已建立共享服務中心企業分析

文/ACCA 中興財務云 GE

未來的世界是一個萬物互聯、智能計算和開放共享的時代，共享服務將向全球化、智能化、創新拓展的GBS（Global Business Service）模式發展。在企業集團化、國際化、多元化的發展過程中，將價值鏈的輔助活動集中起來，建立全球共享服務中心，勢不可擋。

根據ACCA（特許公認會計師公會）與中興財務云、通用電氣（GE）全球運營聯合開展的“2017中國共享服務領域調研報告”顯示，此次調研一共收到398份有效問卷。在受調研企業中，54%的企業已經建立了共享服務中心。在受調研企業中，中國國有企業占36.2%，外資跨國企業占26.9%，中國民營企業占23.9%，中外合資企業占9%。

從受調研企業的行業分布來看，受調研企業分布在16 個行業，其中占比最高的依次是制造業（20.9%）， 金融行業（11.8%），工程建筑及房地產行業（10.8%）。

調研發現，規模百億以上的企業，有更強的動力建立共享服務中心。在年收入超過500億人民幣以上的受調研企業中，76.8%的企業建立了共享服務中心；在年收入100億-500億人民幣的受調研企業中，75.0%的企業建立了共享服務中心；在年收入100億人民幣以下的受調研企業中，這一比例下降到了38.1%。同時，在已經建立共享服務中心的受調研企業中，規模越大，采用共享服務模式的企業數量也呈增加趨勢。

全球化企業更有動力建立共享服務中心，來防范國際化經營過程中的風險。調研發現，建立共享服務中心的全球化企業比例大于僅在中國大陸地區開展業務的企業。在已經建立共享服務中心的受調研企業中，58.6%是全球化的企業。

圖1 受調研企業的公司類型

圖2 已建立共享服務中心的受調研企業的業務分布

已建立共享服務中心的企業分析

一、總體情況

受多重因素影響，選擇建立單一或多個共享服務中心的企業各半。企業建立共享服務中心時，可以選擇建立唯一的一個共享服務中心，或者多個共享服務中心。多個共享服務中心，或服務職能不同，或服務對象不同。

調查結果顯示，在已建立共享服務中心的受調研企業中有55.8%的企業采用了單一中心模式，44.2%的企業采用了多中心模式，外資跨國企業普遍建立了多個共享服務中心，與服務對象時區、語言、文化的接近是其中的首要驅動因素。采用多中心模式，可以降低語言、時差等因素造成的地理障礙及文化差異。

除了上述幾種驅動因素之外，在與領先實踐企業的訪談中，有共享服務中心的管理者提到，在建立共享服務中心之初，是否建立唯一的綜合共享中心，一個具有影響力、可以領導不同團隊的領導者十分關鍵。在共享中心籌建初期的1-3 年內，需要業務財務與業務人力資源等提供支持與配合，以完成大量流程優化及變革協同。此時，在同一個領導者的領導下建設共享中心，推行會比較順利。否則，綜合共享中心的建設就會困難重重，這時，比較適合的方式是建立多個共享服務中心，各項職能分別共享。

中國企業共享服務中心的人員規模一般在百人以下。共享服務中心的人員規模從某種程度上反映共享服務中心整體規模的大小。在受調研企業中，30.2%的企業共享服務中心人員規模在50人以內，34.0%的企業人員規模在50-100人之間，24.7% 的企業在100-500人之間，僅有11.1% 的企業人員規模在500人以上。相比外資跨國企業，中國企業（包含中國國有企業、中國民營企業）的共享服務中心整體規模較小，人員規模在100人以上的比例為25.2%，而在外資跨國企業中，這一比例為48%。

圖3 受調研企業建立的共享服務中心個數

圖4 建立多個共享服務中心的驅動因素

圖5 共享服務中心的持續運營時間

圖6 建立共享服務中心的主要原因

半數以上中國企業的共享服務中心為近三年內的新設中心。受調研企業中，73.5%的共享服務中心持續運營時間在5 年以內，43.7% 的共享服務中心持續運營時間為1-3 年。中國企業的共享服務中心持續運營時間在3年以內的比例為56.5%。其中，2013年，“一帶一路”國家戰略的提出，激發了中國企業的海外擴張和全球布局，同時也進一步激發了中國企業建立共享服務中心、控制全球化經營風險的熱情。

圖7 共享服務中心的負責人/ 負責人匯報對象

圖8 共享服務中心選址時最重要的影響因素

更加靈活地應對業務擴張及市場波動是企業建立共享服務中心的首要初衷。在領先實踐企業的訪談中，一位共享中心的管理者提到，共享服務中心設立的初衷旨在加強總部的管理，實現流程標準化。十余年前，該企業開展全球業務的收購，為了實現中國總部對海外業務的集中管理，企業著手建立共享服務中心。

另有共享中心的負責人提到，建立共享服務中心的意義遠不止于單純的成本節約，其根本目的在于，加強管控、提升工作效率，獲得最有效、最全面、最客觀的數據（包含報告數據及財務大數據），這些對于企業整體管理將大有裨益。但在共享服務中心的實施過程中，企業仍然會遇到各種阻力。訪談中也有管理者提到，在建立共享服務中心之初，或者共享服務中心尚未形成規模經濟時，其降低成本的效應其實并不顯著，甚至可能還會產生額外的投入。因此，說服高層管理者接納共享服務是相當困難的。

在管理結構上，中國共享服務中心的匯報關系普遍面向財務職能部門。調查結果顯示，大部分財務共享服務中心設立為財務部門的下屬組織。在外資跨國企業的共享服務中心中，多個共享服務中心總負責人也是主要的匯報對象（29.3%）。而中國企業的這一比例僅為9.6%，這與外資跨國企業建立共享服務中心普遍采用多中心的模式也是相關的。

二、選址分析

中國共享服務中心的選址集中于北上廣深等一線城市或地區，并逐漸向成本較低的二、三線城市或地區轉移。建立共享服務中心，選址是非常重要的決策。調查發現，63.7%的共享服務中心建立在北上廣深等一線城市或地區，這些城市具有良好的基礎設施條件、地理位置及人力資源優勢，這些為企業提供高水平的共享服務奠定了基石；但是隨著一線城市的人力成本、運營成本不斷攀升，企業也開始選擇在成本較低的二、三線城市或地區建立共享服務中心，如西安、成都、蘇州、天津等。

與總部溝通的便利性、勞動力的可獲得性與受教育情況，是共享服務中心選址時首要考慮的關鍵因素。

在建立全球共享服務中心的選址問題上，有共享中心的管理者認為，與印度相比，中國更有潛力成為全球共享服務中心的所在地，企業選擇在中國建立共享服務中心會更有優勢。主要原因有三個：

1、中國從90年代便開始大量培養人才，可以提供高素質人才資源，人才的自我驅動能力和語言能力也逐漸增強；

2、人才的管理成本較低；

3、伴隨著RPA（機器人流程自動化）、AI（人工智能）等高科技技術的出現，標準化作業可以通過機器人實現。這種情況下，共享服務中心將更需要高端人才，而中國在這方面更有優勢。

圖9 共享服務中心的業務范圍

三、業務分布

中國共享服務中心的業務范圍集中于與管理決策相關度較低、交易頻繁且易標準化的財務核算類業務流程。此次調研中，我們定義了13 項共享服務中心的業務范圍，其中受調研企業共享服務中心的現有業務范圍，排在前五位的是：費用報銷（93.0%）、應付賬款（82.8%）、總賬管理（81.4%）、應收賬款（80.0%）及資產管理（66.0%）。這幾類業務均屬于財務核算類業務，是共享服務中心發展過程中形成的典型業務，最易實施；此外，財務管理領域的資金管理、稅務管理、成本管理、預算及預測、管理報告等也逐漸被納入共享服務中心的業務范圍。

中國的共享服務中心主要服務于本企業/集團在中國大陸地區的業務。在對共享服務中心服務區域的調查中，我們發現49.8%的受訪者所在的共享服務中心服務于本企業/集團在中國大陸地區的業務，20.0%為全球服務中心，19.0%為區域服務中心，僅有11.2%的企業建立的是國內地區性服務中心，服務于國內某地區的業務。受調研企業共享服務中心的主要服務對象是中國大陸地區。

四、人員管理

相比外資跨國企業，中國企業的共享服務中心員工穩定性較高。受調研企業中，52.6%的共享服務中心年度人員離職率在10%以下，34.0%位于10%-20%之間，13.4%的人員離職率超過20%。有效的人員管理對于共享服務中心的成功實施發揮著舉足輕重的作用。在未來，共享服務中心的管理者應該聚焦于如何采取措施，吸引并留住人才。在領先實踐企業的訪談中，在人員培養上，采用積分制的管理方式。通過參加培訓、創新項目、知識分享以及取得專業資格證書等，員工可以獲得積分、獎金、職位晉升、輪崗機會等多種形式的獎勵。通過崗位輪換，員工可以不斷拓寬自身的知識面，將有更大的機會進入后備人才池。采用這一管理模式，該企業的共享服務中心的人員流動率降至10%。相比中國企業，在外資跨國企業的共享服務中心中，年度人員離職率相對較高。

為員工提供明確的職業發展通道最受共享服務中心管理者的關注。在共享過程中，財務人員發揮著至關重要的作用。有共享服務中心的管理者認為，財務人員扮演的角色應該為：首先“由繁入簡”，財務人員應當跳出原有框架，不局限于流程簡化，而要思考何種流程沒有價值、存在缺陷、甚至可以拋棄；其次“由淺入深”，財務不再局限于提供報表等傳統職能，財務人員應從多方面思考如何為企業創造價值；最后“抓住每一次改變的機會”，財務共享實施過程中必然會涉及變革管理，對于財務人員而言，與其空談變革，不如抓住每一次改變的機會，這對于企業把握發展機遇至關重要。

在實施過程中，共享服務中心應建立完善的人員管理體系，制定有效的激勵方式及績效考核指標，為員工提供科學明確的職業發展道路，并定期進行有針對性的員工培訓，保證人員具有一定的穩定性和適當的流動性。針對共享服務中心人才的培養，一位共享服務中心的管理者分享了成功的實踐經驗：制定明確的人才培養計劃；與專業院校建立合作關系，以保證共享服務中心有豐富的新鮮力量注入。

流程優化、流程管理、共享服務中心運作等是共享服務中心的員工亟需拓展的知識領域。共享服務的實施帶來對傳統財務人員的轉型需求，同時，員工能力和技能的不斷提升對共享服務中心績效的持續改進也至關重要。在領先實踐企業的訪談中，一位全球共享服務中心的管理者提到，最需要的人才能力是語言能力，比如英語及小語種；其次是文化理解能力，全球化的共享服務中心為不同國家的員工提供服務，了解對方國家的文化極其重要。

圖11 共享服務中心員工需了解的知識領域

五、運營管理

服務質量是中國共享服務中心績效衡量的重要標準，現階段共享服務中心更關注運營質量而不是運營成本。從共享服務中心業績表現的衡量方法上看，高達80%以上的受調研企業將業務處理質量、業務處理時效、服務滿意度作為衡量標準；業務處理成本的占比偏低，為45.1%；僅有8.8%的企業關注盈利水平。一方面，共享服務中心的實施始于客戶需求，目標是提高服務水平，因此服務質量是其績效衡量的重要標準之一。現階段的共享服務中心更關注于運營質量而不是運營成本。

在大型集團的共享服務中心，可以通過質量中心等擁有專業資源的機構對共享服務的業績進行衡量，發現并解決問題。但對于規模不大的中心，保證服務的質量是一項挑戰。

中國企業的共享服務中心多為成本中心，未來會向以市場為驅動的、相對獨立的利潤中心轉化。傳統的財務、人力資源等部門不直接對外提供服務，不產生收入。在這類職能向共享服務中心遷移的過程中，其定位也逐漸發生著變化。53.3%的受調研企業的共享服務中心仍定位于成本中心，未向服務對象收取費用或者進行內部結算，這類共享服務中心旨在通過集中，實現組織效率及成本降低。與此同時，有15.6%的受調研企業表示向服務對象收取費用，29.2%的企業與服務對象實行集團內部結算。未來的共享服務中心應該是以市場為驅動的、相對獨立的組織機構，并由成本中心向利潤中心轉化。

與中國企業相比，外資跨國企業的共享服務中心更多地選擇向服務對象收取費用，該比例為25.7%，與服務對象實行集團內部結算的比例為45.9%，而在中國企業中，向服務對象收取費用的比例為8.0%，與服務對象實行集團內部結算的比例為20.4%。

中國共享服務中心普遍未與服務對象簽訂服務水平協議，或雖已簽訂服務水平協議但未與收費標準掛鉤。服務水平協議（Service-Level Agreements，SLA）是共享服務提供者與使用者之間，針對使用者最低可接受的服務水平、服務范圍、收費標準等進行談判達成的正式合同或協議。受調研企業中，58.1% 的共享服務中心未與服務對象簽訂服務水平協議，或不了解服務水平協議。同時，已簽訂服務水平協議的共享服務中心中，半數以上企業未將服務水平指標與收費標準掛鉤。

其中，向服務對象收取費用的共享服務中心普遍都與服務對象簽訂了服務水平協議。服務水平協議有助于共享中心清楚地認識顧客的需求，不斷完善服務水平協議將促進共享中心以低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。

圖12 共享服務中心未來的優化趨勢

六、實施收益

共享服務中心在業務處理標準化、加強總部管理與控制、形成企業數據中心方面取得了良好成效。71.2%的受調研企業表示通過實施財務共享服務，實現了各地業務處理標準統一、方便總部管理和監控；70.2%的企業認為共享服務提高了工作效率、促進了業務處理流程標準化；42.8%的企業認為通過實施財務共享，有助于形成企業數據中心，為經營決策分析提供數據基礎。

在實踐企業訪談中，多位共享中心的管理者提到，實施共享服務，有助于形成企業的數據中心。共享服務中心可以根據管理者的需要迅速反應，提供多維度的數據支持。在建立財務共享中心之前，這些是不可能實現的。

七、未來展望

在未來，共享服務中心將日益智能化，并向數據共享中心、云服務中心的方向發展。為了提高運營效率，領先的共享服務中心已經進行了自動化、智能化等領域的探索，如機器人技術的應用、信息系統架構的重構等，以實現數據的互聯互通及流程自動化。

職能多樣化是共享服務中心的未來發展趨勢。共享服務中心不僅僅局限于財務領域，非核心業務領域如人力資源、供應鏈/ 采購、信息技術、銷售/ 市場支持、客戶服務、法務等都可以實現共享。受調研企業中，39.5%已將信息技術納入共享服務中心，35.3%實現了人力資源的共享；而法務、銷售/ 市場支持的職能實現共享的比例較低，分別為16.3%及14.0%。整體上看，受調研企業的共享服務中心普遍以單一職能為主。

我們發現，中國企業的共享服務中心大部分積極實踐財務或者人力資源領域的共享。有少數外資企業已經進入了多職能共享服務階段，除了已有的財務及人力資源運營，還有商務運營、供應鏈運營、法務等共享職能。

全球復雜的政策及法規環境是共享服務中心在向GBS 模式發展的過程中面臨的最大挑戰。在共享服務中心向全球多職能共享中心發展的過程中，面臨著一系列挑戰，80.0%的受調研企業認為全球復雜的政策及法規環境是最大的挑戰，為共享服務中心的全球化帶來了重重障礙。此外，多文化帶來的管理壓力，語言、時差、距離帶來的溝通障礙，跨職能領域帶來的管理挑戰等都是共享中心面臨的重大挑戰。

盡管前路漫漫，中國共享服務中心仍然會向更創新、更拓展的GBS（Global Business Service）模式發展，實現共享服務中心的全球化，將價值鏈的輔助活動集中起來，使其所提供服務業務的廣度、深度、靈活度得到拓展。

延伸 ：未建立共享服務中心調研分析

未建立共享服務中心的企業更青睞于首先實施財務共享服務。調研發現，在未建立共享服務中心的受調研企業中，61.8%的企業計劃在3年內建立共享服務中心，77.0%的企業計劃在5年內建立共享服務中心。在財務領域首先應用共享服務模式，仍然是大部分企業的選擇。在未建立共享服務中心的受調研企業中，71.0%的企業計劃建立財務共享中心，35.5%的企業計劃建立多職能共享中心，超過20%的企業計劃建立供應鏈/ 采購共享中心與人事共享中心。

在訪談中，有企業的財務管理者提到，在建立共享服務中心的初期，規模較小，企業愿意為其投入的資源相對有限，因此共享服務項目會受到來自各方面的約束。一般企業都會選擇首先實施財務共享，并逐漸進行采購、人力資源等其他職能的共享。從財務轉型和加強集團管控的角度來看，亟需借助財務共享這個工具。共享服務的實施，為企業建立戰略財務、業務財務和共享服務互為支撐的體系提供了基礎，助力企業實現財務轉型。