淺析企業激勵機制的建立與完善

□陳 純

無錫透平葉片有限公司 江蘇無錫 214174

自20世紀50年代以來，隨著馬斯洛、阿特金森、麥克萊蘭、赫茲伯格、洛克等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。在當下信息化和多元化的時代，共享經濟、平臺經濟、就業與擇業相互碰撞，如何進一步構建和完善企業整體激勵機制，使員工發揮更大潛能，并自主創造價值，顯得尤為重要。

1 激勵機制的理解

激勵，就是激發、鼓勵的意思，是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在動力，向所期望的目標前進的心理過程[1]。激勵是行為的鑰匙，又是行為的按鈕。企業激勵機制最根本的作用是正確誘導員工的工作動機，使員工在實現組織目標的同時實現自身的需求，提高滿意度，從而使員工的積極性和創造性持續保持。在人力資源管理史發展的過程中，形成了許多激勵理論，可以分為內容型、過程型、行為改造型等，具體包括馬斯洛的需求層次理論[2]、亞當斯的公平理論、赫茲伯格的雙因素理論和強化理論等。眾所周知，人力資源是使土地、勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創造巨大財富的第四大生產要素。人力資源不但造就了企業的利潤和發展，而且優化了社會資源的配置，推動了整個社會的經濟發展。激勵對于企業經營至關重要，員工的能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。哈弗大學詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可以發揮到80%～90%，可見激勵對員工能力的促進作用。換一個角度思考，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。未來的競爭，歸根到底是人才的競爭，任何致力于長久發展的企業必須建立自身的有效激勵機制，這是企業吸引人才、留住人才的迫切需要[3-5]。

2 激勵機制的實現途徑

2.1 全面激勵

全面激勵戰略是基于員工各方面需求而制訂的一種比較科學的激勵機制[6]，它將薪酬分為外在的貨幣性薪酬和內在的非貨幣性薪酬兩大類。貨幣性薪酬是外在激勵，如基本工資、績效等短期激勵薪酬，股票、期權等長期激勵薪酬，社保、公積金等貨幣性福利等。非貨幣性薪酬是內在激勵，主要指由工作本身、工作環境、身份標志、組織特征等方面帶來的心理效應，包括工作的樂趣、工作的挑戰性、培訓的機會、提供順手的工具、良好的工作環境、工作的滿意度、企業文化等。內外激勵需要相互補充，缺一不可。薪水很重要，但不是最重要的，聯想集團留住員工靠的是公司高速發展給每個人提供的廣闊平臺，以及公司給每個人公平、公正的機會，尊重理解和關心員工[7]?？梢?，人們對物質和精神的激勵都是需要的，因此，在兩者的結合上需要注意以下幾個方面。

（1）創造適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化建設是現代化企業管理的一個重要內容。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生自我約束力和自我激勵。

（2）要培養員工的歸屬感。妨礙員工業績提高的一個重要因素是員工缺乏關于企業的真正的、有意義的信息。因此，企業要與員工建立有效的溝通渠道，如采取信息交流會，就是一種很好的溝通方式。在信息交流會上，領導與員工面對面，領導直接傾聽并答復員工提出的熱點、焦點問題，向職工闡述近階段公司的工作重點，分析公司面臨的形勢。事實證明，多年來堅持信息交流會，可以使員工及時了解公司的經營理念、運營現狀及存在的問題，讓員工真正感受到有機會參與各種重大問題的討論，在思想上認同公司的核心價值和經營理念，產生對公司的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。

（3）要培養員工，尤其是核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應該給予其一定的權力，并賦予其相應的責任。企業越是給核心員工壓擔子，就越是能調動他們的積極性和責任心。在這些核心員工取得成績時，應當及時給予充分的肯定。此外，某企業實施導師結對人才培養管理辦法，是一個科學有效的嘗試，對被推薦提名進入導師結對人才培養的見習人員，要求在不折不扣履行好本職工作的同時參與見習崗位的工作，在承擔更多的責任同時使自身的能力得到鍛煉。

2.2 個體差別激勵

企業可以根據各自特點而采用不同的激勵機制，例如運用工作激勵，盡量把員工放在適合的崗位，并在可能的條件下有機會輪崗，從而對工作賦予更大的挑戰，培養員工對工作的熱情和激情。榮譽激勵的方式在企業中也普遍使用，比如企業內的評優評先，以及行業內的評選等，都能在一定程度上激發員工的積極性和創造性，推動企業的進一步發展。

充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。需求引起動機，是否對員工產生激勵，取決于激勵政策能否滿足員工的需求。要做到這一點，首先要了解員工的需求。具體而言：從縱向看，不同層次的員工有不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，要側重滿足他們的生理需求和安全需求，而對于薪酬較高的員工，更需要滿足他們尊重需求和自我實現的需求；從橫向看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，需求側重也不同，如有些員工看重物質待遇，而有些則喜歡娛樂和消遣，還有些以鉆研某項技術為樂。在年齡上，一般20～30歲的員工自主意識較強，對工作本身或工作環境、條件等各方面要求較高，因此跳槽現象較為普遍。隨著年齡的增長，員工會考慮家庭等原因，使工作趨于穩定。在文化方面，有較高學歷的員工一般更關注自我價值的實現，他們雖然看重物質利益方面，但是更看重精神方面，如工作環境、工作興趣、工作條件等。學歷相對較低的員工，則首要注重基本需求的滿足。由此可見，對企業而言，激勵方式要因時而變，因人而異。

2.3 薪酬體系

亞當斯的公平理論告訴我們，人們的工作動機受到絕對報酬的影響，每個人都會不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行社會比較，同時也會把自己現在的勞動和報酬進行個人歷史比較。如果發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現在的收支比例與過去的收支比例相等，便認為是正常的，于是心情舒暢，努力工作。當發現情況發生變化時，就會產生不平衡感，會有抱怨，工作積極性受到挫傷，影響工作效率和質量。因此，建立科學公平的薪酬體系至關重要。

舉例而言，某公司的薪酬體系進行了一系列改革和調整，當前實施的薪酬體系，從科學制訂薪酬總收入的固浮比著手，以個人技能水平及績效表現拉開差距，以所處部門、崗位及市場價值區間最終確定個人的薪酬。該公司目前的薪酬由四部分組成：固定薪酬、浮動薪酬、津貼和福利，其中固定薪酬包括崗位工資、職務工資，浮動薪酬包括月度績效、年度績效、專項獎金等，津貼包括法定津貼和非法定津貼，福利主要指五險一金。該公司通過引進咨詢公司，對所有崗位按照專業的測評體系進行崗位價值評估，得出1～16等級的崗位序列，配以每位員工在各自崗位上的適崗因數，形成每個人的崗位工資。通過3年的時間，推動實施技術、技能、職能管理三類人員的職務等級評定工作，最終完成了技術1～9級、技能1～7級、職能1～7級的職務等級評定，配合薪酬體系調整，對應匹配每位員工的職務工資。

2.4 考核體系

科學合理的員工考核體系是實施過程激勵和行為改進激勵的一個關鍵環節[8]。根據行為學家對人性的分析，偷懶是人的天性。對于企業而言，員工在一個崗位上工作一段時間后很容易產生惰性，所以必須有一套行之有效的考核體系來約束、控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。某公司根據年度預算目標制訂經濟責任制，考核方案落實到各部門，各項關鍵績效指標量化分解，確保公司目標的實現[9]。根據公司年度目標的分解，公司和每位干部進行目標任務簽約，與干部年薪掛鉤。各部門根據公司下達的經濟責任制考核方案，形成部門的二級考核方案，與員工績效掛鉤，每位員工對部門的二級考核方案簽字確認。這樣從上到下確保目標一致，務實高效。當然，除了這些關鍵績效指標考核外，還有每年一次的360°評估、分管領導績效面談，以及員工的年底績效面談等，這些考評在與員工薪酬掛鉤的同時，還體現在獲得培訓機會、各項榮譽推薦、崗位晉升機會等方面。

2.5 職業生涯管理

將職業生涯管理定義為一種程序，此程序可以讓員工更好地理解和開發自身的職業技能和興趣，并有效地在企業內運用這些技能和興趣[10]。為了避免出現人才只使用不培訓、只管理不開發的現象，企業要針對員工的個人特長和崗位要求，進行員工職業生涯管理。某公司目前實施技術、技能、職能三類人員的三個職務體系評聘工作，為公司所有員工的職業規劃提供了發展通道，員工無論是在管理崗位，還是在技術、技能專業領域，都能獲得應有的尊重和待遇，也為公司復合型人才培養奠定了基礎。公司導入終生學習的理念，內訓為主，外訓為輔，整合資源，培養內部講師，構建崗位技能矩陣，完善課程體系，打造真正以提升員工績效為主的員工技能培訓。這樣的企業文化對人才具有強大的吸引力。

3 建立企業激勵機制需要完善的問題

3.1 高薪

顯而易見的情況是，一個員工在企業中取得收入的多少和怎么取得收入是完全不同的兩碼事。設想兩種薪酬機制，第一種是給員工固定工資，基本沒有績效，第二種是沒有固定工資，但依據員工業績確定績效。對員工而言，更偏好于設置第一種薪酬機制的單位工作，但對企業而言，更偏好于第二種薪酬機制。因此，在設計薪酬機制時，明確拿多少和怎么拿，固定和浮動的比例是多少，至關重要[11]。

3.2 激勵技巧

企業都想通過有效激勵來調動員工的積極性，但實際效果往往不盡理想，常常步入無效激勵的狀態。在這一方面，主要有四個問題。

（1）士氣低落才激勵。很多管理者認為激勵是常規性的工作，不需要花太多精力。由此造成的結果是企業內部人員頻繁跳槽，這時管理者才認識到激勵的重要性，但為時已晚。因此，激勵應保持一定的持續性。

（2）物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質激勵，造成企業人工成本增長，但激勵效果并不理想。因此，在激勵前一定要明確員工最需要什么，想辦法來實現員工的需求。

（3）輪流激勵搞平衡，會挫傷先進員工的積極性。比如企業評優評先，今年你當，明年我當，年年如此輪流，轟轟烈烈走過場，激勵由此成為可有可無的工具。

（4）缺乏考核依據，激勵變為無源之水。有些企業制度不健全，業績考評無標準，員工績效發多少、什么時候發不明確，員工也不清楚自身業績好壞的評判標準，以及最后可以得到什么樣的回報，而職位高低則成為績效好壞的評判標準。這種績效方法就好比是大鍋飯，會打擊員工的積極性。

3.3 以人為本，激勵機制人性化

企業需要強調以人為本，注重企業內部溝通與協調工作[12]。溝通是一種很好的激勵，企業建立上下暢通的溝通渠道，員工得到信賴和尊重，能參與到與工作有關的事項討論和決策中，及時了解企業的現狀和發展方向，一些熱點、焦點問題及時得到最全面、完整的解答，這些都能大大提升員工的工作積極性和責任心。

為員工安排的崗位盡量與員工性格相匹配。每個人都有性格特質：有的喜靜，有的好動；有的相信自己能主宰環境，有的認為自己成功與否主要取決于環境的影響；有的樂于挑戰風險，有的傾向于規避風險。與員工個性相匹配的工作可以使員工感到滿意、舒適。

為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工及時進行獎勵?？茖W合理的目標會使員工產生壓力和動力，從而激勵他們更加努力工作，對完成目標者及時獎勵，則會強化員工的進步行為。

4 結束語

管理是科學，更是一門藝術，人力資源是一門管理人的藝術。企業的發展離不開人的創造力和積極性，激勵機制是企業將自身遠大理想轉化為具體事實的手段。企業需要與時俱進，以問題導向和需求導向為出發點，真正建立起具有自身企業特色的激勵機制，確保員工保持高昂的工作熱情，充分發揮員工各自的聰明才干和智慧，這樣才能迎接市場更加激烈的挑戰。