基于企業戰略轉型的人力資源管理分析

李宏達

摘要：結合實際，對企業戰略型的人力資源管理進行分析，首先詳細闡述轉型企業人力資源管理的當前概況，其次，在分析轉型問題現狀的基礎上，提出了轉型企業人力資源戰略管理的舉措，希望分析后可以給相關工作人員提供一些參考。

Abstract： Based on the actual situation， this paper analyzes the strategic human resource management of enterprises， firstly elaborates the current situation of human resources management in transition enterprises， and secondly， on the basis of analyzing the status quo of transformation problems， puts forward the measures of human resources strategic management of transformation enterprises. It is hoped that the analysis can provide some reference to the relevant staff.

關鍵詞：企業;戰略轉型;人力資源;管理

Key words： enterprise;strategic transformation;human resources;management

中圖分類號：F279.23? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2018）36-0060-03

0? 引言

隨著市場化經濟的迅猛發展，當今的市場競爭也日益激烈，進而使得企業的戰略轉型就成為了當下最為必要的一個舉措，然而需要注意的是，對其的改革和轉變則是一項極其繁瑣的操作。在企業戰略性改革過程中，最引人注目的當屬人力資源的部署和調控，而其也是企業長遠發展極其重要的一個方面。由此可見，如果一個企業要想在經濟全數化的環境中處于穩健高速的發展狀態，那么就務必要調控和轉變人力資源上的具體配置，并使其達到一個切實高效科學的程度，從而適應企業生產等各個環節的長效推進。

1? 轉型企業人力資源管理的當前概況

轉型企業的人力資源管理當前主要呈現在以下幾個方面：

1.1 欠缺戰略性的工作指導思想

如今的人力資源管理人員，大多數是以微觀的一種方式來確保相關工作的細密化和精細化，并配備詳實嚴謹的操作規范和步驟，然而對于更高層級的戰略部署卻總是欠缺相應的指導思想，因而使得其具體的部署和設定嚴重脫離了公司整體思想的謀劃，而這樣相關的具體業務推進就沒有了推動力。

1.2 公司業務具體狀況理解不透徹

一般來說，人力資源管理人員在從事人力資源工作之前很少涉及其他業務操作，另外其對公司主要統攝的業務知之甚少或沒有透徹的了解。而這樣的話就不能對市場競爭態勢做出敏銳的判斷，進而具體的人力資源管理也會出現偏差。

1.3 沒有切實有效的方法和工具

如今人力資源的掌控，多采用精細化和體系化的部署方式。例如怎樣使崗位職責更為明確以及采用什么樣的方式來達到薪酬待遇的公開透明等等，而鮮有人把關注點由企業的戰略定位以及思維定式和業務方式等向人力資源戰略這一方面轉移，另外企業通常也未介入人力資源等方面的培訓和深入探究，以上因素也正是人力資源部署與戰略轉型標準不相協調的其中一個重要的原因。

2? 轉型企業人力資源戰略管理的舉措

如果要切實地構建起可以助力戰略轉型的人力資源戰略體系，那么就需要負責人力資源管理工作的人員改進相應的操作方式和具體流程，另外還要在思想層面以及業務水平等方面投注更多的心力，以使其管理能力得到增強，并對相關的管理工作加深了解和掌握在相關體系下設定的技能。最為關鍵的內容則是下面四個方面：

2.1 明確本位身份

就像馬斯洛需要借助于層次理論的剖析，個人有著安全保障以及社會交往和受尊重和自我價值實現等五個層級的需求內容，相應地人力資源的管理同樣涵蓋五個發展層級，其一，需要明確人力資源管理的定位不只是商業利潤的承載者;其二，應堅持服務型的態度，進而更好地服務于企業員工薪酬等方面;其三應提升人力資源本身的地位，并確立為企業發展大計中的重要一環;最后就是確保人力資源成為企業收益最大化的組織力量。需要注意的是，企業整體管理水平的高低，主要受制于企業內部人力資源管理的推進效果，因而務必要確保其作為企業本位的主要角色，尤其是那些處于轉型階段的企業，其中的情況務必要梳理清晰。

上文已說過，現今的人力資源管理大多數仍舊處于第二或第三的層級，并且沒有可以用作戰略支撐的部分，更何況是核心關鍵性的管理部分更是寥寥無幾。

對于本位身份的明確，企業和人力資源管理人員第一要做的就是確立戰略發展為指導方向的意識，并透徹了解企業的發展戰略和具體部署，尤其是在具體轉型階段中，應切實掌控新形勢下的戰略意圖，以及商業模式和核心競爭力等各個方面的戰略因素，最為關鍵的是領會戰略轉型所帶動的以上各個因素的變動。這些變動的情況既在素質考核設計等方面有所體現，同時也為人力資源機構順應形勢變化提出了更高的標準，并且也進一步在各級員工的團隊素質提高上進行了思索，另外其在整個操作中職責的劃分也要有相應的戰略與之協調。

2.2 工作準則

在把人力資源管理確立正確的條件下，企業和人力資源管理工作人員務必要確保整個操作流程的清晰，進而依照下面確定的工作準則，以精準性地部署后續的各項工作：

2.2.1 要透徹理解公司各個環節的業務內容和價值鏈

如果要達成戰略轉型這一目標，那么就要確保市場定位以及價值鏈和業務模式等的成功轉變。而這樣的話，其相應的工作就務必要保障各個業務板塊等要素的絕對效力，只有這樣才能切實推進企業的轉型改革。然而當前的形勢卻不是很樂觀，大多數的人力資源工作對市場競爭以及業務等方面的涉及很少，并對這方面的知識體系缺乏深入了解。而這樣就使得相關的工作進展極為緩慢。因而對于當前的形勢來看，如果要徹底激發人力資源管理工作的戰略效力和功能，那么相關的管理人員就務必設定科學的操作部署和實施方式，并切實對業務模塊的具體標準有所認知，這樣就能夠做到因勢利導更為精準地推進人力資源管理工作，并最終達到企業戰略轉型的一個目標。

2.2.2 切實關注價值觀念和企業文化轉變帶來的需求

對于企業戰略轉型，或是組織形式的變動，其必定會對其一貫遵行的價值觀念和文化要求產生影響。簡單地來講，就是企業員工的所有行為必定會隨之發生變化。所謂的企業轉型，實際上就是企業的全部員工依照新的發展導向，進而部署文化等方面的標準，相應的員工自身的行為也會隨之變化，而這樣就達到了組織行為協同于轉型標準的目標。由此可見，人力資源的管理人員不僅要透徹分析具體的戰略部署，以及切實熟悉業務模式，而且還要關注這樣一個操作對企業員工行為的影響狀況，尤其需要注意核心員工的具體要求。因而這些管理人員一般應定位準確企業的“行為戰略”，并依照行為戰略和業務戰略等雙向的標準，進而借助于切實的方式形成新的企業文化，從而把企業核心價值觀念和行為標準傳達給員工，這樣就能實現所有員工行再度規范化的一個目標。

2.2.3 立足于企業具體狀況推進轉型部署

如果要想成功地構建起支持戰略轉型的人力資源管理體系，那么就切忌生搬硬套所謂典型企業的標準。企業和人力資源管理人員務必要對即將構建的體系內容有一個深入透徹的認識，并確定具體詳實的方略和計策，依照本企業發展等具體情況等，進而在保證原配置隊伍的支撐能力和員工行為有效的條件下實施具體的管理工作。值得引起注意的是，當中的隊伍能力和員工行為是確保人力資源工作與企業戰略有效協調的重要一環。

2.3 工作要點

對于人力資源來說，其最基本的功能就是借助于切實高效的人力資源配置，進而為企業的發展增進人才的選拔和培養，另外在此條件下全體員工同心協力共同完成計劃所設定的具體任務。因而在轉型期階段，人力資源管理最為關鍵的內容就是處理好下面幾類狀況：

①熟悉并達到人員的內需標準。推進人力資源戰略管理務必要注意這一環節，充分理解戰略頂層的設計標準，進而把相應的標準和定位應用于人員素質的對照操作中，以此權衡當中存在的問題，這樣就能夠得出預期人員的素質標準，并依照企業的具體選擇來順應相關需求的方式。需要引起警示的是，諸多企業人力資源管理轉型出現差錯多是此環節的不重視和欠缺導致的，預想標定的轉型后的人員隊伍，然而最終卻與事實上的隊伍標準嚴重脫離，而在隨后的工作也沒有適時地加以修整，這樣就使得轉型后的人員隊伍達不到業務的發展標準。由此可見務必要重視人員隊伍建設中所應達到的標準，以確保人力資源工作與企業戰略轉型的協同運作。

②選拔并組織人員隊伍。一般地，發展戰略以及業務模式存在差異，那么人員隊伍的配備也會出現不同。因此，順應轉型形勢下人員素質需求的基本條件，進而依照企業全新的管理思想和資源狀況構建適宜發展標準的人員隊伍，另外還要確保后續的協調人員和基本配置的充足。

③健全人力資源管理制度。不要以為順應了人員基本的需求，以及組建出了高效的團隊就一定會獲得豐厚的收益。正所謂規矩制度之下才可確保穩定有序，每一個優秀企業的內部都配備有適宜企業自身發展的人力資源管理制度，以對其適時地管控和約束。尤其是處于轉型階段的企業，務必要按照戰略轉型標準與實際狀況的差距，進而設定具體員工的發展方案，與此同時還應部署員工激勵機制，以保證員工行為狀況符合企業戰略的具體標準和最終達到轉型的高效實現。

2.4 推進步驟

由以上論述可以看出，人力資源整個戰略的管理都是依照戰略為導向，并以業務標準為中心和從企業具體狀況出發，以順應企業的遠景目標和經營戰略，這樣就構成了企業雙向推進的戰略形式，進而細化出五步流程和構建相應的戰略體系 ：

①解析企業戰略標準;②確立人力資源戰略;

③衡量人員隊伍能力;④健全人力制度體系;

⑤部署具體行動方案。

整個過程是企業戰略以及人員能力體系和規章體系相互協作運轉的一種狀況，進而使得上層決策人員以及人力資源管理人員都會設定出各個方面的戰略指標，并在此條件下形成戰略與管理方式之間的交互環境;另外也使得企業戰略和員工行為獲得了高效的提升契機，不僅如此也使得戰略導向更為精準地指向員工，尤其是起關鍵作用員工的常規性操作，并潛移默化地融入到各個環節的具體操作中。

2.5 人力資源管理創新效率

所謂人力資源管理創新效率，就是處理體系與戰略的調控以及行業市場的競爭等各個環節相互適應的問題。需要注意的是，人力資源管理的創新是一個動態化的過程，由此可見其與環境有相應的適應和應變的能力。但就H公司的狀況來講，公司的戰略調控以及事業部的構建和新項目的開展涵蓋諸多的內容，進而使得各個環節的配置愈發繁瑣，相應的有關人員素質技能的標準也出現了變動，而這樣就使得人力資源與有關機構的交互內容越來越多，然而怎樣借助于以上內容的創新以及適應推進標準等這些問題卻沒有同步性的考量，而這些也就在后續的發展中限制著公司的快速推進。當前伴隨著國家房地產行業成為國計民生重點關注的內容，國家對其的調控也愈加頻繁，而各級政府推行的政策對企業的作用也更為顯著，這樣的情況下如何順應組織推進的規則以及選擇戰略舉措等各方面問題就成為了人力資源創新所應關注的重點。

3? 結語

從總體布局來看，人力資源的結構效率應高于作業效率，究其原因也是創新效率在其中的貫通作用。而只有從企業戰略的角度剖析人力資源管理，進而把其中的效率問題妥善解決，并在此基礎上優化企業戰略發展目標，另外其也決定著企業核心競爭力的形成和發展，因而對其的部署工作務必妥善處理，以確保相應效率的切實提升。

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