伊頓共享：不做“會(huì)計(jì)工廠”

文/本刊記者 劉陽

編者按

子曰，名不正則言不順。

記不清這是本刊第多少次重溫國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)IFSS對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)做出的經(jīng)典定義了——所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

據(jù)此，我們對(duì)上述概念歸納出5大核心的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：信息技術(shù)為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程為核心、多樣化的實(shí)施動(dòng)機(jī)、市場(chǎng)化的視角、生產(chǎn)式服務(wù)以及分布式服務(wù)。在過去的十年時(shí)間里，基于成本動(dòng)因的兩大核心轉(zhuǎn)變——“市場(chǎng)化的視角、生產(chǎn)式服務(wù)以及分布式服務(wù)”——以眾所周知的“會(huì)計(jì)工廠”大行于道。然而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的IT部署成本急劇下降、業(yè)財(cái)一體化融合浪潮迅速席卷大中型企業(yè)的當(dāng)下，上述概念中的其余三大核心轉(zhuǎn)變，在越來越多領(lǐng)先的共享服務(wù)中心中變得日益閃耀。

在伊頓（中國）共享中心負(fù)責(zé)人潘莉莉看來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往存在著多重目標(biāo)，其核心的價(jià)值取向在于企業(yè)獨(dú)特的訴求。對(duì)于伊頓而言，內(nèi)控和成本是其中最關(guān)鍵的兩個(gè)訴求。

在早前本刊所做的案例研究中，我們通過大華股份的“中國式共享”已經(jīng)充分討論了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用對(duì)于企業(yè)部署共享服務(wù)中心的全新啟示。而在本期《首席財(cái)務(wù)官·共享服務(wù)》專刊的特別報(bào)道中，我們選取了著名的工業(yè)巨頭伊頓位于蘇州的國際共享中心作為研究案例，來梳理“多樣化的實(shí)施動(dòng)機(jī)”下共享服務(wù)中心的發(fā)育脈絡(luò)。伊頓國際共享中心負(fù)責(zé)人潘莉莉在接受專訪伊始就明確發(fā)聲，“我們不做會(huì)計(jì)工廠。”在她看來，那些規(guī)模中等的企業(yè)集團(tuán)如果要部署共享服務(wù)中心的話，其對(duì)于內(nèi)部管控的著眼點(diǎn)應(yīng)重于成本考量。這正是我們一再強(qiáng)調(diào)的新一代共享服務(wù)浪潮中最值得關(guān)注的轉(zhuǎn)變。

所謂“一花一世界，一葉一菩提”。無論如何，新一代共享中心都不再是“全世界都一樣難吃”的快餐店漢堡，“各莊都有各莊的高招”將是《首席財(cái)務(wù)官·共享服務(wù)》為CFO們不斷尋找有獨(dú)特閃光點(diǎn)的共享中心案例的持續(xù)動(dòng)力，而這些點(diǎn)滴的“高招”也注定會(huì)踩踏而成通往CFO們頓悟小徑的“禪門公案”。

隨著2016年國內(nèi)共享元年的到來，越來越多的中國企業(yè)在尋求如何通過共享中心的設(shè)立，來完成財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)營體系的精益化和智能化。作為一家逾百年歷史的美國財(cái)富500強(qiáng)、全球領(lǐng)先的多元化工業(yè)產(chǎn)品制造商伊頓公司（以下簡稱“伊頓”）也早在2008年在蘇州啟動(dòng)了面向整個(gè)亞太區(qū)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，經(jīng)過近十年的發(fā)展，伊頓亞太國際共享中心無論從定位還是運(yùn)營上，走出了一條帶有強(qiáng)烈自身特色的最佳實(shí)踐之路，2016年更是入圍了整個(gè)伊頓全球最佳績效表現(xiàn)TOP10。

截至目前，伊頓已在亞太區(qū)域建立了兩個(gè)共享中心，一個(gè)在印度，負(fù)責(zé)全球除亞太區(qū)之外的其他地區(qū)的業(yè)務(wù)，另一個(gè)在蘇州，即“國際共享中心”，負(fù)責(zé)整個(gè)亞太區(qū)的業(yè)務(wù)。作為伊頓在蘇州的“國際共享中心”（中國）負(fù)責(zé)人，潘莉莉很自豪能拿到伊頓業(yè)務(wù)體系執(zhí)行全球TOP10的殊榮，“伊頓在全球獨(dú)立考核的業(yè)務(wù)單元起碼在500個(gè)以上，作為一個(gè)只有短短8年運(yùn)營歷史的業(yè)務(wù)單元，這樣的一種肯定也是對(duì)我們一路走來的最好總結(jié)。”

圖1 伊頓國際財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略

目標(biāo)導(dǎo)向第一

潘莉莉?qū)Α妒紫?cái)務(wù)官·共享服務(wù)》表示，“之所以將共享中心設(shè)在中國，是因?yàn)橹袊匿N售總量占整個(gè)亞太地區(qū)的50%以上，大部分生產(chǎn)基地也位于中國。

在潘莉莉看來，伊頓建立國際共享服務(wù)中心的核心訴求在于成本節(jié)約和內(nèi)控兩個(gè)方面。“核心訴求決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展方向甚至所能取得的成果。如果企業(yè)的核心訴求更多是成本節(jié)約，那么財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能便是高度集成，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、確保流程設(shè)計(jì)合理有效、進(jìn)行合理的人員配置，隨著分子公司或工廠等越來越多，共享中心也會(huì)逐漸拓展，最終實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的目標(biāo)。”潘莉莉坦陳，“對(duì)于伊頓這種技術(shù)密集型且業(yè)務(wù)主要在B2B工業(yè)領(lǐng)域的多元化集團(tuán)來說，在某種程度上，我們的共享中心對(duì)于內(nèi)控的考量的重要程度不低于成本節(jié)約。”

在潘莉莉辦公室隔壁持續(xù)改善作戰(zhàn)室的墻上醒目地掛著伊頓國際共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃流程以及完整的執(zhí)行過程，還包括年度KPI的主要目標(biāo)，以及詳細(xì)的步驟、進(jìn)度等等確保高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)配有切實(shí)落地的強(qiáng)大執(zhí)行力。其中內(nèi)控是非常重要的一個(gè)方面，要根據(jù)具體實(shí)施情況進(jìn)行月考核，并配套設(shè)置與KPI考核相關(guān)的薪酬機(jī)制。

潘莉莉表示，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)最初的夢(mèng)想和訴求取決于計(jì)劃的具體落實(shí)程度。在整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作的過程中，不僅應(yīng)該使流程符合最初的訴求，而且將合適的人員置于合適的崗位并令其了解這種最初訴求和工作重點(diǎn)亦為非常重要的方面。值得一提的是，伊頓國際共享服務(wù)中心的建立和網(wǎng)絡(luò)的完善，加強(qiáng)了公司總部對(duì)全球業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制，成為財(cái)務(wù)內(nèi)控有效實(shí)施的最強(qiáng)有力的保障。同時(shí)，通過持續(xù)推動(dòng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化，也大幅提升了財(cái)務(wù)專業(yè)流程的運(yùn)行效率。

出于對(duì)共享服務(wù)中心在內(nèi)控領(lǐng)域業(yè)務(wù)水平的高度認(rèn)可，伊頓亞太區(qū)部分業(yè)務(wù)單元的CFO在面臨內(nèi)部審計(jì)之前，找到共享中心，希望共享中心能夠在事前進(jìn)行一次內(nèi)審的“預(yù)演”。“隨后我們團(tuán)隊(duì)對(duì)這幾個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了全面的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)梳理，提出了一系列需要關(guān)注的問題點(diǎn)，這些問題點(diǎn)和之后內(nèi)審部門的主要關(guān)注點(diǎn)不謀而合，確實(shí)做到了事前管理，防患于未然。同時(shí)，我們還將其他工廠過去在審計(jì)中出現(xiàn)的普遍問題與這些事業(yè)部進(jìn)行分享，使他們能夠避免自己發(fā)生類似的問題，從整體上預(yù)防伊頓內(nèi)部在不同單位出現(xiàn)同樣的內(nèi)控問題， 整體提升整個(gè)伊頓的內(nèi)控環(huán)境。我們團(tuán)隊(duì)的工作也得到了這些CFO的高度認(rèn)可，目前這種‘內(nèi)審前預(yù)審與輔導(dǎo)’的服務(wù)已經(jīng)被越來越多的業(yè)務(wù)單元看中了，紛紛要求引入。”潘莉莉認(rèn)為內(nèi)控是一個(gè)長期的系統(tǒng)性工作，基于全盤完整業(yè)務(wù)流程作業(yè)模式下的共享中心將業(yè)務(wù)延伸到內(nèi)控有著天然的優(yōu)勢(shì)。

在潘莉莉看來，伊頓建立國際共享服務(wù)中心的核心訴求在于成本節(jié)約和內(nèi)控兩個(gè)方面。

攝影／田茂永

談及當(dāng)前國內(nèi)的共享中心建設(shè)熱潮，有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的潘莉莉再次強(qiáng)調(diào)，“還是要看企業(yè)的訴求是什么。如果中小企業(yè)的分子公司不是很多的情況下，想通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)大量的成本節(jié)約便比較有挑戰(zhàn)，但是如果企業(yè)的訴求是實(shí)現(xiàn)更好的內(nèi)控，用高度集成的模式進(jìn)行內(nèi)控的提升以及人員的精簡，那么中小企業(yè)也是可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的。若是同時(shí)以內(nèi)控和成本節(jié)約為雙訴求，則大型企業(yè)可能會(huì)更適合一些。”

持續(xù)運(yùn)營優(yōu)化

隨著業(yè)務(wù)的不斷增多以及共享服務(wù)中心的不斷完善，單就財(cái)務(wù)本身而言，伊頓國際共享中心已經(jīng)從成立之初的兩個(gè)人完成一本賬實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)在的一個(gè)人完成1.38本帳，運(yùn)營效率的提升已經(jīng)形成了穩(wěn)步改進(jìn)的上升通道。

成立于2008年的伊頓國際共享中心，成立之初只有十幾個(gè)員工，支持中國大陸地區(qū)，從2011年開始對(duì)接臺(tái)灣和香港的業(yè)務(wù)單元，2012年起對(duì)接日本和韓國的業(yè)務(wù)單元，從2013年起，除了伊頓自有業(yè)務(wù)單元外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始對(duì)接伊頓新收購的業(yè)務(wù)單元。不僅覆蓋區(qū)域上逐漸擴(kuò)大，而且共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍也從最開始的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)工作逐漸拓展到信控管理、員工報(bào)銷電子化等，并于2013年將內(nèi)控職能部門單獨(dú)分列出來，并指派專職的人來進(jìn)行內(nèi)控工作。到目前為止，伊頓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的100多個(gè)人中有專人專職從事內(nèi)控相關(guān)工作。

眾所周知，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)轉(zhuǎn)不僅僅是簡單地整合、集中企業(yè)會(huì)計(jì)核算流程，還需要跨越多方管理困境，從流程再造，到組織架構(gòu)改革，再到人力資源改革都需要多方位發(fā)力。即便如伊頓這樣位列財(cái)富500強(qiáng)的百年老店，其共享中心的變革之路也充滿波折。

2012年加入伊頓國際共享中心的潘莉莉坦陳，“共享服務(wù)中心最開始建立的幾年，也遇到不少挑戰(zhàn)。我加入之后首先做的就是拜訪我們的內(nèi)部客戶，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)單元的CFO。當(dāng)時(shí)聽到最多的反饋就是原有業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)人員并未減少，成本降不下去。這也是共享中心在啟動(dòng)之初遇到的內(nèi)部客戶的不滿意。”針對(duì)這種情況，潘莉莉果斷提出全面推行“端到端運(yùn)營模式”，去除會(huì)計(jì)處理的重復(fù)與冗余環(huán)節(jié)，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作均集中于共享服務(wù)中心來處理。伊頓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的端到端服務(wù)將業(yè)務(wù)類型與支付結(jié)算的關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過系統(tǒng)進(jìn)行固化，實(shí)現(xiàn)由業(yè)務(wù)來驅(qū)動(dòng)資金管理，實(shí)現(xiàn)信息的互聯(lián)互通，充分發(fā)揮共享服務(wù)框架下的協(xié)同作用。“在端到端運(yùn)營模式下，伊頓未來將會(huì)實(shí)現(xiàn)20%的人員減少。” 潘莉莉表示，從2014年開始經(jīng)過三年的努力，結(jié)合自上而下主推的手段，端到端運(yùn)營模式已經(jīng)在90%，將近50個(gè)工廠中落實(shí)。

潘莉莉表示，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中，不可避免地會(huì)遇到業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)心自己的權(quán)力受到影響的這種擔(dān)憂。在潘莉莉看來，變革管理的當(dāng)務(wù)之急就是財(cái)務(wù)總監(jiān)的觀念變革，財(cái)務(wù)總監(jiān)不是會(huì)計(jì)經(jīng)理，必須從傳統(tǒng)的角色中擺脫出來，做更多業(yè)務(wù)伙伴的角色，然后是當(dāng)?shù)鼗鶎迂?cái)務(wù)人員的變革管理。

為了更好地對(duì)接與服務(wù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元，伊頓國際共享中心針對(duì)每個(gè)工廠都設(shè)立了主管級(jí)別以上的客戶關(guān)系經(jīng)理，專門對(duì)這個(gè)工廠進(jìn)行對(duì)口支持，并且定期電話或者當(dāng)面拜訪這些工廠的事業(yè)部、積極成為事業(yè)部求助的對(duì)象。 “我本人也是客戶經(jīng)理，要負(fù)責(zé)對(duì)接下面一系列的工廠，協(xié)調(diào)相關(guān)的業(yè)務(wù)關(guān)系。”在潘莉莉的強(qiáng)力推動(dòng)下，客戶關(guān)系經(jīng)理制度使得共享中心與工廠的事業(yè)部得以建立起良好的溝通橋梁，極大地促進(jìn)了共享中心運(yùn)營效率和客戶滿意度的不斷提升。

在談及當(dāng)前建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中的諸多挑戰(zhàn)時(shí)，潘莉莉表示，無論是本土企業(yè)還是跨國公司，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立和完善的過程中，共享中心的戰(zhàn)略是最為重要的，直接決定了客戶和員工的滿意度。此外，還應(yīng)當(dāng)有強(qiáng)有力的頂層設(shè)計(jì)，并采取自上而下地逐層推進(jìn)的方式進(jìn)行落實(shí)。此外，人力和財(cái)力也是必不可少的元素。

著眼價(jià)值創(chuàng)造

針對(duì)業(yè)界不時(shí)發(fā)出的——“如果傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是小作坊，那么集中核算就是大作坊，而財(cái)務(wù)共享中心就是工廠流水線。”——這一說法，潘莉莉并不認(rèn)同，“從業(yè)務(wù)處理規(guī)模的角度來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量是非常大的，但這并不意味著共享中心就只能從事單純的事務(wù)性的、重復(fù)性工作。伊頓對(duì)共享服務(wù)中心的定位是希望能夠成為事業(yè)部真正的業(yè)務(wù)伙伴。”

目前，伊頓公司旗下所有業(yè)務(wù)都已在中國制造產(chǎn)品，包括不間斷電源系統(tǒng)、中壓開關(guān)面板、開關(guān)設(shè)備、真空斷路器、裝配器、電氣自動(dòng)化系統(tǒng)、汽車空調(diào)、電源操控、軟硬管道裝配器、離合器和剎車、引擎閥、液壓機(jī)、變速器、液壓軟管裝配器和適配器、導(dǎo)向控制閥門、葉輪泵以及電源系統(tǒng)等。在這個(gè)業(yè)務(wù)范圍如此廣泛的多元化跨國集團(tuán)疆域內(nèi)，每種產(chǎn)品都有自己的事業(yè)部，其生產(chǎn)、供應(yīng)和訴求都各不相同。潘莉莉表示，伊頓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一直在“事業(yè)部的業(yè)務(wù)伙伴”這個(gè)角色定位中不斷提升自身的價(jià)值創(chuàng)造空間。比如，從2016年開始幫助一個(gè)事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)第三方收款工作，取得了非常明顯的成果，直接表現(xiàn)為逾期未收回款項(xiàng)的明顯降低，從銷售自己收款時(shí)的28%的逾期應(yīng)收款比率降到了共享服務(wù)中心接手后的17%（含承兌匯票），如果不含銀行承兌匯票，過期未收款的比例從41%降到了29%，銷售回款天數(shù)從原來的72天降到了63天。此外，伊頓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在外部市場(chǎng)上整體銀行承兌匯票總量不斷增加的情況下，伊頓的客戶也支付了了很多的銀行承兌匯票給伊頓，共享中心立即發(fā)現(xiàn)了這對(duì)伊頓現(xiàn)金流的影響，立馬立項(xiàng)，根據(jù)實(shí)際情況將匯票轉(zhuǎn)給開發(fā)商以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和提升業(yè)務(wù)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。“收款的試點(diǎn)非常成功，現(xiàn)在有多家業(yè)務(wù)單元要加進(jìn)來。”來自業(yè)務(wù)一線的認(rèn)可，更堅(jiān)定了潘莉莉提升財(cái)務(wù)共享中心價(jià)值創(chuàng)造空間的信心。

隨著共享中心給予業(yè)務(wù)端不斷的幫助，潘莉莉念茲在茲的“事業(yè)部的業(yè)務(wù)伙伴”，正在變得越來越具象化，“我們的團(tuán)隊(duì)也慢慢發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門、工廠或者銷售辦公室對(duì)我們的依賴會(huì)越來越重，并且已經(jīng)發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同我們這個(gè)業(yè)務(wù)伙伴，越來越主動(dòng)地找我們尋求幫助。”

在潘莉莉看來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展是否正確取決于整個(gè)公司對(duì)共享中心的定位，而共享中心的人才培養(yǎng)又與共享中心的目標(biāo)發(fā)展息息相關(guān)。既然定位不是“流水線工廠”，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自然對(duì)人才的訴求更高更精。潘莉莉表示，“在我們的整個(gè)共享中心里，我們更多的是挖掘和提升既有人才的能力，也致力于吸引有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有熱情的優(yōu)秀人才加入共享中心的團(tuán)隊(duì)，畢竟理解伊頓這么復(fù)雜的業(yè)務(wù)需要一個(gè)相當(dāng)?shù)倪^程，從這個(gè)角度看，伊頓沉淀在各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員是一筆非常寶貴的人力資產(chǎn)。我們不強(qiáng)調(diào)做會(huì)計(jì)工廠，本意上就是希望共享中心團(tuán)隊(duì)能深入理解業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)運(yùn)營流程的改善，實(shí)現(xiàn)伊頓整體運(yùn)營績效的提升。”