以人為本，打造能者善為的企業文化氛圍

程浩

隨著國有企業改革發展的逐步深入，國企改革在取得諸多突破的同時面臨的挑戰也愈發明顯。電力企業作為關系國計民生的重要能源行業成員，同時也是國企改革的重要主體，也面臨著改革增效的任務。在國有企業的改革中，企業文化一直是國企改革的重要組成部分。從企業管理的角度來說，企業文化作為企業的靈魂以及推動企業發展的不竭動力，對企業發展的作用雖是潛移默化的但同時也是最為持久與力量強大的。企業員工作為企業改革與發展的主體，同時也是企業文化建設與發展的核心，對企業發展的作用是不言而喻的。能者善為的企業發展理念是一種鼓勵效率，改革及創新的發展理念，是與現階段國企改革的目標一脈相承的。打造能者善為的企業文化氛圍，讓能者善為、能者愿為甚至能者敢為，企業員工的作用至關重要。因此，用以人為本的理念來打造能者善為的企業文化氛圍，在充分尊重員工需求的基礎上、通過有效的手段激發員工的潛力并創造價值，并通過適當的輿論引導使員工自然實踐并逐漸適應新的價值取向與氛圍，培植能者善為的企業文化土壤，是打造能者善為的企業文化氛圍的必經之路。以以人為本為核心打造能者善為的企業文化土壤使企業的發展能夠更持久、更富有生命力。

一、企業文化與以人為本

企業文化是指影響企業員工之間如何相互聯系以及合作來實現企業目標的一系列共同的信念、期望、價值觀以及規則的集合。其中價值觀是企業文化的核心。國內管理學領域的研究通常將企業文化分為三個層面，即表層物質層文化、中間層次的制度層文化以及核心層的精神文化。

以人為本通常是指把人作為發展的最終目的，尊重人性本來的發展規律，最終以實現人的全面發展為目標。在企業經營與發展過程中，以人為本所涵蓋的范圍也比較廣，基本涉及企業包含員工、客戶在內的全部利益相關者。在本文中以人為本的定義，從企業文化建設的角度來考慮的，本文的以人為本主要是指在企業發展的過程中遵循人性發展的規律，尊重和滿足員工的合理需求，保障員工的基本權利。

二、目前電力企業改革過程中所面臨的企業文化問題

（一）缺乏鼓勵能者善為的員工激勵制度設計

制度文化屬于企業文化的核心組成部分之一，而員工激勵制度與員工的效能緊密相關。傳統電力企業大多屬于歷史比較長的國有工業企業。在管理體制上雖然經歷過多次的改革，但與現代企業管理體制相比，仍然存在著比較明顯的差距。缺乏對員工能力激勵的合理制度設計仍然是制約傳統電力企業甚至大部分國企發展的一大瓶頸。相對于非國有企業，員工的能力和潛力發揮不足。根據亞當斯的公平理論，亞當斯認為：員工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而職工的公平感取決于一種社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指員工對他所獲得的報酬（包括物質上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等）與自己工作的投入（包括自己受教育的程度、經驗、用于工作的時間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。每個人都會自覺或不自覺地進行這種社會比較，同時也要自覺或不自覺地進行歷史比較。當職工對自己的報酬作社會比較或歷史比較的結果表明收支比率相等時，便會感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認為收支比率不相等時，便會感到自己受到了不公平的待遇，產生怨恨情緒，影響工作積極性。對傳統電力企業來說，雖然隨著企業改革逐步推進，國有企業在員工收入分配方面比之前更注重效率與公平的結合，但從企業發展的角度來看，現在的電力企業的人員結構已經發生了很大的變化，高學歷的群體占據了企業的大部分，并且員工的觀念與需求相比以前也發生了很大的變化，這些新的員工群體對個體除基本生存需要之外的愛與歸屬、尊重以及自我實現的需求更為敏感，其對相對公平的感受也會更強烈，這都會影響到其在工作中的能力與潛力的發揮。雖然，現在的激勵體制已逐步將貢獻納入考核與激勵范圍，也逐步開始注重相對公平，但即便如此，現有的激勵體制仍然遠不足以激發現有員工群體的工作潛力與效能。 這與企業發展的路徑依賴、國企改革的進程、以及企業對現代管理理念的運用是緊密相關的。

（二）舊有價值觀念較為保守與根深蒂固

價值觀是企業文化的核心，企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，也是企業成員用來評判某一特定的行為是否有助于達成企業目標或使命的標準。價值觀是企業行為規范制度的基礎。根據麥肯錫的7s理論，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy（戰略），structure（結構），system（系統），style（作風），staff（人員），skills（技能）和superordinate goals（共同價值觀）。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。對共同價值觀的認同會對員工產生巨大的導向與激勵作用。傳統電力企業正經歷不同程度的轉型，初步建立起現代企業制度和法人治理結構，隨著國有企業改革的深入，對效率以及創新的要求會越來越多，而傳統的體制以及管理理念使得傳統電力企業長期以來自然形成的觀念與價值觀相對保守與根深蒂固，盡管隨著管理體制以及人才結構的變化在慢慢的改善，并且陸續也有適應新的管理戰略與目標的價值觀念被提出，但員工對價值觀的認同和踐行卻一直沒有跟上。

三、打造能者善為的企業文化氛圍

（一）設立行之有效的員工能力激勵制度

激勵與工作努力程度、工作效度及滿意度密切相關。

首先，在改革階段，與激勵“正確地做事”相比，“做正確的事”更應該被激勵。對于符合組織戰略、價值觀的倡導型或創新型行為應給出恰當的獎勵。比如對于成功創造市場價值，獲得良好客戶口碑，開拓新的價值增長點、實現技術創新等相關行為及相關人員應該給予最及時的獎勵。獎勵具體形式可根據員工個體的情況進行適時的調整。根據弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，雙因素理論強調：不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發揮出來，激勵因素往往是與工作本身相關而且能夠滿足員工自我實現需要的因素。如上這些與工作本身相關的激勵，不僅能夠激勵員工更好的為企業發光發熱，而且能夠增加員工滿意度，員工滿意與員工價值的發揮相輔相成，進入企業發展人力資源利用的良性循環。這是對企業的發展至關重要的一環。讓“能者善為”的同時，做到能者愿為能者敢為。

其次，對于傳統的電力企業來說，與激勵“做正確的事”相比，“正確地做事”應該被作為一個標準。將效率作為一個標準，沒達到標準的應該進行適當的懲罰。激勵制度設計應該賞罰分明，標準明確。

（二）通過充分發揮企業領導者及新聞輿論的作用，讓能者善為的價值觀念深入人心

價值觀作為企業文化的核心，本身就比一般的文化要素比如品牌的導入更為復雜。變革階段新的價值觀念的確定比企業的創立階段更為艱難。傳統電力企業作為大型的傳統國有企業，由于歷史性原因，價值觀念的變化較一般企業也更為困難。但國有企業的上下家領導體制比非國有企業更為嚴格，通常國有企業的領導者相比一般非國有企業的領導者對員工在工作執行的影響力更大。這對改革階段新價值觀念的推行是相對有利的。這決定了國有企業領導者對價值觀推行的重要作用。“能者善為”作為新價值理念的推行，要注重發揮各級領導者的帶頭作用，在思考與闡述價值觀內涵尤其在價值觀外顯行為的倡導上，領導者的帶頭踐行具有至關重要的作用。除了領導者的帶頭踐行外，抓住員工感興趣的渠道宣傳，要充分發揮新聞輿論對員工價值觀念的引導作用，圍繞“能者善為”具有重大價值的事件展開全方位宣傳，突出典型事件的典型價值與回報，營造企業上下對“能者善為”價值觀念的初步認同，引導企業員工能夠逐步將能者善為的價值觀準確無誤的轉化為行為。價值觀的準確示范、宣傳引導在企業文化改革方面至關重要。

（作者單位：中國電力工程顧問集團華東電力設計院有限公司）endprint