用狼性文化提升企業核心競爭力
——區域總部市場開發能力提升淺思考

魯濤 中交海西投資有限公司

無論什么類型的企業，市場開發能力都是核心競爭力的重要一環。用狼性文化來改造企業的文化基因，提升企業競爭力已是國內眾多企業的常用做法。筆者經過思考，提出用狼性文化提升區域總部市場開發能力的一點思考以饗讀者。

一、區域總部市場開發存在的問題

目前，在國內建筑行業利潤率普遍不高、投融資模式不斷創新、業主需求多樣化、行業競爭不斷加大的情況下，為進一步貼近市場，某大型央企在國內根據區域屬性、市場特點，設置了區域總部。幾年來的實踐證明，區域總部較好地完成了高端對接、市場引領、擴容市場增量的任務，得到了集團和區域單位的認可。然而，在發展的過程中，區域總部也面臨著一些隱憂。一方面，近幾年集團對區域總部的市場開發經營額指標在每年穩步的提升，要完成集團的經營指標任務變得越來越難。另一方面，區域總部市場開發能力由于種種原因限制急需提升。

1.部分員工能力、經驗構成需要進一步優化。區域總部在組建過程中，對人才的引進制定了較高的標準。一方面，為了適應區域總部高端對接的要求，區域總部引進了一批海外留學的人員，這部分人員大多具有投資、金融、管理類的學術背景，但是普遍缺乏基層項目經歷，同時，這部分人員也普遍缺少主動了解項目經營運作情況的意愿，同時由于對國內宏觀經濟形勢認識不到位、不深刻，不能有效地對市場整體狀況和項目可行性進行有效分析，區域總部打造具有可獨立評估項目可行性團隊的目標遲遲難以實現。

2.部分員工主動去市場一線工作、扎根一線的意愿較弱，市場開發一線人員短缺問題長期得不到改變。區域總部所管轄的幾個省域分部、經營中心雖然地處所轄江西省、湖南省和福建省的省會城市，且區域位置和生活、工作環境都不錯，但是員工出于個人家庭原因和生活舒適度的考慮，普遍不愿意到區域分部、經營中心工作。

3.市場開發的考核指標分解已經建立，但是還需要進一步完善。區域總部與各中層干部簽訂了經營指標，但是對中層干部以下員工的指標分解還未進行，中層干部以下員工的壓力傳導工作遠未到位。 在具體的市場開拓中，區域總部的領導和中層干部身處市場開發一線，中層以下員工卻不能充分地與業主等單位進行充分的對接，大多從事起市場信息統計、材料整理等的內業工作。

4.員工能上能下機制未建立，職業發展晉升通道不暢，制約員工積極性、創造性的發揮。目前，區域總部48名員工中，部門副職及以上領導干部已有25名，占比超過50%，總部崗位設置不變的情況下，目前的中層干部的編制已基本達到上限。與大多數傳統科層制公司一樣，員工職業生涯升遷的希望較為渺茫，員工的進取心受到相當程度的抑制。

5.員工能進不能出的機制未建立，員工的危機意識有待提升。區域總部在選擇員工時要參考的因素有很多，員工的最終選擇往往是多種因素綜合考慮、最終平衡的結果。在員工相近層級之間的年薪差別不大的情況下，能進不能出機制的缺乏最終導致的是員工進取心的弱化、市場開發能力的有待提升。

二、狼性文化主導下的區域總部市場開發能力提升

所謂的“狼性文化”指的是企業文化中是一種帶有野性的拼搏精神，體現在企業中就是對工作、對事業要有“貪性”，永無止境地去拼搏、探索。國內的華為企業以狼性文化聞名于世。近幾年，華為連續不斷的巨大成功也一次又一次證明了狼性企業文化的成功。

用狼性文化主導區域總部的制度建設、員工考核、文化建設，區域總部的市場開發能力就有可能得到大幅的提升。具體來說，就是讓狼性文化的進取、拼搏、重團隊因素融入整個區域總部的各個方面。

針對上述問題，筆者認為，區域總部應該有針對性地做出解決方案。事實上，問題的解決最后都終將需要向問題產生的原因進行分析。圍繞狼性文化建立起適應市場開發的配套制度，用狼性文化改造現有總部制度和人員考核辦法，從根本上激發員工和中層干部的內在動力，形成干部能上能下、員工能進能出的“賽馬不相馬”機制，就是針對問題產生原因分析后提出的應對措施。簡單來說是可以在以下幾個方面作出調整：

1.建立提升員工經驗和技能的機制。在各業務部門、各區域分部、經營中心的市場經營指標已經確定的條件下，明確業務部門人員中層干部以下員工在市場開發中的作用，加大業務部門員工日常的工作強度，改變因工作飽和度不夠造成的慵懶和精神懈怠的現象。同時，積極考慮采取措施鼓勵員工不斷加強對項目管理和管理經驗的認知。針對經濟整體形勢和項目可行性分析能力較弱的現狀，區域總部可根據市場項目類型考慮成立多種研究小組，讓研究小組之間彼此競爭，共同提升。一種較為可行且較容易量化的考核辦法是，要求研究小組定期提供區域經濟形勢分析報告和項目可行性性分析報告。

2.建立員工到一線輪崗的常規機制。總部機關聚集的人員過多而區域分部、經營中心人員卻長期配備力量不足，這在一定程度上制約了市場開發的成效。建立干部和員工到一線輪崗的機制，讓干部和員工在一線的市場開發過程中進行鍛煉，用市場開發業績來衡量干部和員工的工作能力，并以此作為績效薪酬和崗位職務變動的依據，盡量減少和降低在職務晉升中的人情和各種關系的影響。干部和員工到區域分部、經營中心等市場開發一線崗位進行輪崗的機制建立起后，區域總部要確保執行到位。在嚴格的制度執行下，干部和員工的選擇變得極為有限。要么接受，去市場一線打拼爭取一個更好的前程、更好的收入，要么自己無法接受后自動選擇離開。這是狼性文化在制度設計方面的一種設計，有效的執行會驅除企業中“無害但也無用”的“小白兔”，保持區域總部的活力。

3.盡快制定和頒布干部能上能下的考核機制。區域總部的員工管理辦法由集團總部制定，按照機關員工管理方式進行管理，對區域總部地處市場開發一線的特點不相符。市場開發作為區域總部最重要、最主要的功能和定位，要盡快制定科學的、以業績考核為主導的干部能上能下機制。讓能者上、庸者下，打破資歷、職稱為主導的干部選拔和任命機制。

4.與集團和區域單位溝通，建立人員可進可出的流動機制。一方面，由于區域總部為集團總部的外派機構，工作環境、薪酬待遇、工作時間等具有較好的性價比，因此員工一旦進入區域總部都較容易產生不愿意離開的愿望。另一方面，由于區域總部未建立員工業績考核淘汰機制，因此員工的危機意識普遍不強。“流水不腐，戶樞不蠹”。筆者認為，在征得集團同意的情況下，區域總部應該有更大的用人自主權，建立區域單位與區域內公司的員工雙向流動機制。在人員編制數符合集團的相關規定的情況下，通過與區域內公司員工的雙向流動，讓更能勝任工作的員工得到更大的發揮空間。為了提高危機意識，原則上從區域總部流出的員工到區域相關單位后要降一級使用。區域總部打破固有的規定限制，成為可進可出的開放式平臺，成為區域內優秀市場開發人才人人向往的高端平臺，市場開發成效會得到較大幅度的提升。

5.適度拉大中層干部與員工的薪酬差距，同時績效分配適度向區域分部、經營中心進行傾斜。區域總部績效工資體系中有一部分“活”的部分，這個“活”的部分可考慮由領導層以“總經理特殊貢獻獎”的形式加大對中層干部和市場開發一線員工的獎勵。此外，各種榮譽稱號和晉升機會也應該向市場開發一線員工進行傾斜。

6.建立以業績述職報告會為主要形式的“賽馬”平臺，要求領導干部、員工定期提交述職報告，在區域總部內持續營造競爭向上、積極進取的工作氛圍。目前，區域總部的述職為競聘述職和晉升述職，無論從時間跨度還是考核及時性來說都是遠遠不夠的。

7.建立對非業務開發部門員工的狼性考核機制。市場開發部、投資管理部、房地產管理部、各區域分部、各經營中心是從事市場開發的一線部門，財務管理部和綜合管理部是市場開發的二線部門。區域總部要結合財務管理部和綜合管理部兩個部門的工作特點，建立起與市場開發相關的業績考核辦法。