關于大型銀行普惠金融發展策略的幾點思考

孫濤

近年來，普惠金融受到社會各界的普遍關注，特別是孟加拉、印度等一些發展中國家，從自身經濟發展出發進行了卓有成效的實踐。從國內來看，恰逢社會矛盾轉變、經濟結構調整、金融改革推進的轉型攻堅階段，從履行社會責任和內在經營發展需要出發，商業銀行正逐漸意識到普惠金融業務的重要戰略意義。

戰術執行與戰略制定能否配套，是戰略能否落地見效的一個關鍵問題，如果說持久戰是戰略，運動戰和游擊戰是戰術，包圍戰和麻雀戰是戰法。那么普惠金融發展戰略要真正貫徹實施，對應的戰術和方法又是什么？本文圍繞專業化和小額化、標準化和差異化、必要性和可能性三個方面進行了方法論層面的分析。

一、專業化和小額化

2017年，國內大型商業銀行從國家發展戰略要求出發，陸續在總分行層面成立了普惠金融事業部，作為普惠金融業務專營機構，專業化的發展方向浮出水面。談到專業化，首先是機構和人的專業化，經濟學上講，生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力，普惠金融事業部體系的構建，從現階段效果來看還是一種理順生產關系的變革，通過整合考核口徑和資源配置、下放業務審批權限、重構前中后臺職能、優化勞動組合和崗位設置，在一定程度上解決信息不對稱、權責不匹配的問題，但在渠道和數據運用、系統功能、人的積極性和經營思維等生產力層面，尚未得到系統性改觀，特別是結算數據、網點渠道、資金成本等大型商業銀行傳統優勢尚未得到充分挖掘運用，人員任用、財務核算、考核方式等配套機制上尚未實現條線化管理，用生產關系的調整倒逼生產力的提升，需要通過強化組織的有效性，提升各項工作的協同性，真正形成層級縱向和部門橫向合力。

從歷史沿革來講，普惠金融是小額信貸概念的延伸和擴展。從國際小額信貸業務發展實踐來看，各國普遍采取政策性金融、開發性金融與商業性金融相結合的支持方式。小額化的邏輯支點是大數法則，通過降低單個資產的占比來降低資產組合的整體風險，實現規模效應。在人民銀行普惠業務降準統計范圍側重單戶融資500萬元以下和銀監會“兩增兩控”統計范圍側重單獨融資1000萬以下考核背景下，建設銀行等部分大型商業銀行通過創新產品，帶動系統功能和審查審批方式等整體配套機制優化，反映出來小額化發展趨勢明顯，但在戶均額度降低、人均業務翻番的形勢下，延用線下“一戶一策”方式解決小額化業務風險管理問題，在人力成本、管理效率、發展瓶頸等方面的可持續性問題突出，按照問題導向思路，小額化戰略的落地勢必要通過標準化和批量化的道路，標準化是基礎，批量化是方法,集約化是目標。

二、標準化和差異化

客戶戰略是商業銀行一切戰略的根本，專業化和小額化戰略的交匯點和落腳點在于獲客方式的轉變，具體到信貸業務，就是如何將風險管理的手段貫穿到獲客環節，這里面有一個標準化和差異化的博弈問題，一方面要從控制單位成本和保證可持續性的角度出發在較高層級實現標準化，另一方面經營上要兼顧不同客戶群體需求特征、成本消耗、綜合貢獻的差異性，管理上要兼顧不同地區發展階段、資源稟賦、產業結構和信用環境的差異性。標準化能夠聚合數據和經驗，降低成本，難點在于適用范圍，需要舉全行之力，真正深入市場深入客戶，形成自下而上的標準化；差異化能夠實現整體效益最大化，難點在于經營管理的精準度，過度差異化有可能造成管理混亂的問題。

標準化和差異化往往互為前提。從這一辯證關系出發，有客戶和機構兩個方面的問題亟待解決，一是客戶分層分類經營的問題。國內外成功同業均有對小微領域客戶進行分層經營的做法，比如富國銀行對貸款上限10萬美元和100萬美元客戶由兩套不同的體制和流程運營。微型客戶采用交易型風控方式，側重線上、直營、自動化和信用（增信）方式，小型客戶采用關系型風控方式，側重線下、人工化和抵質押方式，注重交叉銷售。大銀行具有數據積累和組織創新大規模業務模式、進行集約化操作的優勢，具備做好微貸業務的基本條件。二是機構分層分類管理的問題。小微信貸業務對區域經濟信用環境、政府配套政策有較強的依賴性，反映到發展結果上，東、中、西部甚至同一省份的不同地區發展條件都差別很大，這客觀上要求總省行推動管理手段現代化，能夠通過系統化手段從不同維度對機構和人員進行測評，在業務授權、政策制定和考核評價過程中對不同區域保持一定的彈性空間和差異化安排，以降低政策錯位成本，擴大邊際效益，同時總結推廣先進地區發展經驗，實現取長補短。

三、可能性和必要性

吳敬璉教授在總結改革開發經驗的文章中提出了改革舉措可能性和必要性辯證關系的問題，也是解決系統性工程先做什么后做什么的指導思想。我們在推動一項變革的過程中，往往受制于個體能力的限制，不具備統籌調度資源的能力，又存在一些急躁情緒，有時強調了必要性而忽視可能性，沒有充分調研、自覺創造改革措施獲得成功所需要的環境條件，有時強調了可能性卻又忽略了必要性，能改什么就改什么，使各項改革措施之間缺少邏輯配套關系。因此，一方面要提高頂層設計、整體規劃的能力，一方面要隨時保持清醒頭腦，了解掌握基本條件，提升協作能力，既不能好高騖遠，也不能瞻前顧后。

基于以上分析，從攻克普惠金融業務商業可持續、成本可負擔的難題出發，結合筆者從事小微金融業務工作的思考，嘗試提出一些發展思路。

1.強化上級機構經營職能。強化總行和省級分行直接經營和直接風險管控職能，一是發揮集約效能，使其在平臺搭建、場景開發、數據挖掘等方面起到統籌推動和支持保障作用；二是發揮承上啟下作用，激活“齒輪”聯動動能；三是建立高層級跨部門普惠金融業務推動委員會，解決因普惠金融業務涉及部門多產生的協同聯動問題。

2.做好相關配套制度頂層設計。將普惠業務統計核算、資源配置、考核問責等配套機制制度化，形成規定動作，嚴格貫徹執行。在統計上明確業務邊界，實現以客戶為中心的成本和收益核算，算清楚賬，按照貢獻收益明確并嚴格執行機構人員配備標準；在信貸規模上單列小微企業貸款資金配置，專門用于小微企業貸款投放，對未完成小微發展任務情況下挪用小微企業貸款規模的在考核上予以懲處。

3.業務流程再造，形成發展和風控合力。從大處著眼、小處著手，對業務流程各環節對應的崗位、部門、系統、數據進行整合，對每一個流程存在的有效性和便利性進行反思，進一步精簡和優化業務流程。以客戶為中心推動經營管理手段的現代化，形成“總行為基層服務、中后臺為前臺服務、全行為客戶服務”的大服務格局。進一步改進勞動組合，通過“集約化經營、專業化分工、流水線作業”，切實提高人均產出效能，實現經營層面的責、權、利、能（力）、信（息）匹配，不斷完善考核制度，引導開展聯動營銷和交叉銷售，力求全面提高勞動生產率。

4.搭建線上和線下一體化架構。建立客戶分層經營架構，解決好客戶在哪、獲客主體和風控手段問題，推動風險管理模型化、自動化、線上化改造，積極運用互聯網、大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等現代信息技術手段，拓寬服務渠道，延伸服務半徑，有效降低人工評審的人力成本和運營成本，在提高業務辦理效率的同時提升風控精準度。鞏固線下傳統優勢,強化抵押類業務押品管理和預警能力，推動線上線下融合發展,統籌客戶經理、電子銀行、網點三位一體服務模式，實現以客戶為中心、任意一點接入、線上線下響應的目標。

5.以人為本推動隊伍建設。抓住各級行負責人和基層客戶經理兩個關鍵少數。負責人方面，在機構整體業務風險上設定容忍度，將經營和管理責任分開，借鑒公司治理有限責任的制度設計，激發企業家精神；考核上適度提升普惠金融業務考核權重，將普惠業務發展作為負責人提拔任用和離任審計的考核指標?？蛻艚浝矸矫妫冃Э己松辖梃b零售化計件考核方式,推動考核量化、公開、透明，穩定貢獻收入預期，將經辦業務數量和質量與職級晉升直接掛鉤，打通職業生涯發展通道，使普惠條線人員分享改革紅利，激發創新動能。

眾所周知，小微金融業務是一個世界性難題，普惠金融業務在國內也處于起步階段，金融監管政策仍在完善、社會守信激勵和失信懲戒制度剛剛建立、信息公開和可獲得水平正在提升，從國內外銀行過去的實踐來看，在某一階段、某一地域上已形成一定可借鑒經驗。國內大型商業銀行具備做好普惠金融業務的基礎條件，如果能夠總結運用好先進經驗，解決好戰術戰法問題，真正整合資源在經營層面形成合力，相信能夠在普惠金融業務領域有所作為。