淺析廣電企業(yè)財務集中管理模式

郭 艷

（宿遷市廣播電視總臺，江蘇 宿遷 223800）

廣電企業(yè)作為黨的宣傳和正確輿論導向的主流媒體，屬于經(jīng)營性事業(yè)單位。隨著文化體制改革的不斷深入，經(jīng)過轉(zhuǎn)制后的廣電集團擁有數(shù)量較多的全資和控股公司，人、財、物的管理較為分散，給財務管理工作帶來難度。財務集中管理模式是保證財務控制系統(tǒng)在集團得到全面貫徹執(zhí)行的有效管理方式，為切實落實集團的管理措施和重大決策創(chuàng)造了有利的條件。為了保證集團公司各項資源的高效運轉(zhuǎn)，廣電企業(yè)通過建立健全集中化的財務管理體系，從資金管理、人員管理、信息共享等方面提升財務管理工作的質(zhì)量和水平。

一、廣電企業(yè)財務集中管理的必要性

（一）有利于保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

廣電企業(yè)集團化運作的推進必然帶來企業(yè)層次的增加，盡管集團通過制定規(guī)章制度，弘揚企業(yè)文化等措施來加強管控，但是執(zhí)行分權(quán)化管理，利益的驅(qū)使會讓公司在財務核算管理中帶有利己色彩，嚴重損害集團的整體利益。廣電企業(yè)想要快速發(fā)展就必須將整個集團的力量結(jié)合在一起，樹立集團一盤棋的正確利益觀，確保廣電集團戰(zhàn)略性規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

（二）有利于降低資源使用成本

廣電集團通過實施財務集中管理，將各種資源整合優(yōu)化集中起來，特別在資金方面，通過對資金的歸集管理，一方面可以實現(xiàn)對集團所有資金的合理調(diào)度，最高效地使用全集團的存量資金，避免由于資金的分散造成資金沉淀。另一方面由于集團統(tǒng)一對外開戶，廣電集團的整體實力得到提升，信用度得到提高，在融資談判中具備一定的優(yōu)勢，容易籌集到中、低利率的資金，減少了集團整體的資金運作成本。

二、廣電企業(yè)財務集中管理存在的問題

（一）財務集中管理體系不完善

廣電企業(yè)先后經(jīng)歷了制播分離、局臺分離、臺網(wǎng)分離、文化體制改革等改革歷程，大批的媒體由原來的事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，在主體結(jié)構(gòu)上發(fā)生了巨大的變化。在市場化運作的十幾年里，由于受到體制機制的束縛和管理觀念的落后，廣電集團化改革沒有深入實處，沒有真正建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實現(xiàn)公司化的運作。集團整體對財務集中化管理體制的建設意識淡薄，集團員工缺乏財務集中管理重要性的認識，沒有制定完善的財務集中化管理規(guī)章制度和流程，在實際財務管理工作中無章可循。面對激烈的市場化競爭，如何打破發(fā)展瓶頸，推動創(chuàng)新發(fā)展？破除體制機制的束縛，找準適合廣電集團發(fā)展的財務管理模式是成功的關(guān)鍵。

（二）機構(gòu)人員配置不合理

廣電集團擁有眾多的公司，沒有完善的集中管理機構(gòu)，公司財務各自為政，集團財務部門過多關(guān)注集團本部的利益，對下屬公司財務監(jiān)控力度不夠，不能及時發(fā)現(xiàn)公司面臨的財務風險，難以有效的約束公司經(jīng)營者行為。每個公司創(chuàng)業(yè)初期都要設置相應的機構(gòu)、配置人員和購入資產(chǎn)等，在人員方面，新入職的財務人員由于對廣電企業(yè)業(yè)務的不熟悉和業(yè)務素質(zhì)的參差不齊，需要通過一定時期的專業(yè)培訓來規(guī)范財務行為，不能使公司財務迅速進入規(guī)范的財務管理中。

（三）缺乏有效管理措施

廣電集團在資金管理方面比較分散，沒有建立健全預算管理制度，或者是有資金預算，但按照實際發(fā)生資金需求為準，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，集團在資金流向和資金控制的環(huán)節(jié)上脫節(jié)，集團企業(yè)難以及時掌握子公司的財務資金變動情況。集團資金利用效率不高，沒有制定有效的措施來加強集團及公司的資金聯(lián)系。公司之間核算自成一體，各自獨立，公司之間因業(yè)務發(fā)展情況不同帶來經(jīng)費不足和損耗浪費的矛盾。集團企業(yè)沒有制定內(nèi)部單位資金合理調(diào)配的措施，沒有發(fā)揮蓄水池調(diào)節(jié)的功能。

廣電集團在資產(chǎn)采購使用方面缺乏統(tǒng)籌管理措施。下屬公司采購固定資產(chǎn)、材料等預算管理意識薄弱，對于資產(chǎn)的統(tǒng)籌使用方面沒有專門的技術(shù)機構(gòu)進行指導協(xié)調(diào)，需要使用攝像機等日常采、錄設備時，沒有優(yōu)先考慮通過集團內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)配使用，而是申請單獨購買，然后將資源控為公司自有，無法發(fā)揮資產(chǎn)合理的使用價值，造成資產(chǎn)重復采購，資金和資產(chǎn)雙重浪費。

（四）缺乏財務信息共享平臺

廣電企業(yè)在開展財務集中管理工作過程中，傳統(tǒng)的財務管理觀念較為根深蒂固，沒有投入資金利用信息化技術(shù)搭建財務信息管理平臺，集團內(nèi)部信息共享產(chǎn)生壁壘。下屬公司的財務數(shù)據(jù)和資料無法實現(xiàn)快捷查詢只有依賴人工查詢，嚴重影響財務管理的效率和準確度，企業(yè)財務信息的及時性無法得到保障。企業(yè)必須要提升信息化管理水平，注重引進和開發(fā)先進的財務管理系統(tǒng)平臺，才能保障廣電集團財務集中管理的順利實施。

三、廣電企業(yè)財務集中化管理的措施

（一）建立健全集中化的財務管理體系

建立一套科學、規(guī)范、操作性強的財務集中管理體系可保障財務管理工作的高效開展，實行財務集中化管理，對集團長遠發(fā)展尤其重要。廣電集團企業(yè)之間為了加強廣電企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團整體的有序進行，企業(yè)集團自上而下通過制定統(tǒng)一的財務集中管理制度，使用統(tǒng)一會計核算方法，執(zhí)行統(tǒng)一的費用審批流程等內(nèi)容建立財務集中化管理體系，在降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險、財務風險的同時便于考核公司的經(jīng)營行為和經(jīng)營成果。

（二）設置職能集中管理機構(gòu)

設置職能集中管理機構(gòu)，有利于增強集團的宏觀調(diào)控能力。首先設置財務中心，集團財務業(yè)務均由財務中心進行集中財務管理和賬務上的獨立核算。通過執(zhí)行全面預算管理和內(nèi)部控制體系加強對集團收入支出的管理，集團上下執(zhí)行同一財務管理規(guī)章制度和費用審批流程。將除控股公司以外的財務人員歸屬計劃財務中心管理，由集團提供薪資福利和晉升渠道，與所管理的公司完全脫離。從根本上解決了因財務人員歸屬帶來的隱患，如果財務人員歸屬公司，由于利益相關(guān)的影響，財務人員勢必受到公司經(jīng)營者的制約，有可能協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者舞弊來損害集團的利益，財務部門無法對公司財務管理和經(jīng)營具體情況發(fā)揮控制和監(jiān)督作用。

其次設置人力資源中心，對集團內(nèi)所有人員統(tǒng)一管理。廣電行業(yè)是一個人才密集、高度專業(yè)化的行業(yè)，財務人員工作質(zhì)量和效率關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展，實施財務集中管理需要具備充分的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗相結(jié)合的財務管理人才。人力資源中心根據(jù)集團人力需求總體規(guī)劃，結(jié)合各公司對人才的具體需求統(tǒng)一通過公開招聘，競爭上崗等多種方式開展人才引進工作，特別是財務人才的引進要重點關(guān)注價值取向和責任意識，遵循德才兼?zhèn)涞脑瓌t，避免出現(xiàn)“以數(shù)量代替質(zhì)量”的用人誤區(qū)。

最后設置資源管理中心，加強對固定資產(chǎn)和各項資源的管理，提供技術(shù)保障。廣電企業(yè)業(yè)務的發(fā)布平臺是電視、廣播、網(wǎng)絡、手機臺等媒體資源，是通過打破媒體界限向著一體化發(fā)展的方向開展的。廣電集團的公司是由總部原有的部門剝離轉(zhuǎn)制而成，例如廣告中心轉(zhuǎn)制成為廣電傳媒公司，大型活動部轉(zhuǎn)制成為文化產(chǎn)業(yè)公司等。公司業(yè)務開展所依賴的品牌資源、專業(yè)設施、設備都和集團總部有密不可分的關(guān)系，可以看做是集團總部業(yè)務的延伸。資源管理部門通過按需采購資產(chǎn)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用，最大限度的發(fā)揮資產(chǎn)使用價值和廣電的品牌資源效應，提高集團整體的經(jīng)濟效益。

（三）加強資金管理，提高資金使用效率

資金管理工作是財務管理的重要環(huán)節(jié)，資金的合理周轉(zhuǎn)是企業(yè)運行的重要保證，資金集中管理有利于避免因資金分散收支帶來了資金浪費，廣電集團由于自身條件的限制，目前只能采用統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金的資金管理模式。首先明確計劃財務中心是集團資金的管理部門，通過建立完善的資金集中管理體系，對集團的資金進行統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用，提高資金使用效率；其次嚴格執(zhí)行“收支兩條線”的財經(jīng)制度，設置合理的流動資金額度及資金預警機制，運用網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實現(xiàn)快捷支付功能和集團所有資金賬號的統(tǒng)一管理及實時監(jiān)控；最后通過集團資金流入、流出的總控制，對集團企業(yè)經(jīng)營活動中的收支行為實行動態(tài)控制和有效監(jiān)管。

（四）構(gòu)建財務管理信息平臺，實現(xiàn)信息共享

在信息高速發(fā)展的數(shù)字時代，信息化是財務集中化管理的前提性條件。互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團的財務集中管理提供了技術(shù)保障和便利條件，廣電企業(yè)借助現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，選擇合適的財務軟件，構(gòu)建統(tǒng)一的財務管理核算和信息發(fā)布平臺，完善廣電集團企業(yè)財務數(shù)據(jù)體系，建立暢通的信息共享機制。信息管理平臺的建立便于財務資料的儲存，實現(xiàn)對集團及下屬公司財務信息的高效率的采集、匯總、分析、查詢和監(jiān)控。財務人員通過使用信息管理平臺可以快速查詢所需要的信息，縮短查找信息時間，提高了財務管理工作效率。

四、結(jié)束語

廣電企業(yè)通過建立健全集中化的財務管理體系，設置職能集中管理機構(gòu)、加強資金管理、構(gòu)建財務管理信息平臺等措施解決了廣電企業(yè)因?qū)嵤┓謾?quán)式管理存在的問題。財務集中管理的實施提升了廣電企業(yè)財務管理工作的質(zhì)量和水平，降低了資金使用成本，加強了集團企業(yè)之間的融合度，促進我國廣電企業(yè)改革的有序推進。