SSC人才管理探索

編譯/本刊記者 劉陽

對于共享服務(wù)中心而言，人才管理是當(dāng)前第一要務(wù)。

在SSON進行的一次調(diào)查中，當(dāng)要求成員用一個字來代表他們最大的機會和成就時，68%的人給出了相同的答案：人才。更值得一提的是，SSON的領(lǐng)導(dǎo)時刻將人才作為公司的最大資產(chǎn)，可以說，人才管理是其最迫切，也是優(yōu)先級別最高的事情。那么，人才管理在當(dāng)今共享服務(wù)和外包行業(yè)工作中對于個人而言，究竟意味著什么？

為此，拉夫堡大學(xué)全球采購和服務(wù)中心副主任Lan Herbert與凱洛格的全球金融領(lǐng)導(dǎo)者John Gregory和理光歐洲、中東和非洲共享服務(wù)副總裁Andrea Schaffell共同探討了人才管理之道。

Lan：SSON調(diào)查顯示，人才是業(yè)務(wù)支持中心最需要關(guān)注的方面，這與我們在研究拉夫堡大學(xué)全球采購和服務(wù)中心時所得到的結(jié)論非常一致。初步看下，這似乎是一個悖論，因為共享服務(wù)中心存在的理由恰恰是讓人們離開業(yè)務(wù)。John，對于吸引和留住合適的人才，并激發(fā)其積極性，你有哪些經(jīng)驗可以分享？

John：我20世紀90年代末進入共享服務(wù)領(lǐng)域時，凱洛格歐洲財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)設(shè)立了大約兩年的時間，人員配置情況有些混亂。曾經(jīng)，我們在曼徹斯特和英格蘭西北部地區(qū)設(shè)立了很多其他中心機構(gòu)，并在這些地區(qū)爭奪人才，曾一度達到了50%的人員更替率。雖然我們針對前線業(yè)務(wù)有良好的人才管理流程，但是在中心機構(gòu)卻沒能有效地執(zhí)行類似的人才管理流程。實際上，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，我們都沒能采取有效方式去吸引和留住人才。

現(xiàn)在，英格蘭西北部地區(qū)的業(yè)務(wù)已經(jīng)基本穩(wěn)定，同時，這個地區(qū)也在不斷吸引新的業(yè)務(wù)，也就是說這里擁有一個龐大的人才庫。這就意味著，若想利用最優(yōu)秀的人才推動企業(yè)的發(fā)展，就必須在薪酬、工作樂趣以及職業(yè)發(fā)展上下功夫。

Lan：凱洛格采取哪些措施來吸引和留住人才呢？

John：凱洛格制定了招聘計劃，積極與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)合作吸引應(yīng)屆畢業(yè)生、招聘具備優(yōu)秀語言能力的人，并從CIMA和ICAE&W招聘經(jīng)驗豐富的人才。經(jīng)驗豐富的人才與應(yīng)屆畢業(yè)生的組合形式可以暫時穩(wěn)定人才隊伍，為人才管理贏得了短暫的緩沖期。從長期來講，人才吸引和保留的途徑仍然需要不斷探索和發(fā)掘。

需要補充的是，雖然共享中心僅僅在一個十分緊湊的財務(wù)倉中運營，但是幸運地是與我們英國和東歐企業(yè)處于同一座建筑，這里匯聚了很多雄心壯志的人才。相比之下，新發(fā)展區(qū)在人才匯聚方面不一定具備這樣的吸引能力，因此，我認為各組織在搬遷之前一定要重視這一點。

Lan：招聘結(jié)束后，如何管理人才？

John：真的很簡單，我們采用既有工具處理業(yè)務(wù)可以做到非常熟練。需要注意的一點是，對有潛力的員工進行持續(xù)的一對一反饋和輔導(dǎo)至關(guān)重要，并且此種反饋和輔導(dǎo)必須確保效果而不只是面子工程。

舉例而言，有一次我要求手下一位經(jīng)理參加緊急會議，然而她非常堅決地拒絕了這項要求，理由是她要與其手下員工進行一對一反饋。其實，我非常希望她能夠參加這次緊急會議，但是她的做法與其他經(jīng)理不同，寧可拒絕我的會議也要爭取出時間和空間與員工暢談共享服務(wù)中心的工作和未來職業(yè)發(fā)展。如果推遲了這種一對一反饋會議，短期內(nèi)不會有任何影響，但是很可能為員工傳遞了一個不被重視的錯誤信號，因為對于員工來說，其工作和個人發(fā)展永遠是最重要的。因此，我認為這位經(jīng)理可以為共享服務(wù)中心培養(yǎng)出最好的人才。

可以說，我們在建立了一個穩(wěn)定平臺的同時，也開發(fā)了一個堪稱壯舉的人才管理路徑。其他職能部門開始逐漸向財務(wù)共享服務(wù)中心尋求可以接入其部門的職能。對于財務(wù)共享服務(wù)中心來說，外部流失從50%下降到約5%，同時，我們的人才積極融入其他部門的業(yè)務(wù)中，進而促使內(nèi)部流動上升至15-20%。這些足以證明我們所做的努力都是正確的。這也是共享服務(wù)中心功能移動性最有意思的地方。在單一功能的共享服務(wù)中心中找到發(fā)展道路很困難，歸根結(jié)底還是要脫離中心和拓寬業(yè)務(wù)，即便你身處一個全球性的共享服務(wù)中心架構(gòu)中也依然如此。在GBS模型中，應(yīng)該不僅僅局限于財務(wù)部門的角色，更應(yīng)該重視供應(yīng)鏈、人力資源、IT等不同角色的交叉訓(xùn)練。

Lan：與前線業(yè)務(wù)部門的溝通是否順暢？

John：凱洛格正在積極組織

并培養(yǎng)共享服務(wù)中心的人才，這對于財務(wù)共享服務(wù)中心而言是第一要務(wù)，同時，我認為這些人才將對整個集團的利益產(chǎn)生深遠影響。我們擁有一大批控制系統(tǒng)的設(shè)計和運行專家，他們促使我們的員工能夠跟得上數(shù)字、脫離繁重的核算工作，這種技能不僅僅停留在知識層面，更是一種心態(tài)和一種工作方式，能夠極大地規(guī)避和降低風(fēng)險。一個人若想同時兼顧創(chuàng)造性思考、勇于嘗試和創(chuàng)造價值是很難的，最起碼對目前的發(fā)展階段而言，這是十分困難的。

人才管理不應(yīng)該只局限于共享服務(wù)中心，而應(yīng)該涵蓋整個企業(yè)。我的觀點是，員工個人的成就是基于整個公司運作流程和系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上的。當(dāng)GBS從保留部門中分離出來時，應(yīng)該思考該保留部門的新的人才吸引戰(zhàn)略，而不是僅僅依賴后勤支持部門。招聘工作在必要時也可以成為前線業(yè)務(wù)部門的一項工作內(nèi)容，這也是凱洛格目前正在思考的問題。

總而言之，我給共享服務(wù)中心管理者的建議是：投資你的團隊、投資你的員工以及所有能夠真正為你工作的人。

Andrea：我認為管理人才和驅(qū)動人才是非常重要。應(yīng)該思索什么能讓員工每天上班的時候都會感到開心。與此同時，我們應(yīng)該知道每個人都希望有穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展路徑。共享服務(wù)中心是一個扁平的組織，在組織內(nèi)部無法實現(xiàn)持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展空間。我相信使員工回歸業(yè)務(wù)本身，便能突破這個瓶頸。

我曾經(jīng)取消了職位等級，根據(jù)工作表現(xiàn)來確定員工薪酬，這也是另外一個需要思考的問題。例如，在21世紀初，我們只有文員，沒有細分工資結(jié)算員、應(yīng)付帳款文員和財務(wù)人員。因為沒有找到更好的術(shù)語描述業(yè)務(wù)水平等級，便用A、B、C和D來表示。如果你能完成最簡單的基礎(chǔ)工作，那么你就是A級；如果你能完成難度更高的工作，那么你就是B級；如果你兩項工作都能做，公司可以隨意派遣你去完成整個共享服務(wù)中心的任何工作，那么你就是C級。不難看出，如果工作能與薪酬相結(jié)合，可以極大增加員工的滿足感，同時也能夠促使他們完成更多工作并在工作中不斷成長。因此，我們可以理解為，晉升并不總是那么重要，了解自身橫向的職業(yè)發(fā)展以及創(chuàng)造的價值同樣也是十分重要的。

Lan：總結(jié)一下此次會議的主要結(jié)論。

共享服務(wù)中心選址于熱點區(qū)域可能導(dǎo)致成本增加；

招聘方面應(yīng)該加強與大學(xué)和專業(yè)機構(gòu)的互動；

預(yù)留與員工溝通并為其規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑的時間；

需要仔細思考扁平化組織架構(gòu)中職位的設(shè)置；在橫向發(fā)展路徑中，幫助員工分析其經(jīng)驗積累和職業(yè)發(fā)展；

共享服務(wù)中心在集團的系統(tǒng)和流程中仍然是很好的培訓(xùn)基地，能夠幫助未來的業(yè)務(wù)合作伙伴了解共享服務(wù)中心所進行的工作內(nèi)容。