工程公司的管理特征探討

溫亮蘭

工程公司主要負責工程項目的實施，具備EPC的全功能，工程公司在國際上被稱為將項目作為基礎的組織，這一組織主要通過實施項目來獲取利潤，組織的結構、功能、人力資源以及相關技術都是為工程項目的實施而設置。我國的工程公司主要是由設計院轉型而來，在進行項目管理時，呈現出較為明顯的特征，本文主要對這些管理特征進行分析。

一、EPC的概念

EPC是一種工程總承包模式，是指工程公司受到業主的委托，按照簽訂的合同進行項目的實施，工程公司會負責項目工程的全過程或者若干階段。在EPC總承包模式中，Engineering不僅是指設計工作，更是指整個項目的總體策劃以及具體工作；Procurement不僅是簡單的材料采購，更是項目使用專業設備的采購；Construction主要是指建設，即項目中的施工環節、安裝環節以及開車環節等。該模式具有十分顯著的優勢，能夠有效提高項目工程的質量。

二、工程公司的管理特征

1.將項目作為中心開展管理

（1）組織架構方面

就目前現有的生產組織體系而言，工程公司需要充分滿足項目的資源需求，專業所是將項目作為中心的經典結構。想要工程公司的組織架構為總包項目提供更為優質的服務，大多數工程公司都選擇將項目管理作為中心的矩陣型管理模式。在該模式下，將專業所作為依靠，按照項目進行臨時項目組的創設，由臨時項目組進行具體的組織與項目的實施，臨時項目組的存在時間由項目的目標和實際開展狀況決定。與此同時，專業所還需要向臨時項目組委派工作人員，為項目組提供業務指導和業務幫助，而臨時項目組的工作人員需要及時向項目經理和相關部門進行項目開展工作的匯報。這種矩陣型管理模式，不僅會為工程公司培養專業工作人員，更能夠有效提高工作人員的專業素養，為工作人員的調配提供了很大的便利，能夠充分利用工作人員的工作時間，提高生產效率。另外，將多名工作人員調配到同一個項目中，能夠為工作的協調和工作人員的考核提供便利。

就現有的職能組織體系而言，工程公司都會將項目作為中心進行職能部門的設立。和項目存在直接關系并且能夠發揮重要作用的部門需要重點關注，比如，市場開發部門、技術質量部門、項目管理部門、項目控制部門、財務融資部門等。這些部門的職能需要得到充分的發揮，從而提升工程公司的核心競爭力。而對于和項目沒有直接關系的部門，在進行部門資源配置的時候，需要將有力資源優先分配給上述部門。

（2）管理體系方面

工程公司需要將項目作為管理體系的中心，這樣才能避免公司為了管理而進行管理。和傳統的設計院相比，工程公司的運營體系與組織模式要更加全面和復雜，這就使得工程公司需要加強對項目的全面保障，并提高項目進行的效率，提高對資源信息的共享與利用。很多工程公司都采用了先進的技術，這在一定程度上增強了管理的重要性，工程公司在項目管理制度、管理流程以及管理措施等方面，提出了如下目標：提升項目運轉的效率、充分利用項目運行的資源、有效控制項目運行的風險、提高項目后勤服務水平以及維護項目運行的環境等。

（3）資源配置方面

作為項目管理體系中的重要要素之一，資源是項目順利完成的保障。工程公司能夠科學合理地進行資源的設計與保障，將稀缺且有限的資源用于項目中。總的來說，工程公司具備的資源有人力資源、基礎工作資源、物質資源、財力資源以及技術資源等。如果工程公司缺乏上述資源，或者上述資源的質量與數量不能滿足項目的需求，或者上述資源沒有得到有效保障，都會對項目的順利運行造成不利影響，從而拖延項目的進度，降低項目的質量。

2.具備健全的管理功能

本文提出的健全的項目管理功能主要包括如下功能：銷售功能、報價功能、項目管理功能、項目控制功能、設計管理功能、采購管理功能、施工管理功能以及開車管理功能。上述功能的健全并不是指每一個功能都需要獨立的部門負責，工程公司可以按照實際的狀況將多個功能合并為同一個部門，但是健全的功能必須要具備專業的人力資源、明確的責任部門以及完善的流程與管理標準，這樣才能有效控制項目工程的質量、進度以及風險。雖然可以由同一個部門承擔多個功能，但是不能夠承擔過多的功能，這樣會使部門承擔較大的壓力，從而影響部門工作的開展。

3.一體化運作模式

工程公司是由設計院轉型而來，其市場競爭力的來源就是設計。如果工程公式在設計、施工以及開車等方面進行分段運作，則不會體現出工程公司的優勢，更不能展示出工程總承包業務對于業主的價值。這就要求工程公司的項目部門在設計環節、采購環節以及施工環節等各個階段進行一體化運作，將各項資源進行協同配合。具體而言，就需要工程公司、項目團隊以及項目經理共同努力，工程公司需要將總承包項目作為中心，進行管理流程和管理制度的設定，需要注意的是，管理流程和管理制度需要緊密協調配合工程項目的各項資源；項目團隊需要充分了解業主的需求以及總承包合同的內容，對項目的各個環節采取相應的反應；項目經理需要對項目進行總體的統籌和控制，將自身的作用貫穿在項目的設計環節、采購環節、施工環節以及開車環節的全過程。

另外，工程公司還要傳承傳統設計院的優勢，從設計角度出發，做好以下工作：首先，進行設計的優化，總承包工程項目的設計要求設計人員將設計融入到項目之中，使設計服務于工程項目的全范圍以及全過程；然后，將設計和采購、設計和施工進行深度調查，這就要求設計人員不僅能夠成為業主的相關技術顧問，又能夠為采購部門進行采購工作提供支持，能夠要施工的分包商提供一定的指導，這樣不僅能夠為工程公司帶來經濟效益與社會效益，更可以為施工分包商進行工作提供便利，從而提升整個工程項目的價值。

4.夯實基礎工作

工程公司在開展項目工程的時候，總承包業務會涉及較多的專業，業務辦理過程也比較復雜，需要具備扎實的基礎工作，否則業務不能夠順利開展。就工程公司來說，基礎工作主要包括以下三方面的內容：其一是人工時系統與工作包辭典，人工時系統能夠作為投標報價的依據，進行工程公司人力資源與項目執行效率的衡量；其二是數據庫系統，比如，采購工作中的采購周期與采購價格等數據，都需要形成專門的數據庫，并及時更新；其三是技術標準與作業標準。但是我國目前的工程公司基礎工作都比較薄弱，這在很大程度上阻礙了項目管理質量和水平的提升，很多國際上先進的項目管理技術都得不到有效的應用，比如贏得值管理技術，從而使得我國工程公司的項目管理水平與國際上的工程公司存在較大的差異。雖然基礎工作的投入會與工程公司現有的工作出現一些矛盾，但是基礎工作的投入是具有長期效益的。

工程公司可以通過構建項目管理體系，來進行基礎工作的積累，縮短我國基礎工作和國際先進水平的差距，并不斷進行基礎工作的更新，這樣才能有效提升我國工程公司的項目管理質量與水平，從而提高我國工程公司在國際上的競爭力，促進我國工程總包業務的可持續發展。

三、結語

綜上所述，工程公司主要采用EPC總承包模式進行項目管理。通過本文的分析可知，工程公司需要借鑒國際上項目管理比較優秀的公司的經驗，做好基礎工作，采用EPC總承包模式或者PMC管理模式等新型項目管理模式，這樣才能有效提高工程公司的項目管理質量和水平，從而促進我國經濟的發展。希望本文的研究能夠為工程公司進行管理提供幫助。