對(duì)AK地質(zhì)隊(duì)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中績效考核的分析與思考

曹宏波

（陜西地礦第一地質(zhì)隊(duì)有限公司，陜西 安康 725000）

一、績效考核沿革

90年代末，由于國家地質(zhì)找礦任務(wù)大幅縮減，AK地質(zhì)隊(duì)事業(yè)發(fā)展走入低谷，效益低下，資金極度短缺，一度戴上全國貧困地質(zhì)隊(duì)的帽子，經(jīng)濟(jì)十分困難。在這期間，單位出臺(tái)了較為簡單的績效考核辦法，核心指標(biāo)就是利潤上交。單位按子企業(yè)利潤上交額的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)子企業(yè)經(jīng)營者。該績效考核辦法的實(shí)施，短期內(nèi)極大地激勵(lì)了子企業(yè)的經(jīng)營者。短短幾年，AK地質(zhì)隊(duì)的資金短缺狀況得到改善，經(jīng)營有所好轉(zhuǎn)。此后，由于該辦法過于單一，弊端較多。同時(shí)，2006年《國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)地質(zhì)工作決定》發(fā)布后，地質(zhì)勘查市場(chǎng)逐步活躍，地質(zhì)勘查投入增加，地質(zhì)項(xiàng)目任務(wù)增多，單位也適時(shí)地對(duì)績效考核辦法進(jìn)行了改進(jìn)，增加了收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值、債權(quán)清收等考核指標(biāo)，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)也由以前只獎(jiǎng)勵(lì)主要經(jīng)營者，修改為按利潤的不同比例分別獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營者及企業(yè)職工，并對(duì)未完成考核指標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營者及職工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。這一績效考核辦法一直延用至今。

二、AK地質(zhì)隊(duì)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中績效考核的現(xiàn)狀及存在的弊端和不足

近年來，全球礦業(yè)進(jìn)入了深度調(diào)整階段，導(dǎo)致傳統(tǒng)礦產(chǎn)勘查市場(chǎng)急劇收縮，地勘投入持續(xù)下降，加上生態(tài)環(huán)境保護(hù)對(duì)地質(zhì)找礦工作提出了更高要求，以地質(zhì)找礦為核心的地勘隊(duì)伍，再次面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。內(nèi)外環(huán)境的重大變化倒逼AK地質(zhì)隊(duì)必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，這種背景下，現(xiàn)行的績效考核辦法由于自身存在的諸多弊端和不足，已無法適應(yīng)新常態(tài)下的地勘經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。

（一）績效考核制度指標(biāo)評(píng)估體系不夠健全

現(xiàn)行的考核制度過于簡單，僅僅只對(duì)下屬企業(yè)的收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值及利潤上交4個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，對(duì)全面完成目標(biāo)任務(wù)的，按照實(shí)現(xiàn)利潤的40%向大隊(duì)上交利潤，大隊(duì)再按上交利潤的10%獎(jiǎng)勵(lì)下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人，按下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額的30%獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)職工。未全面完成任務(wù)的，按計(jì)劃任務(wù)的完成比例，分別計(jì)算負(fù)責(zé)人及職工的獎(jiǎng)勵(lì)金額。這個(gè)辦法極為簡單，目的也很單一，就是著重考慮利潤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和利潤上交的完成。對(duì)于企業(yè)其他方面，諸如市場(chǎng)拓展、服務(wù)創(chuàng)新等長期發(fā)展?jié)摿]有關(guān)注，故難以真實(shí)、全面、科學(xué)地評(píng)價(jià)下屬企業(yè)的真實(shí)業(yè)績。

（二）績效目標(biāo)沒有與AK地質(zhì)隊(duì)當(dāng)前的“三大戰(zhàn)略”目標(biāo)相契合

績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用不強(qiáng)，特別是當(dāng)前重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新服務(wù)、新業(yè)務(wù)拓展等涉及未來發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)未在績效目標(biāo)中體現(xiàn)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有通過績效指標(biāo)分解到下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中，下屬企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)的拓展等缺乏積極主動(dòng)性，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法順利貫徹實(shí)施。同時(shí)收入及利潤目標(biāo)的確定，不是建立在對(duì)市場(chǎng)充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)的技術(shù)力量及地質(zhì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率確定，也缺乏與下屬企業(yè)的充分溝通，通常是將上級(jí)下達(dá)的收入、利潤指標(biāo)簡單地分解給下屬各企業(yè)，容易造成經(jīng)營目標(biāo)與下屬企業(yè)及市場(chǎng)的實(shí)際情況相脫節(jié)。

（三）重定量指標(biāo)，輕定性評(píng)價(jià)

由于考核制度僅對(duì)收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值及利潤上交四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，特別是過于注重利潤上交指標(biāo)的定量考核，忽視了對(duì)企業(yè)及其經(jīng)營者在其他方面的定性評(píng)價(jià)。造成個(gè)別經(jīng)營者投機(jī)鉆營，通過虛增收入、少列成本、欠發(fā)職工勞動(dòng)報(bào)酬、挪用生產(chǎn)流動(dòng)資金等各種手段來完成上述定量考核指標(biāo)，獲取個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。從而使企業(yè)及其經(jīng)營者在這些定量指標(biāo)之外的其他方面表現(xiàn)無法在考核中體現(xiàn)出來。

（四）短期行為嚴(yán)重，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?/h3>

由于現(xiàn)行的考核過于注重當(dāng)期收入及利潤的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致下屬企業(yè)經(jīng)營者“盯住”這2個(gè)指標(biāo)做文章，為確保收入指標(biāo)的完成，花大力氣去做與企業(yè)發(fā)展無益的業(yè)務(wù)，真正對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的業(yè)務(wù)，由于耗時(shí)費(fèi)力，鮮有嘗試。而對(duì)完成利潤指標(biāo)的追求，更是容易造成諸多殺雞取卵式的短期行為，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。特別是地勘單位在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，諸如企業(yè)資質(zhì)升級(jí)與維護(hù)、市場(chǎng)開拓、服務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大、技術(shù)培訓(xùn)等顯著增強(qiáng)企業(yè)競爭力的因素未給予足夠重視。

（五）績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不科學(xué)

現(xiàn)行考核辦法中，收入權(quán)重占30%，利潤權(quán)重占70%，由于考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，指標(biāo)關(guān)注點(diǎn)太少，僅關(guān)注收入、利潤2個(gè)指標(biāo)，導(dǎo)致利潤權(quán)重過大。同時(shí)，對(duì)所有下屬企業(yè)不分規(guī)模大小、不分行業(yè)性質(zhì)、不分傳統(tǒng)與新興行業(yè)的一刀切式的指標(biāo)考核，明顯缺乏科學(xué)性和公正性。

（六）缺乏考核反饋改進(jìn)機(jī)制

AK地質(zhì)隊(duì)績效考核的目的是為了促進(jìn)下屬企業(yè)完成當(dāng)期的收入、利潤計(jì)劃指標(biāo)，其著眼點(diǎn)在于獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，由于考核制度比較簡單，缺乏應(yīng)有的考核反饋改進(jìn)機(jī)制，使得AK地質(zhì)隊(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用僅限于年終對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營者的獎(jiǎng)罰，沒有進(jìn)一步幫助經(jīng)營者分析績效差距及改進(jìn)措施，獎(jiǎng)罰儀式過后一切照舊，對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營者觸動(dòng)不大，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、績效考核問題成因分析

（一）認(rèn)識(shí)上的局限

盡管AK地質(zhì)隊(duì)的管理者感受到了嚴(yán)峻的經(jīng)營壓力，意識(shí)到了“管理出效益”，希望通過績效考核來激勵(lì)下屬企業(yè)經(jīng)營者改進(jìn)管理，提升效益。但由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及認(rèn)識(shí)上的局限，考核的核心仍是在年終通過考核來確定下屬企業(yè)經(jīng)營好壞，并依此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。而沒有將績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)工作來抓，致使績效管理的其他環(huán)節(jié)被忽視。

（二）理論及實(shí)踐中的局限

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營績效考核，目前有很多理論，但大多都比較繁雜，難以實(shí)施。而在工作實(shí)踐中，由于地質(zhì)隊(duì)并不提供有形的產(chǎn)品，其最終工作成果主要是帶研究性的地質(zhì)報(bào)告，在我們熟悉的環(huán)境中，更沒有一個(gè)適合地勘單位或類似組織的現(xiàn)成績效考核制度可供參考，我們現(xiàn)行的考核制度也是多年來在經(jīng)營實(shí)踐中逐步摸索總結(jié)出來的，難免有各種不完善之處。

（三）思維上的束縛

受傳統(tǒng)思維定勢(shì)影響，有時(shí)制度的執(zhí)行不倫不類。如追求平均，以維護(hù)人際關(guān)系的均衡等。

四、完善績效考核的思路

（一）成立績效管理機(jī)構(gòu)

績效考核本是人力資源范疇，但在AK地質(zhì)隊(duì)，由于現(xiàn)行經(jīng)營績效考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，故績效考核由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)。但財(cái)務(wù)部門由于知識(shí)和信息的局限，只能對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，而在改進(jìn)后的考核指標(biāo)，如服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓、客戶情況等諸方面財(cái)務(wù)部門無能為力。因此，為保證考核的科學(xué)、真實(shí)和準(zhǔn)確，應(yīng)抽調(diào)各方面專業(yè)人員組成專門的經(jīng)營績效管理機(jī)構(gòu)，這樣，有了專門的績效管理機(jī)構(gòu)，對(duì)制定績效指標(biāo)體系、考核評(píng)價(jià)及結(jié)果反饋就有了組織保障。

（二）績效考核指標(biāo)要支持AK地質(zhì)隊(duì)發(fā)展戰(zhàn)略

AK地質(zhì)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略確定了下屬企業(yè)的戰(zhàn)略定位，通過績效考核指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層級(jí)的具體工作任務(wù)，并通過績效考核來實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控和激勵(lì)，既兼顧了企業(yè)短期利益，又能保障企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的前提與基礎(chǔ)。

（三）績效考核要支持AK地質(zhì)隊(duì)、下屬企業(yè)、企業(yè)經(jīng)理共贏

在整個(gè)考核過程中，要明確績效考核的目的，合理設(shè)定績效目標(biāo)值，始終堅(jiān)持AK地質(zhì)隊(duì)、下屬企業(yè)、企業(yè)經(jīng)理共贏的原則。AK地質(zhì)隊(duì)高層向績效要管理，企業(yè)向績效要效益，企業(yè)經(jīng)理及職工向績效要收益，要充分把握好各方需求的結(jié)合點(diǎn)，通過這個(gè)結(jié)合點(diǎn)將各方聯(lián)系起來，成為一個(gè)利益共同體，只有實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)，才能滿足各方需求，才能形成合力，實(shí)現(xiàn)共贏。

（四）完善經(jīng)營考核指標(biāo)體系，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

近幾年，AK地質(zhì)隊(duì)經(jīng)濟(jì)增速過快，泡沫嚴(yán)重，導(dǎo)致“虛胖”。其主要原因是片面追求經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，收入構(gòu)成中其他收入已超過主業(yè)收入，而這部分收入既不能增加當(dāng)期收益，又不能為企業(yè)長期生存發(fā)展做出貢獻(xiàn)。其根源在于將收入指標(biāo)做為剛性指標(biāo)考核，這種導(dǎo)向使下屬企業(yè)不惜代價(jià)做大收入。當(dāng)前，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，從規(guī)模速度型粗放增長向質(zhì)量效率增長轉(zhuǎn)變，就要瞄準(zhǔn)地勘行業(yè)發(fā)展新的增長點(diǎn)，拓寬地質(zhì)服務(wù)領(lǐng)域，就必須從績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上引入諸如新客戶獲得、服務(wù)創(chuàng)新、新市場(chǎng)開拓等有利于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、有利于企業(yè)長久生存發(fā)展的考核內(nèi)容。

（五）績效考核指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段及時(shí)調(diào)整

經(jīng)營考核指標(biāo)體系確定后，并非是一成不變、一勞永逸的，相反，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段、市場(chǎng)情況、現(xiàn)金流、技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)情況及時(shí)做出必要的調(diào)整?？傮w原則是在考核指標(biāo)中引入企業(yè)發(fā)展需要加強(qiáng)的因素，去除阻礙企業(yè)健康發(fā)展的指標(biāo)，或者根據(jù)實(shí)際需要調(diào)整績效指標(biāo)的考核權(quán)重，持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì)。同時(shí)，還要保持績效考核指標(biāo)的相對(duì)穩(wěn)定，以確保經(jīng)營考核的連續(xù)性。通過績效指標(biāo)的及時(shí)調(diào)整，從而引導(dǎo)、激勵(lì)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（六）完善績效考核指標(biāo)體系

通過以上論述，再借助平衡計(jì)分卡來構(gòu)建和完善AK地質(zhì)隊(duì)的績效考核指標(biāo)體系。將指標(biāo)類型分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長4個(gè)方面，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)下設(shè)收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、國有資產(chǎn)保值增值率、債權(quán)回收率5個(gè)指標(biāo)；客戶角度下設(shè)新客戶獲得率和老客戶保持率2個(gè)指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營下設(shè)開拓新市場(chǎng)、創(chuàng)造新服務(wù)和安全事故率3個(gè)指標(biāo)；學(xué)習(xí)成長下設(shè)人均培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)；再根據(jù)指標(biāo)的重要程度確定各指標(biāo)的考核權(quán)重和目標(biāo)值。最后，通過考核打分，匯總各企業(yè)綜合得分，并與目標(biāo)值對(duì)比，從而完成各企業(yè)的經(jīng)營績效考核。

五、結(jié)束語

作者在工作實(shí)踐中，認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的經(jīng)營績效考核存在的問題與不足，提出了具體的解決思路，并通過應(yīng)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建和完善了AK地質(zhì)隊(duì)的績效考核指標(biāo)體系，在當(dāng)前地勘市場(chǎng)背景發(fā)生重大變化情況下，力求通過改進(jìn)績效考核，引導(dǎo)該地質(zhì)隊(duì)順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。