中車時代電氣：非典型國企的共享之路

文/本刊記者 王騰

財務共享是一種不可逆轉的趨勢，共享服務作為一種有效的降低成本、提升效率、防范風險的管理手段，是大型企業集團未來的一種必然選擇。縱觀時代電氣通過財務共享模式的建設來實現財務轉型這條路，我們看到，他們聰明地從財務共享建設為切入點和突破口，將相對重復并且業務量較大的會計基礎業務交由財務共享中心完成,通過財務管理的標準化、規范化,提高財務業務效率，降低財務管理成本，讓更多的財務人員服務業務，支撐企業業務的快速發展。從而使財務的角色定位順利地發生了改變，從記賬者變為增值分析師和決策支持者，職能關注也已從交易處理、內部控制向提升股東價值和客戶價值聚焦。

封 面 文 章

2016年可能是張華從業以來最忙碌、承受壓力最大的一年。“依托財務共享的財務轉型項目從3月份項目正式啟動，到6月份藍圖設計定稿，8月份完成共享平臺選型，12月底完成項目一期實施，幾乎全年都在高強度、強壓力的工作節奏下度過，已經記不清楚全年為這個項目已經累計開過多少場專題討論會，尤其是最后項目實施的關鍵期，加班和熬夜更是家常便飯。雖然這個過程非常痛苦，也經歷了很多曲折，但共享中心一期能夠按原定項目進度順利上線，我和我的團隊還是覺得所有的付出都是值得的。”談起共享中心建設的那段時間，中車時代電氣財務總監張華記憶猶新。不愧是“造高鐵”的企業，株洲中車時代電氣股份有限公司在共享中心建設效率方面完全是就是“高鐵速度”。

財務轉型——必然選擇

可以說株洲中車時代電氣股份有限公司（以下簡稱“時代電氣”）在很多時候讓人意識不到這是一家國企，強大的技術力量、對市場需求的快速反應，高效的管理團隊，持續創新的能力，刷新了大家對國企的刻板印象。時代電氣于2005年9月份成立，并于2006年在香港聯交所上市（股票代碼03898.HK），成為中國軌道交通行業首家在境外上市的公司。在管理方面，時代電氣全面推進“組織高效化”和“經營全球化”戰略，積累的專業優勢在領先的技術研發水平、持續改進的管理創新、專業的方面技術產業化能力、豐富的資本運營經驗以及規范的組織治理結構等方面得到了全面發展。

在十幾年的發展中，我們看到，時代電氣的發展始終堅持以市場為導向，張華談到，時代電氣發展的戰略原則是：堅持“同心多元化”，布局了鐵路、城軌、軌道工程機械、通信信號、大功率半導體、海工裝備、乘用汽車等多元化產業，正在逐步實現跨國、跨界經營。公司主要從事軌道交通裝備電傳動系統、網絡控制、變流器、列車控制、信號、軌道工程機械電氣控制系統及整機、大功率半導體器件、傳感器、復合母排等產品的研發、制造、銷售和服務，業務遍及全球20多個國家和地區，2016年，營業收入近150億元人民幣。

顯然，現在的時代電氣已經發展為一家全球化集團企業，而隨著公司業務形態越來越復雜，商業模式持續創新，管理難度越來越大，財務體系迫切需要轉型來滿足公司日益復雜的經營形勢和管理需求。同時，張華也意識到共享服務作為一種有效的降低成本、提升效率、防范風險的管理手段，是大型企業集團未來的一種必然選擇。

圖1 財務職能變化

“外部經濟環境整體對實體經濟而言不太好，企業要在整體不利的外部環境下保持持續的發展，依托內部管理變革來降低成本、提升效率、防范風險就成為一種必然的選擇。而財務共享中心的運作模式，恰好能夠比較好地契合大型企業集團管理的需求，所以個人判斷：財務共享模式的建設，是一種不可逆轉的趨勢，會成為大型企業集團適應管理需求的一個必然選擇。”在談到時代電氣財務共享中心建設的初衷時，張華如是說。

財務共享——轉型抓手

當我們問張華為什么時代電氣的共享中心上馬得如此迅速，張華說：“能夠有如此的執行力，最重要的是得力于從公司的決策層對此項目的高度重視，高管層一致認為時代電氣財務共享模式的建立，是作為財務轉型的抓手來推進的，公司把依托財務共享的財務轉型項目建設定位為公司的一場管理變革，要求必須有脫胎換骨的決心和成效。在高層有了如此高的戰略定位和統一認識，從上至下的貫徹和執行力自然就比較高。”

時代電氣的財務共享項目從2014年底開始醞釀，2015年通過一年的調研與準備，2016年3月正式啟動。作為公司級的重點管理項目立項，由財務總監張華擔任項目組組長，項目組成員包括財務、信息、人力資源、規劃、運營等部門的負責人和核心骨干員工，并聘請了普華作為此次財務管理變革的咨詢顧問。這種多方協同的“大規模作戰”需要張華有著縱觀全劇的能力和多線作戰的技巧，張華表示：“整個項目分為兩大部分齊頭并進：一邊是組織架構變革（包括財務組織架構重新從頂層開展設計、崗位的重新設計與崗位職責的重新設計、崗位價值評估、財務人員職業發展通道設計）；另一邊同步開展財務共享中心設立前所必須開展的財務核算流程的再造和信息系統的優化改造。”

當然，有這樣的神速并不僅僅得益于整個團隊的思想認知統一、執行力強，在硬件條件方面，時代電氣由于有著強大的IT基礎，也使得這次共享中心在實施的過程中加快了進程。張華強調，“時代電氣在信息化建設方面的基礎相較好，信息化平臺在全業務方面已經覆蓋得比較全面了，正在運用的有SAP-ERP、HR、SRM、CRM、費控等多個平臺，信息化應用程度都已經非常深。此次財務共享平臺建設在IT方面有一個非常艱巨的任務，就是需要跟公司現有的各的信息系統做好接口，確保數據源頭的唯一性，同時避免形成信息孤島。”由于有著這些更高的要求，在財務共享平臺的選型上，張華非常慎重，她更希望找到跟時代電氣背景相似的、大型的制造業屬性、國企背景的供應商，于是，張華將目標瞄準了長虹集團和中興集團，并且親自帶團隊進行調研學習。

高效運轉的共享中心

最終選定中興作為財務共享項目的信息化落地實施方，張華有著多方面的考量，從整體上看，中興從業務背景和實施能力等方面，更為適合為時代電氣設計和實施財務共享中心。張華坦陳：“中興集團在企業經營方面有著和公司比較多的類似之處，作為業內實施財務共享已經非常成熟的企業，本身能夠為我們帶來非常多的管理經驗分享；同時，中興的財務共享平臺產品已經相對成熟。但盡管如此，在整個項目實施推進過程中，中興還是為了我們做了非常多的量身設計與改造。比如，一期為我們實現系統對接已經搭建了80多個接口，此外還將所有的流程標準化，并且把財務對業務單據的要求、財務審核的要點以及對應會計科目全部做了系統內置，以方便我們實現標準化的作業。現在，任何一個新來的員工到財務共享中心工作，他可以根據系統自動提示很迅速地清楚知道怎么樣去規范處理每一筆業務。而對于廣大財務共享中心的用戶，也可以借助系統一目了然的提示，迅速完成報銷流程，不需要額外培訓學習。”

通常來說，組織架構的變革是財務轉型成功與否的關鍵。中車時代電氣財務共享+財務轉型一氣呵成，并在短時間內實現了組織架構變革。公司之前的財務資產部變更為財務中心。時代電氣這次組織架構變革主要涉及財務職能切分、崗位職責設定、崗位勝任標準制定等。張華說：“公司成立財務中心，將原來分散在公司本部和下屬分子公司的172名財務人員全部劃歸財務中心，實現統一管理。財務中心下面分設財務共享、業務財務和戰略財務三個專業部門，大家分工合作，共同實現為公司守護與創造價值的目標。”

經過重新梳理的財務組織架構更加涇渭分明，然而要將這172名財務人員的團隊重新分配工作并保證他們能夠勝任新的崗位，這顯然不是一件容易的事情，張華告訴我們，人的問題必須要解決好，這是整個財務轉型項目建設中當仁不讓的難點也是重點。“我們在做財務中心崗位設計的時候，既充分考慮了公司管理的需求，同時也盡可能地結合了現有人員隊伍的現狀。既要保證人員的相對穩定性，同時需要更多地調動大家工作的激情和主觀能動性。所以，在整個新的崗位體系包括能力需求說明、任職資格要求、職業發展通道設計完成以后，公司分層組織了多輪宣貫，已確保員工在心理上的提前適應和準備，為公司在2016年12月正式完成第一批財務中心員工的人崗匹配奠定了良好的基礎。我發自內心地希望我們的每一名財務員工，都能夠在本次財務轉型中找到與自己能力相匹配的崗位，我不希望有任何一個人掉隊。但是，我也同樣希望我們的每一位財務員工一定要認清形勢，轉變觀念，積極提升自身能力，主動適應新崗位的新要求。”

財務進入“高鐵速度”

縱觀時代電氣通過財務共享模式的建設來實現財務轉型這條路，我們看到，他們聰明地從財務共享建設為切入點和突破口，將相對重復并且業務量較大的會計基礎業務交由財務共享中心完成,通過財務管理的標準化、規范化,提高財務業務效率,降低財務管理成本,讓更多的財務人員服務業務,支撐企業業務的快速發展。從而使財務的角色定位順利地發生了改變，從記賬者變為增值分析師和決策支持者，職能關注也已從交易處理、內部控制向提升股東價值和客戶價值聚焦。

此外，通過財務共享中心的建設，通過組織和職能的變革，配套以全新的人員管理和激勵方案，時代電氣搭建完成以價值創造為核心的集團財務管控體系。在提供務實高效、規范化的服務基礎之上，一方面可以與業務深度融合，打造與業務共同成長的互惠模式；另一方面，利用自身的專業知識，為公司財富增值助力。在財務管理實現量的漸近積累后創新飛躍，通過大數據、移動互聯、云計算等信息化手段，實現智能財務。

再看時代電氣共享中心的實施細節，可以說是系統規劃，有條不紊。共享財務通過統一會計政策、統一會計科目、統一會計流程、統一信息系統和統一數據標準，實現對財務基礎業務的集中處理，打造全集團的核算中心、資金結算中心和數據中心。利用先進的信息化技術手段，用集中批量化處理替代原有的分散核算；用標準化、流程化的作業模式替代非標操作；用線上審批替代傳統的線下手工簽審，在降低財務運營風險的同時大幅提升了工作效率。張華告訴我們：“財務共享一期實施后，通過流程和信息化的優化以及人員績效評價模式的變化，財務業務處理效率提升了近70%，這為接下來系統運行穩定后，我們可以從財務共享釋放更多的人力資源投身業務財務和戰略財務的工作奠定了一個非常良好的基礎。”

圖2 共享前的基礎業務改造

執著與創新

張華的從業經歷可以說“非常單純，也非常豐富”。作為株洲所的一名骨干級員工，張華從業19年來從未離開財務系統這條主線，歷任株洲所集團三個不同的核心財務職位，“對于一個財務人來說，這是非常難得和寶貴的經歷。”

2005年至2007年，張華擔任了株洲所集團財務部長。當時的張華還不到30歲，作為一名年輕的集團財務部長，在這段時間，張華接觸了很多集團層面的財務管控。于張華而言，那段時間最有意義的事情應該是她創新性地推出了集團資金集中管控的新模式，也稱集團賬戶管理模式。這種模式可以在合法合規的前提下應對株洲所集團中所有上市或非上市子公司的資金管控。此時的張華就已經是一名銳意進取的職場中堅骨干。

從2007年的12月起，張華在時代新材這家A股上市公司擔任了五年半的CFO。在這五年半的任職期間，張華將財務和業務進行了高度的融合。在大多數傳統國企中，財務的話語權相對較弱，不被理解與重視；但張華通過深入業務管理，從財務自身的改變做起，逐漸把大家的這種觀念轉變過來。她通過健全的財務績效考核體系及權重設計的區別來加強對經營活動的引導，將財務管理與公司經營業務活動非常緊密地融為一體，從而使得財務的價值也在這個過程中得到了明顯的體現。

2013年5月，張華來到了時代電氣擔任財務總監，于張華而言，這是無疑是更大的發展平臺。而在2016年成功策劃并實施的依托財務共享的財務轉型項目無疑則讓張華的職業水平更上一個臺階，張華坦言：“每一次崗位調整的經歷，我覺得都是寶貴的財富。經歷了多崗位、多平臺的歷練，對于各種復雜的經營環境我現在都可以從容應對。而對財務工作的理解，也從從業最初的局部、片面到今天已經有了非常清晰的管理思路和管理定位。”

張華堅定的表示，財務人員一定不能故步自封，把自己定位于一個傳統的賬房先生，被動地去反映和評價企業的經營成果；一名合格的財務人員，首先一定要把自己定位為企業價值的守護和創造者，只有定位清晰了，接下來才可能有清晰的思路和路徑，包括有足夠的激情去推進工作。很多人尤其在國有企業里面，會認為多一事不如少一事，其實也可以在公司不去推財務共享，不去推財務轉型，但張華認為這就是她的責任，是對公司負責，也是對她所帶領的財務團隊負責。“在這個位置上，在公司當面所面臨的環境和形勢下，如果我不推這項工作，即使上級領導不給我任何壓力，我也認為是我工作的失職。當然我一直認為自己是非常幸運的。一方面是公司給了我非常好的事業平臺，‘責任、成事’文化讓我能夠時刻保持激情，而且可以心無旁騖專注自己的工作；另一方面，19年的從業經歷，不管在哪個崗位上，都得到了歷任分管領導的信任和大力支持，放手讓我去把能做的做好，想做的做成；再有，我的團隊也非常給力，他們非常盡職，并且執行力超強，我的每一個想法都是通過他們具體的工作一個一個去實現落地。”