紅星美凱龍的共享養成記

文/本刊記者 馮珊珊

通過自營商場和委管商場雙輪驅動的發展模式，紅星美凱龍占領了一線城市、二線城市核心區域物業，是中國經營面積最大、商場數目最多、地理覆蓋面積最廣的家居裝飾及家具商場運營商。同時積累了豐富的商場運營經驗，并構建了較高的進入壁壘。財報顯示，截止2016年12月31日，紅星美凱龍自營商場共經營66家，總經營面積508萬平方米，平均出租率96.7%，比去年提升了2.6個百分點。成熟商場（所有已有三個完整財政年度運營記錄且截至報告期末仍在運營的自營商場）同店增長率為5.2%，這一關鍵指標的增長顯示出其良好的成長性。

此外，憑借著成熟的商場開發、招商和運營管理能力，紅星美凱龍繼續在二、三線城市及其他城市迅速拓展委管商場。截至報告期末，紅星美凱龍經營著134家委管商場，總經營面積761萬平方米，平均出租率為96.2%，比去年提升了3.5個百分點。

“2013年，我們在全國各地的商場已經超過了一百家，原來三五十家商場的時候還好，靠幾個人發揮主觀能動性是能把一些商場管好的。但是當企業做大到一百多家的時候，發現再要把這個企業做好已經非人力可為了?！奔t星美凱龍家居集團股份有限公司財務共享中心總經理吳平在接受《首席財務官·共享服務》采訪時表示。

共享中心 應運而生

“2009到2013年，我們的發展速度相當快，從30多家門店直接到了100多家，紅星美凱龍脫胎于一個家族式民營企業，當時正處于邁向現代化管理公司的轉折點?！眳瞧秸劦?，在公司股東和高管的力推下，紅星美凱龍啟動了ERP計劃，并引入SAP系統，用數據來挖掘業務的問題，形成各類的分析報表，包括基于業務、財務、管理等維度的報表，來做好整個集團業務發展的支持和財務的管控，真正實現財務和業務一體化。

紅星美凱龍的共享中心也應運而生?！爱斎肆Σ豢蔀榈臅r候，必須要依賴系統，依賴法制，依賴于流程和科學的管理方法，把大量手工作坊式的工作從商場抽到共享服務中心，運用現代化的工具手段和流水線的方式。”

在建立共享中心之初，紅星把所有財務工作進行了一次梳理，“哪些工作是可以在地域上分離也能工作的，那我們就共享；哪些是不能共享必須現場服務的，那我們就留在商場；哪些工作現在還不能拿走但是屬于共享服務范疇的，我們就想方設法升級系統，改變流程，時機、系統一旦成熟，我們就繼續往共享服務平臺上裝載?！?/p>

目前，紅星平均在每一個商場留3-5個財務，“他們不做賬，做決策分析支持，跟商戶溝通，從事資產的保全、盤點、倉庫、商戶的巡視等工作?！?/p>

BA是Yang[15]于2010年提出的一種元啟發式搜索算法，它來源于微型蝙蝠的回聲定位功能。該算法在求解過程中，蝙蝠個體所組成的群體從無序到有序進行演變，并通過調整響度、脈沖率、頻率來搜索最優解。

在紅星美凱龍財務管理進行轉型的同時，一線的財務管理人員和區域財務負責人也在進行角色轉變，從基礎財務轉變成財務管控人員?！八麄冊碌撞幻Γ挥糜涃~，但是節假日很忙，因為有各種促銷活動。從這個角度可以看出，我們已經完成了這方面的轉型。我們很多財務在公司里地位非常高，有點像師爺一樣。”吳平說。

在吳平看來，財務對業務的支撐和提升是潛移默化的。“5年前，紅星的財務團隊就是一個純財務團隊，就是做賬、做報告給到外部內部，幾乎沒有涉及到財務的管理、制定、分析?，F在紅星大概有相當大一部分的店長、區域總經理是來源財務經理、財務總監的轉崗。財務本身就是業務治理的一部分。”

吳平：當人力不可為時，必須要依賴系統、流程和科學的管理方法，把大量手工作坊式的工作從商場抽到共享服務中心，運用現代化的工具手段和流水線的方式。

成長的煩惱

“營改增對我們來說，不是簡單的稅負增加的問題，而且由于金稅系統升級切換、發票從普通發票換成增值稅專用發票、一般納稅人資質的認定、各個地方上稅務局行動上的不統一等問題，讓我們財務的工作量急劇增加，我們沒有在營改增上獲利，反而有很大的損失。”

吳平坦言，紅星美凱龍這類第三方零售平臺運營商在營改增過程中吃虧很大，“這一套稅改設計理念當中考慮到了零售行業，服務行業，制造行業，商品流通行業，唯獨沒有考慮到我們這個行業。我們的前道業務屬于建筑業，買地造商場、裝修商場，是沒有進項稅可以抵扣的。然后我們把這個商場租出去，租賃收入又要繳納增值稅。之前營業稅百分之五我們認了，現在租賃收入的增值稅率變成了百分之十一，就增加了六個百分點的稅負。而我們商場經營管理的主要成本是勞動力成本、房子裝修成本、房子的折舊成本，這些都沒有進項稅可以抵扣?！?/p>

在共享中心建設過程中，曾經非常困惑的就是稅務和票務的管理?！岸悇展芾硎且訳盾為單位，按照每個稅務編碼進行管理的，買發票也要在當地買，發票也要在當地認證，申報也要在當地申報，導致日常稅務的事務性工作無法異地處理，不能集中來管理，給中國共享服務的實施帶來諸多不便，但是這些問題在海外的共享服務中心是不存在的，是中國特有的問題。”

針對這個難題，紅星上了三大系統來解決：第一是稅務申報系統，現在可以通過網絡申報。第二是稅務開票系統，現在所有的信息都能來自ERP系統?！伴_票信息幾乎都是當初跟商戶簽的租賃合同，租賃合同都是直線法攤銷的，每個月多少金額很簡單，合同一簽就能知道每年要收多少租金，每個月要開多少發票。偶爾可能會收些雜費，空調使用費，網絡使用費，市場推廣費，是項目制的，我們在系統中允許他手工輸入，之后審批同意，相關收費和開票信息就可以從ERP系統里導出來。”

第三是發票集中認證系統，這是三大問題當中最后一個解決的，也是曾經最令吳平困惑的。這個項目，紅星應該是全國第一家真正的把國稅局的專票認證平臺與SAP打通的實際案例。現在紅星所有的增值稅專用發票都由供應商直接郵寄至上海總部，通過該系統配備的高速掃描儀，批量高速掃描集中認證入賬，做到了統一平臺、異地集中認證、認證和記賬同步完成。今年6月，該系統在北京某共享服務與外包的高峰論壇上驚艷亮相，立刻贏得了同行和諸多大型企業共享服務中心的關注，紛紛表示要仿效學習。

“所有的普通發票是可以電子化的，自然就不需要紙質也不需要郵寄。但是增值專用發票還是沒有完全電子化的，而且目前的增值稅專用發票管理條例規定必須是通過紙質發票驗證比對，通過后才能入賬抵扣?！?/p>

增值稅發票的合規性非常清楚規定：第一，必須是認紙質發票；第二，紙質發票必須跟電子信息完全一致；第三，一定是先記賬，再抵扣。按月申報，國稅總局認可通過，這項進項稅才可以抵扣，這是一套規則。

“這其實都是被逼出來的，在廣東有很多‘陰陽’發票，在有紙質發票的前提下，如果光憑電子信息認證，永遠發現不了紙質發票的作假問題，國家就沒法管理增值稅的進項稅?！?/p>

吳平認為，這個問題在技術上有突破和避免的方法，就是取消所有的增值稅專用發票的紙質發票，只憑電子信息抵扣認證?！拔覀優槭裁匆堎|發票，現在微信支付寶已經實現了貨幣電子化，發票為什么不能，不存在任何技術障礙?？赡苁强紤]到圍繞增值稅專用發票的整個產業鏈，包括印鈔廠印刷空白專票、專門的開票機、系統開發和維護、專用芯片、打印機、掃描儀等等。我們拭目以待，還需我們最高決策層來決策。如果未來專用發票都可以電子化了，我開一個增值專用發票給你，在國家稅務局的系統里，納稅號就像銀行賬戶一樣，我的進項稅就通過我這端發到你這邊，所有的事情是在國家稅的服務器上，你能抵扣多少進項稅發票就看你這個月增值稅的帳戶里進來了多少筆增值稅，不需要認證，除非被黑客攻克了。”

在吳平看來，所有專票的電子信息只要國家稅務總局的服務器不被攻克，就不需要校對，自然都是正確的，公司對公司的業務也就不需要打印發票、郵寄發票、認證發票的所有步驟了。“無非需要去鑒別的就是雖然是增值專用發票，雖然這筆進項稅額確實在你的戶頭里面，可能你這個用于非應稅項目，比如買了一個原材料，是用于制造加工我的下游產品的，那這個進項稅能抵扣，要是發現我不是用于制造產品的，而是作為員工福利發放給每位員工的，這種就不能抵扣。這就是誠信機制，靠企業自己。從驗票的角度來講，這張票是對的，就可以抵扣，至于用于食堂建設，還是用于員工福利發放，你自己審報出來。沒有必要像防盜一樣，把所有人都認為是壞人，然后投入了無數的成本和資源來防范很小的一部分‘壞人’，從社會整體來考量，也是一種資源的巨大浪費?！?/p>

機制保障

吳平表示，未來紅星的財務共享中心還會進一步擴大。根據紅星業務發展需要，共享中心人員已經從成立之初的64個人增加到80個人，“當時是一百多家商場，現在有兩百多家商場，業務量翻了一倍，但是人數沒有翻一倍，因為我們是流水化作業，效率在提升，而且共享以后，隨著商場數量的增加，我們的邊際收益會越來越大?！?/p>

剛開始紅星共享服務集中在上海，現在全國各地多個共享中心集中處理?！安皇钦f全集中在上海就是好的，因為這要根據每個公司的特點來設計的。我們也做了調研和選址，紅星目前有兩百多家商場，將來可能會有三五百家商場，甚至更多，全中國大省里，除了西藏、海南、臺灣，其他各省都有我們的賣場。這么大的布局，我們在信息溝通和會計信息的傳遞，包括在有效的管理方面有點鞭長莫及?！?/p>

紅星根據開店的密度、所在區域的物業性質、經濟條件各方面因素，基本選定了沈陽、南京、重慶、武漢，包括上海本身，作為各地方的分中心。

“這個定位不是簡單的總部共享服務的復制，而是階梯式的，我們的目標就覆蓋于沈陽、南京或者武漢周邊附近三百到四百公里左右的商場，在會計處理、緊急問題響應、員工報銷方面有比上海更快速的更直接的響應機制。分中心還是定位在比較基礎的事務性的處理工作上，更高階的共享還是到上海來，目標還是服務于我們全國各地各個商場各個單位?！眳瞧秸f。

在吳平看來，共享中心的人員流失率很大，這是很難解決的問題，只是誰解決的好一點，誰解決的差一點的問題?！耙驗楣蚕矸罩行钠胀◢徫坏亩ㄎ痪褪怯幂^低人力成本批量完成較多重復性的工作，我不要求他有很高的技能，不要求他有很高的知識，也不要求他有很高的期望，我要求的是準確率、效率，按照標準執行任務，甚至不懂會計，不懂財務都沒關系，因為有制度和系統做保障?！?/p>

“我們在成立之初的時候流動率非常低，大概在百分之七左右，因為當時員工的自身經驗不夠、重要的崗位還在選拔過程中，理論上大家都有希望。但是隨著自身工作經驗的積累和升職加薪的矛盾逐漸加劇時，也就差不多一年半到兩年是個流動高發期。”

但是，高流動率對紅星的財務共享中心并沒有太多影響。“打個比方，肯德基、麥當勞里的小廚師都是外面招聘的大學生，經過快速培訓就可以上崗，而且經常在換，但是你每次去吃都是一樣的味道。中餐要仰仗大的廚師長，那是靠手藝靠技術，如果大廚跳槽了，整個中餐館就得換菜單。共享服務中心的理念誕生于福特汽車公司，其實質也就是西方的批量流水線生產的理念。只要我們掌握了最核心的東西，比如SOP（標準作業流程）、系統、規程制度和好的內部培訓體系等，只要主要崗位的骨干力量在，這些小朋友進出也是很正常的，沒有太大問題，偶爾會有小影響，但不會有太大風險?！?/p>

但吳平也強調，這是中國共享服務中心必須要解決的問題，建立一套比依賴人才更寶貴的機制出來，包括知識的傳輸體系、SOP（標準作業流程）、好的系統、規程制度、內部培訓體系和員工業績評估體系（Performance Management System）?！敖鉀Q了這個，共享中心就能長遠發展。”