建設單位項目實施階段管理初探

文｜廣東民航機場建設有限公司 李炯青

1 前言

我國已經進入高速發展的中國特色社會主義新時代，有必要探討現行招投標體制與高速發展的工程建設的適應性。我國工程建設管理經驗從古時代開始就有積累，建國以后有了新的工程管理方法，工程定額管理模式實行了很長時間，2000年1月1日開始實行招投標體制，回顧這18年來，工程管理很多經驗教訓值得我們深思，筆者經歷了從定額管理到招投標管理的變遷，感到有很多工程管理方面的經驗值得跟大家探討。

2 定額管理模式簡介

2000年以前實行定額管理模式，都是套定額計價，建設單位工程造價不用怎么控制，跟施工單位的結算審核都圍繞定額開展，很多施工單位包工頭管定額叫“天書”，因為很多包工頭文化水平有限，不太懂怎么計算定額，整天跟業主預結算員就結算問題而爭執，但也有極個別的包工頭特別精算，整天研究定額，對定額計價比我們的預結算員還熟悉，對定額規定可以收取的費用一分也不會少要，我們的預結算員也從他們身上學到很多東西。

定額計價管理模式下，建設單位一般都養著幾個包工頭，領導說給誰干就誰干，包工頭也特別聽話，即使有時業主項目分配不均，也不敢有怨言。工程管理特別順利，基本上沒有拖延工期、拖欠農民工工資等情況。當然，也經常聽到一些單位的工程偷工減料的案例，出了很多“豆腐渣”工程，當時工程出了質量問題，很多都要追究質量監督站的責任，也許有出于這些因素考慮，后續推出了招投標體制。

3 招投標體制下的工程管理情況

3.1 工程管理進步方面

3.1.1 造價降低

無可置疑，招投標體制下的工程造價確實降低很多。一大型交通項目，1998年的可研概算是193億元，2000年開工時剛好國家實行招投標制， 2004年工程完工結算價是179億元，直接省了14億元的投資。該項目造價是降下來了，但業主的工程管理是非常累的，采用傳統的指揮部模式，業主管理人員最高峰達220人，業主工程部門人員全部下沉到工地一線參與現場管理，沒有這些人的辛苦勞動，很難省下這么多工程投資。

3.1.2 可選施工單位范圍擴大

上面的大型交通項目例子，通過招投標，聚集全國一流施工管理水平的建筑工程公司。而以前在定額管理模式下，一般的工程任務分派都是由長期與公司有業務的一些包工頭實施，導致工程管理經驗落后，質量控制措施缺乏，對行業和地區交流、國家發展都不利，沒有可持續發展的潛力。

3.1.3 工程管理、技術交流得到提高

同樣是上面大型交通建筑例子，當時業主220多名管理人員中，30歲左右的管理人員占據了大部分主力軍，他們與來自全國各地的工程管理隊伍并肩作戰，在工程管理中得到鍛煉，這些人大多數在該項目十年后的擴建工程中走向了領導或技術骨干隊伍，又帶領另一群30歲左右的主力軍馳聘在擴建工程戰場上，為國家工程建設管理立下汗馬功勞。

3.2 工程管理不利因素

3.2.1 業主不知道未來中標的是什么單位

定額管理模式下，建設單位想找哪個隊伍就找哪個隊伍，施工方為順利收款也只接受熟悉的建設單位的工程施工，雙方基本知己知彼，工程進展順利。招投標體制剛開始實施時，評標專家小組一般會安排一些業主專家和代表參加，后來投訴的標的多了，逐漸不安排業主專家和代表參加評標了，業主根本不知道會招來什么樣的單位，對未來的工程管理根本就是個未知數，能招來好的單位算是運氣好，不好的單位，叫業主吃盡苦頭。

3.2.2 掛靠現象普遍

2000年剛開始實行招投標，因為剛開始改革，很多包工頭還沒有找到對應的措施，當時的掛靠現象不是很嚴重，18年后的今天，包工頭已經熟悉招投標制度的“玩法”，很多項目工地上表面上掛的都是國家知名建筑公司的標牌，其實基本上都是“掛靠”隊伍，后面很多都是私人老板在運作。

3.2.3 招標時間不可控

2000年剛實行招投標時，還算比較順利，可最近幾年來，工程體量大、工程技術復雜、社會關注度高、不可控因素增大等原因，導致大項目招標過程時間拉長。例如處理招標投訴，少則十幾天，多的就難說了，有些可能需要重新招標，還有可能反復招標兩三次。某一大型項目裝修工程，從第一次招標到第二次招標完成，經歷了7個月，裝修工期才14個月，招標時間已經占據了一半時間，嚴重影響該項目竣工投產計劃。

3.2.4 招標、施工管理分離的困惑

目前招標由政府交易中心運作管理，為顯示公平公正原則，招標文件對施工單位選擇不得帶有傾向性規定。交易中心按建設單位招標文件招來施工單位，讓建設單位去管理施工，施工過程出了什么事，讓建設單位承擔，存在一些不合理因素，簡單點來說就是：業主羅列一堆條件給婚介所，婚介所按條件找一個女人給業主做老婆，叫業主承擔與這個女人一起生活的所有問題，配合不好，想要離婚，傷筋動骨。

3.2.5 工程進度失去控制

所有大型項目，進度都是業主最關心的。招投標體制下，工程進度基本控制在施工單位手里。實施過程中因為工期影響因素眾多，很難合理計算和分清工期影響責任，合同工期形同虛設，施工過程中如果業主提出工期要求，必須答應他們一大堆條件，例如要求提前支付進度款、提高設計變更洽商價格等等。業主根本不可能也沒有時間坐下來跟施工單位談價格，業主心里只有進度兩個字，如果進度上不去，上級部門要追究責任。這個形勢下，基本上是施工單位要什么給什么，糟糕的是，經常業主已經做出讓步，可是施工單位還是不積極采取進度糾偏措施，任由工程自由進展，工程進度完全失去控制。

3.2.6 增加業主其他壓力

（1）質量壓力

按照規定，質量都靠現場監理控制，但是基于我國國情，監理人員工程管理水平良莠不齊，同時，受監理費用低、建設工期長、人員投入多、監理設備依靠施工單位等因素影響，監理工作很難嚴格按規范進行開展，出了質量問題，相關部門還得追問業主管理不力的責任。

（2）安全壓力

很多工地出了安全問題，業主都躲不過管理責任。安全事故對業主的生產也造成很大影響，如事故造成的停工整頓等直接影響到業主生產。

（3）投資壓力

為了加快工程進度，業主也許會采取一些改變技術條件或施工條件等措施，引起工程變更，增加了投資，給審計帶來很大風險。

（4）設計變更壓力

設計院的設計圖紙因各種原因難免出錯，施工單位抓住這些機會，跟業主討價還價，對設計變更價格的談判非常艱難，談不成，就不接收設計變更或拖延實施設計變更的時間，逼著業主接受他們提出的高報價實施設計變更。還有一些小的設計變更，因為瑣碎，實施不方便，利潤也低，施工單位不愿意接受，因此，很多大型項目的設計變更經常出現找不到由哪個單位實施的怪現象。

（5）結算壓力

根據建設管理要求，合同中一般要求在工程竣工后的一段時間內完成工程結算，但是很多施工單位不配合，甚至有些施工單位直接不要尾款，導致業主結算周期長，財務工作受到影響。

4 現階段工程管理模式建議

4.1 增加業主主動選擇施工單位的權利

4.1.1 實行業主黑名單制

在公平、公正、公開的條件下，制定黑名單管理制度。同時，在招投標交易中心增加業主選擇施工單位名錄，名錄內分白名單、黑名單。業主黑名單內的單位不準參加業主項目投標，白名單內排序前后順序可以給評標加相應得分。

4.1.2 業主自由選定前三名中標

評標結果以專家評出的3名擬中標單位，由業主自由選定1家中標。

4.2 增加業主合同變更權力

4.2.1 實行工程量切除，快速扭轉工程進展不力局面當監理、業主發現施工單位因自身原因進度受阻，又不積極采取糾偏措施，應果斷采取工程量切除措施。某項目一期工程，因施工單位組織不力，進度嚴重受阻，在原施工計劃已無法實現的情況下，甲乙雙方協商一致，進行工程量切除，業主直接安排另一個施工隊伍進場施工；在該項目二期擴建中，有一個工程施工單位特別不給力，工期一拖再拖，后來實在沒有辦法，業主迫于工期壓力，果斷直接切除部分工程量，安排其他單位進場施工，后續再與原施工單位簽訂工程量切除補充協議。

4.2.2 簡化中止合同重新選擇施工單位手續，以便快速推進工程進度

目前很多工程因施工單位組織不力，工期一拖再拖，業主想中止合同，但是想到中止合同后，再組織招標選擇隊伍進場施工，手續繁瑣，工期壓力更大，所以只有硬著頭皮頂下去，非常被動，影響企業聲譽，社會影響也大。因此，在依法中止合同后，應簡化業主重新招標手續，或者容許業主直接安排可靠的隊伍進場施工。

4.3 加大對設計單位的管理

4.3.1 加大對設計單位的管控力度

一些設計師偏重于藝術角度，追求個人名譽，認為業主對設計不懂，過于堅持自己設計理念，完全不顧業主功能需求優先和工程進度要求，設計一些高難度的技術或方案，嚴重影響工程進度，這個情況下，業主應發函明確要求設計院按自己的合理要求去完成設計。

4.3.2 從工程進度出發，主動管理設計圖紙優化問題

施工過程中，設計單位和施工單位經常會就一些圖紙細節深化問題僵持不下，這種情況下，業主應積極主動管理，對一些不違反建筑規范，符合消防要求的細節深化問題，從工程進度考慮，快速擇優取舍。

4.4 加強對監理單位的管理

4.4.1 現場管理工作盡可能交給監理單位去實施

很多大型工程，業主領導組織巡場檢查成了常態化，早晚巡場，周六周日也巡場，白加黑、午會、夜總會（晚上總開會），這些措施給工程進度帶來了一些促進，但這不是我們工程管理的理想模式?，F場管理工作盡可能交給監理、總包單位去實施，一是可以發揮監理的積極性和權威，二是避免工地出現多頭指令，三是業主把主要精力集中到比較宏觀方面的管理，例如重要進度節點把控，復雜施工方案比選等等。

4.4.2 對監理工作進行監督檢查

一些監理人員素質較差，對工程旁站觀念不強，對施工單位吃、喝、卡、拿、要所有這些，需要我們平時的監督檢查，發現問題，立即要求整改。

4.5 增加政府職能部門執法權力

4.5.1 業主投訴大的單位，支持業主采取強制中止合同等措施

工程施工過程中，施工單位雖然不怕得罪業主，但還是服從政府部門的管理。業主在項目實施過程中，對一些組織不力，進度受阻的施工單位，如果累次約談對方領導還沒有起色，可以向政府相關部門反映情況，請求政府建設部門采取措施給予協助。

4.5.2 對累教不改的單位給予行政處罰，降級、取消資質等規定

4.6 審計部門提前介入

往年的政府審計工作相對比較滯后，在新時代中國特色社會主義下，審計工作可提前介入。在審計部門同意的情況下，可擴大工程變更管理方式。 例如對工程量切除和設計變更管理等。施工合同雙方很多糾紛原因都在于設計變更，一些零星瑣碎或者難度大、利潤低的設計變更，施工單位都不愿意接受，這個情況下，審計部門提前介入，只要有利于工程進展，應該支持業主另行安排其他隊伍進場施工，確保工程竣工交付使用。

4.7 建立以業主為核心的工程管理模式

建設單位既然是主要責任單位，也就是牽頭單位，勘察、設計、監理、施工單位就必須團結在業主周圍，一切從國家建設大局出發，這樣，工程進展才能按業主計劃實現。

4.8 國家工程和民營企業工程區分對待

4.8.1 對于國家工程，應加大政府把控力度，不能完全放手與民營企業工程一樣。國家項目納入到政府層面的管理，只要進度需要，可加大國家企業的管理力度，很多施工單位也是國企，應加強國資委、住建局等部門的協調管理。

4.8.2 與施工企業利益對比，國家工程進度應擺在比較高的位置，以適應我國高速發展形勢。在法律允許的范圍內，只要有利于推進工程進展的措施，就應該支持和督促相關單位實施。

4.8.3 適當考慮部分涉及國計民生的工程，有條件限制民營施工企業投標。從總體來說，目前國家施工企業還是比民營施工企業強，有大局意識，有服從國家層面管理的觀念，管理規范化、標準化，相對比較可以信任。

5 結語

工程管理涉及到很多方面，需要我們不斷總結進步，找出適合我國高速發展需要的管理模式，本文舉出的例子有限，還有很多其他行業的業主苦衷，希望我們多提出工程管理方面的存在問題，給國家有關部門制定行業管理規定提供一些有價值的參考案例，希望我國的工程建設盡快走向一個新的規范路途，早日實現我們偉大的強國夢想。