微信之經營

方向一：媒體融合的深度和廣度將進一步加強；方向二：廣電系統的體制機制改革將進一步深化；方向三：打造平臺化的智能媒體是媒體發展的方向；方向四：深挖廣電產業，打造服務型媒體平臺；方向五：優化人才結構，打造專業團隊；方向六：內容生產趨于輕量化，適應碎片化場景；方向七：運用用戶思維，打造社群經濟；方向八：提升廣電職工待遇是重中之重。（“傳媒一線”《新格局下廣電發展的八大方向》）

當前的轉型多是政績式轉型，并不是實質性轉型。一是表現在觀念上，為了應付上面，而不是真正自我驅動轉型；二是缺乏科學的頂層設計；三是沒有進行系統化的全面轉型；四是沒有真正的實效，無論是在重建用戶連接還是取得真金白銀方面都沒有取得實效。例如，最近幾年，很多傳統媒體進行媒體融合的主要措施就是搭建起了不能常態化運轉的“節慶廚房”。（“全中看傳媒”《致傳統媒體書：轉型新機遇到底在哪里？》）

日前，中央廣播電視總臺臺長慎海雄提出，要進一步加強隊伍建設，待遇留人、感情留人、事業留人一個都不能少，讓廣大員工在事業壯大中充分共享發展紅利，讓愛臺、護臺、強臺的意識成為每一名員工的自覺行動。這種將待遇擺在感情留人、事業留人前面的提法在體制內領導講話中比較少見。這一說法不僅讓央視人深感振奮，也讓電視從業者蠢蠢欲動，或許會成為央視應對人才流失的重要砝碼。（“傳媒頭條”《慎海雄：待遇留人、感情留人、事業留人一個都不能少》）

每一個傳媒集團也只是某一級廣播電視臺的橫向資源、機構整合，仍然是各自為政，而且將電視臺作為一個實體納入集團中，雖然仍占據千億集團構架中的“權重單位”，但在集團業務結構、資本結構、收入結構中所占的份額已不算太大，電視業務本身也被從技術、手段、業態上植入了不少互聯網基因，這意味著真正“純粹”的電視已不存在。（“傳媒一線”《誰能拯救中國電視？》）

現在的廣電新媒體彌漫著一種技術崇拜情結，妄圖依靠平臺嫁接來打造新神話。和廣電新媒體領導日常交流，基本上都是言必談BAT，版權經營、產業布局，揮斥方遒，核心思想買買買。買內容、買平臺、買技術、買服務，反正就是可勁造。殊不知但凡好一點的廣電新媒體在一開始都是依靠內容來驅動的，百視通如此，芒果TV亦如此。更何況對于大多數廣電新媒體來說，除了財政撥的那些錢之外，哪還有那么多錢供揮霍。（“傳媒圈”《醒醒吧廣電人，別人的成功你無法復制》）

國家對市縣廣電的媒體融合并沒有特別具體的要求和指導，各地方廣電放羊式探索，盲目地投入，只能造成一敗再敗，銳氣大傷。僅有的一點現金只能滿足打著媒體融合設備商的一點點欲望。當下的市縣廣電所謂的新媒體就是一個APP加幾個微信公眾號，毫無進展，遍地開花的市縣廣電的假“中央廚房”只是為了滿足領導務虛的一種手段。（“廣電實戰”《中國市縣級廣電正在面臨哪些困境？》）

電視劇營銷即將進入4.0時代，迭代速度越來越快，有一種東西漸漸變得不是那么至關重要，就是經驗。“原來一套方法論用個兩三年沒問題，但隨著大環境的變化、渠道的變化、玩法的變化、甲乙方關系的變化等，現在基本是三個月一復盤，很多舊的經驗必須丟棄。”（“廣電獨家”《原來這么多“爆款”電視劇營銷都是他們做的，沒兩把刷子，還真不知如何“操刀”！》）

以華策和歡瑞為代表的頭部影視上市公司，因為手中存在大量的未播劇需要銷售，往往青睞內容供給，選擇“劇場包干”模式，即包攬衛視的黃金檔、非黃金檔、周播劇場等時段的影視內容供給。以當代東方為代表的影視新興公司，在內容制作層面較為弱勢，則更青睞渠道拓展，選擇“全年包干”模式，包攬衛視一年或幾年內的全部運營權。（“傳媒一線”《三線衛視的末路狂奔：綜藝抄襲、甩鍋包干，招商一年350萬》）

雖然電視看得少了，但是這些用戶家里的終端擁有量卻相當豐富。31.3%的受訪者家中有1臺普通電視機，39%的受訪者擁有2臺普通電視機，擁有普通電視機3臺及其以上的受訪者占16.3%。在所有的受訪者中，84.4%有一臺及以上智能電視機，75%有一臺及以上4K電視機，85.4%有一臺及以上機頂盒。（“上觀新聞”《你還看電視嗎？5萬多人的調查結果讓人大跌眼鏡……》）