劃），對未來一個月的關鍵施工控制點進行控制。

月度施工計劃的內容一般包括編制依據、工期目標、邏輯關系、資源配置情況等內容，并預測可能出現的風險，提出防范措施。施工月度計劃經審批后，作為本月的月度目標計劃發布執行。

2.2 計劃執行

月度施工計劃發布后，要求承包商在7天內組織內部的計劃交底，形成交底記錄，確保月度施工計劃準確、及時的傳達到負責人和班組。

為了促進施工進度的落實，建立子項工作小組，以工程子項為基本單元對施工計劃進行跟蹤和落實。子項工作小組由總包方、施工承包商設置專人擔任子項負責人，對子項工作直接溝通，從設計、物項需求、質量、施工等方面解決影響子項開工和連續施工中存在的問題和風險，監控施工現場的計劃執行情況，及時關閉影響施工進展的問題和提高月度計劃的完成率。

建立周/月會制度，通過會議分析、評估各方本周/本月的計劃執行情況、解決上游與承包商之間需協調的問題和承包商之間交叉工作面的協調，做好承包商之間的經驗反饋。通過會議對月度控制點形成條件梳理（每月第一周會議）-進度檢查和評估（每月第二周會議）-重點區域進展評估和措施（每月第三周會議）-月度完成率統計、原因分析、經驗反饋和下月計劃評估宣貫（每月第四周會議，月會）的動態控制的PDCA循環，實現進度計劃執行不斷改進。

2.3 統計評估

在月度計劃執行的過程中，積累的當月的工程量、人力、機械等數據，以這些數據為基礎對下月度計劃合理性的評估預測，分析問題和風險，提前提出針對性的應對措施。

例如：在機械投入不變的條件下，依據12月實際完成的工程量和人力統計，對1月份的計劃工程量和計劃人力投入進行分析，評估1月份的人力投入是否能夠滿足施工計劃目標的需求。

通過對比12月和1月人力強度，可以得出承包商1月份循環水管道子項的人力投入不能滿足施工計劃工程量的需求，應當增加人力投入或者調整1月份的計劃工程量。從承包商在泵房子項上的人力強度看，人力投入是超出施工計劃需求的，但是該區域在砼施工之前，尚需完成腳手架搭設、鋼筋綁扎、模板支設等大量的施工工程量，因此加大了該子項的人力投入，如果該區域進展比計劃提前，人力可機動調整至其他人力不足的子項施工。另外，考慮到1月底施工人員離場的計劃（春節假期影響），在編制1月份月度計劃時，相應的減少了1月份月度計劃的工程量。如表1。

同時，通過月度的統計數據的累加，得出年度工程量和人力數據，可以對下一年度計劃編制的合理性進行評估，使計劃工程量平穩連續，避免工程量、人員和機械驟增驟減、集中高強度作業的情況，保證人員和機械的有效投入。

2.4 分析應對

進度管理過程中，對每月月度計劃中未能按時完成的月度控制節點的原因進行分析，并以年度為周期進行集中分析應對。

從圖1中可以得出，影響承包商月度控制節點未完成的原因可以歸納為以下幾點：①技術準備不足。例如，方案或ITP的修改周期長，審批流程發起晚，施工方案未固化等原因，造成施工方案和ITP未按照編制計劃完成發布生效，造成施工子項未能按計劃推進。②人力投入不足。承包商管理過程的失誤，進度計劃編制不合理，如人力進場計劃執行不到位，調整不及時。③設計變更。對圖紙消化不徹底，提出設計變更申請，導致施工進度的滯后。④乙供材料。承包商對資金周轉緩慢，材料報驗資料要求高或抽檢不合格等原因引起乙供材料可用的滯后，造成控制節點未按時完成。⑤對項目的特點與施工需要的先決條件估計不清，例如對項目施工中的甲供物項的采購、機械進場和報驗、交叉施工影響及工作面移交等困難估計不足。⑥不可預見的事件發生，如臺風、暴雨、低溫等不可預見氣候因素的影響。

該年度中，影響承包商月度計劃完成率的主要原因有：技術準備，占比34%;人力、機械投入，占比28%;乙供物項，占比10%和設計變更，占比10%。根據ABC分類管理法，以上四項原因共占比82%，占比80%以上的，屬于影響關鍵施工控制點完成的主要原因，需重點管理和制定針對性的保障措施;其他原因占比小于20%，屬于次要和一般問題，按常規方式適當加強管理即可。

2.5 反饋

通過對月度計劃的進度管理，從工程量、人力、機械等方面對工程進展情況進行統計、綜合分析和趨勢預測，逐漸提升月度計劃的完成和下月月度計劃編制的合理性。通過月度計劃的有效控制，保證了四級進度計劃及三級進度計劃的計劃目標的落實，通過下級進度計劃的有效執行滿足上級進度計劃目標的按期完成。

3? 結論

通過對核電常規島及其BOP工程的施工進度計劃管理實踐，確定過程中應該控制的工作內容、如何控制、誰去控制、如何收集和處理過程信息，并利用這些信息來調整計劃達成進度目標，基本形成了計劃編制-執行-統計評估-分析應對-反饋的計劃動態管理過程，形成一個不斷前進的PDCA循環，提高了計劃編制的合理性和計劃執行的可控性，有效地推進了工程的施工進展。

參考文獻：

[1]程平東，孫漢虹.核電工程項目管理[M].中國電力出版社，2006年：102-104.

[2]彭其潤.核電常規島及BOP部分泵與風機邏輯圖標準化設計的應用[J].科技資訊，2010（35）.

[3]孫偉博，郭麗平.核電常規島、BOP標準體系研制進入關鍵階段[J].電器工業，2010（04）.