關于大型銀行普惠金融發(fā)展策略的幾點思考

孫濤

近年來，普惠金融受到社會各界的普遍關注，特別是孟加拉、印度等一些發(fā)展中國家，從自身經(jīng)濟發(fā)展出發(fā)進行了卓有成效的實踐。從國內(nèi)來看，恰逢社會矛盾轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟結構調(diào)整、金融改革推進的轉(zhuǎn)型攻堅階段，從履行社會責任和內(nèi)在經(jīng)營發(fā)展需要出發(fā)，商業(yè)銀行正逐漸意識到普惠金融業(yè)務的重要戰(zhàn)略意義。

戰(zhàn)術執(zhí)行與戰(zhàn)略制定能否配套，是戰(zhàn)略能否落地見效的一個關鍵問題，如果說持久戰(zhàn)是戰(zhàn)略，運動戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)是戰(zhàn)術，包圍戰(zhàn)和麻雀戰(zhàn)是戰(zhàn)法。那么普惠金融發(fā)展戰(zhàn)略要真正貫徹實施，對應的戰(zhàn)術和方法又是什么？本文圍繞專業(yè)化和小額化、標準化和差異化、必要性和可能性三個方面進行了方法論層面的分析。

一、專業(yè)化和小額化

2017年，國內(nèi)大型商業(yè)銀行從國家發(fā)展戰(zhàn)略要求出發(fā)，陸續(xù)在總分行層面成立了普惠金融事業(yè)部，作為普惠金融業(yè)務專營機構，專業(yè)化的發(fā)展方向浮出水面。談到專業(yè)化，首先是機構和人的專業(yè)化，經(jīng)濟學上講，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關系，生產(chǎn)關系反作用于生產(chǎn)力，普惠金融事業(yè)部體系的構建，從現(xiàn)階段效果來看還是一種理順生產(chǎn)關系的變革，通過整合考核口徑和資源配置、下放業(yè)務審批權限、重構前中后臺職能、優(yōu)化勞動組合和崗位設置，在一定程度上解決信息不對稱、權責不匹配的問題，但在渠道和數(shù)據(jù)運用、系統(tǒng)功能、人的積極性和經(jīng)營思維等生產(chǎn)力層面，尚未得到系統(tǒng)性改觀，特別是結算數(shù)據(jù)、網(wǎng)點渠道、資金成本等大型商業(yè)銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢尚未得到充分挖掘運用，人員任用、財務核算、考核方式等配套機制上尚未實現(xiàn)條線化管理，用生產(chǎn)關系的調(diào)整倒逼生產(chǎn)力的提升，需要通過強化組織的有效性，提升各項工作的協(xié)同性，真正形成層級縱向和部門橫向合力。

從歷史沿革來講，普惠金融是小額信貸概念的延伸和擴展。從國際小額信貸業(yè)務發(fā)展實踐來看，各國普遍采取政策性金融、開發(fā)性金融與商業(yè)性金融相結合的支持方式。小額化的邏輯支點是大數(shù)法則，通過降低單個資產(chǎn)的占比來降低資產(chǎn)組合的整體風險，實現(xiàn)規(guī)模效應。在人民銀行普惠業(yè)務降準統(tǒng)計范圍側(cè)重單戶融資500萬元以下和銀監(jiān)會“兩增兩控”統(tǒng)計范圍側(cè)重單獨融資1000萬以下考核背景下，建設銀行等部分大型商業(yè)銀行通過創(chuàng)新產(chǎn)品，帶動系統(tǒng)功能和審查審批方式等整體配套機制優(yōu)化，反映出來小額化發(fā)展趨勢明顯，但在戶均額度降低、人均業(yè)務翻番的形勢下，延用線下“一戶一策”方式解決小額化業(yè)務風險管理問題，在人力成本、管理效率、發(fā)展瓶頸等方面的可持續(xù)性問題突出，按照問題導向思路，小額化戰(zhàn)略的落地勢必要通過標準化和批量化的道路，標準化是基礎，批量化是方法,集約化是目標。

二、標準化和差異化

客戶戰(zhàn)略是商業(yè)銀行一切戰(zhàn)略的根本，專業(yè)化和小額化戰(zhàn)略的交匯點和落腳點在于獲客方式的轉(zhuǎn)變，具體到信貸業(yè)務，就是如何將風險管理的手段貫穿到獲客環(huán)節(jié)，這里面有一個標準化和差異化的博弈問題，一方面要從控制單位成本和保證可持續(xù)性的角度出發(fā)在較高層級實現(xiàn)標準化，另一方面經(jīng)營上要兼顧不同客戶群體需求特征、成本消耗、綜合貢獻的差異性，管理上要兼顧不同地區(qū)發(fā)展階段、資源稟賦、產(chǎn)業(yè)結構和信用環(huán)境的差異性。標準化能夠聚合數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，降低成本，難點在于適用范圍，需要舉全行之力，真正深入市場深入客戶，形成自下而上的標準化；差異化能夠?qū)崿F(xiàn)整體效益最大化，難點在于經(jīng)營管理的精準度，過度差異化有可能造成管理混亂的問題。

標準化和差異化往往互為前提。從這一辯證關系出發(fā)，有客戶和機構兩個方面的問題亟待解決，一是客戶分層分類經(jīng)營的問題。國內(nèi)外成功同業(yè)均有對小微領域客戶進行分層經(jīng)營的做法，比如富國銀行對貸款上限10萬美元和100萬美元客戶由兩套不同的體制和流程運營。微型客戶采用交易型風控方式，側(cè)重線上、直營、自動化和信用（增信）方式，小型客戶采用關系型風控方式，側(cè)重線下、人工化和抵質(zhì)押方式，注重交叉銷售。大銀行具有數(shù)據(jù)積累和組織創(chuàng)新大規(guī)模業(yè)務模式、進行集約化操作的優(yōu)勢，具備做好微貸業(yè)務的基本條件。二是機構分層分類管理的問題。小微信貸業(yè)務對區(qū)域經(jīng)濟信用環(huán)境、政府配套政策有較強的依賴性，反映到發(fā)展結果上，東、中、西部甚至同一省份的不同地區(qū)發(fā)展條件都差別很大，這客觀上要求總省行推動管理手段現(xiàn)代化，能夠通過系統(tǒng)化手段從不同維度對機構和人員進行測評，在業(yè)務授權、政策制定和考核評價過程中對不同區(qū)域保持一定的彈性空間和差異化安排，以降低政策錯位成本，擴大邊際效益，同時總結推廣先進地區(qū)發(fā)展經(jīng)驗，實現(xiàn)取長補短。

三、可能性和必要性

吳敬璉教授在總結改革開發(fā)經(jīng)驗的文章中提出了改革舉措可能性和必要性辯證關系的問題，也是解決系統(tǒng)性工程先做什么后做什么的指導思想。我們在推動一項變革的過程中，往往受制于個體能力的限制，不具備統(tǒng)籌調(diào)度資源的能力，又存在一些急躁情緒，有時強調(diào)了必要性而忽視可能性，沒有充分調(diào)研、自覺創(chuàng)造改革措施獲得成功所需要的環(huán)境條件，有時強調(diào)了可能性卻又忽略了必要性，能改什么就改什么，使各項改革措施之間缺少邏輯配套關系。因此，一方面要提高頂層設計、整體規(guī)劃的能力，一方面要隨時保持清醒頭腦，了解掌握基本條件，提升協(xié)作能力，既不能好高騖遠，也不能瞻前顧后。

基于以上分析，從攻克普惠金融業(yè)務商業(yè)可持續(xù)、成本可負擔的難題出發(fā)，結合筆者從事小微金融業(yè)務工作的思考，嘗試提出一些發(fā)展思路。

1.強化上級機構經(jīng)營職能。強化總行和省級分行直接經(jīng)營和直接風險管控職能，一是發(fā)揮集約效能，使其在平臺搭建、場景開發(fā)、數(shù)據(jù)挖掘等方面起到統(tǒng)籌推動和支持保障作用；二是發(fā)揮承上啟下作用，激活“齒輪”聯(lián)動動能；三是建立高層級跨部門普惠金融業(yè)務推動委員會，解決因普惠金融業(yè)務涉及部門多產(chǎn)生的協(xié)同聯(lián)動問題。

2.做好相關配套制度頂層設計。將普惠業(yè)務統(tǒng)計核算、資源配置、考核問責等配套機制制度化，形成規(guī)定動作，嚴格貫徹執(zhí)行。在統(tǒng)計上明確業(yè)務邊界，實現(xiàn)以客戶為中心的成本和收益核算，算清楚賬，按照貢獻收益明確并嚴格執(zhí)行機構人員配備標準；在信貸規(guī)模上單列小微企業(yè)貸款資金配置，專門用于小微企業(yè)貸款投放，對未完成小微發(fā)展任務情況下挪用小微企業(yè)貸款規(guī)模的在考核上予以懲處。

3.業(yè)務流程再造，形成發(fā)展和風控合力。從大處著眼、小處著手，對業(yè)務流程各環(huán)節(jié)對應的崗位、部門、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)進行整合，對每一個流程存在的有效性和便利性進行反思，進一步精簡和優(yōu)化業(yè)務流程。以客戶為中心推動經(jīng)營管理手段的現(xiàn)代化，形成“總行為基層服務、中后臺為前臺服務、全行為客戶服務”的大服務格局。進一步改進勞動組合，通過“集約化經(jīng)營、專業(yè)化分工、流水線作業(yè)”，切實提高人均產(chǎn)出效能，實現(xiàn)經(jīng)營層面的責、權、利、能（力）、信（息）匹配，不斷完善考核制度，引導開展聯(lián)動營銷和交叉銷售，力求全面提高勞動生產(chǎn)率。

4.搭建線上和線下一體化架構。建立客戶分層經(jīng)營架構，解決好客戶在哪、獲客主體和風控手段問題，推動風險管理模型化、自動化、線上化改造，積極運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等現(xiàn)代信息技術手段，拓寬服務渠道，延伸服務半徑，有效降低人工評審的人力成本和運營成本，在提高業(yè)務辦理效率的同時提升風控精準度。鞏固線下傳統(tǒng)優(yōu)勢,強化抵押類業(yè)務押品管理和預警能力，推動線上線下融合發(fā)展,統(tǒng)籌客戶經(jīng)理、電子銀行、網(wǎng)點三位一體服務模式，實現(xiàn)以客戶為中心、任意一點接入、線上線下響應的目標。

5.以人為本推動隊伍建設。抓住各級行負責人和基層客戶經(jīng)理兩個關鍵少數(shù)。負責人方面，在機構整體業(yè)務風險上設定容忍度，將經(jīng)營和管理責任分開，借鑒公司治理有限責任的制度設計，激發(fā)企業(yè)家精神；考核上適度提升普惠金融業(yè)務考核權重，將普惠業(yè)務發(fā)展作為負責人提拔任用和離任審計的考核指標。客戶經(jīng)理方面，績效考核上借鑒零售化計件考核方式,推動考核量化、公開、透明，穩(wěn)定貢獻收入預期，將經(jīng)辦業(yè)務數(shù)量和質(zhì)量與職級晉升直接掛鉤，打通職業(yè)生涯發(fā)展通道，使普惠條線人員分享改革紅利，激發(fā)創(chuàng)新動能。

眾所周知，小微金融業(yè)務是一個世界性難題，普惠金融業(yè)務在國內(nèi)也處于起步階段，金融監(jiān)管政策仍在完善、社會守信激勵和失信懲戒制度剛剛建立、信息公開和可獲得水平正在提升，從國內(nèi)外銀行過去的實踐來看，在某一階段、某一地域上已形成一定可借鑒經(jīng)驗。國內(nèi)大型商業(yè)銀行具備做好普惠金融業(yè)務的基礎條件，如果能夠總結運用好先進經(jīng)驗，解決好戰(zhàn)術戰(zhàn)法問題，真正整合資源在經(jīng)營層面形成合力，相信能夠在普惠金融業(yè)務領域有所作為。