淺談國內本土獵頭公司知識型員工的激勵管理

彭鳥

【摘 要】 美國著名管理學家彼得·德魯克認為“知識型員工”指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”[1]。知識型員工的激勵機制對企業競爭優勢的提升和企業經營目標的實現起著很重要的作用。

【關鍵詞】 獵頭公司 知識型員工 激勵管理

一、本土獵頭公司知識型員工的特征

獵頭公司是按照客戶需要為其尋找合適人才的中介機構，而且涉獵的人才一般都是中高級人才，因此高級人才委托招聘業務，又被稱之為獵頭服務或人才尋訪服務。獵頭公司的員工屬于知識型員工，在獵頭公司里知識型員工分為業務咨詢人員（高級獵頭顧問，獵頭顧問，顧問助理、外包咨詢人員）、運營管理人員（高級管理人員、財務人員、人事專員、行政專員）。概括而言，本土獵頭公司的知識型員工有以下三個特點：

（一）員工趨向于年輕化且其中女性所占比重大

現階段獵頭公司的員工群體逐漸向90年代人群靠攏，而且其中女性員工所占比重大。獵頭公司的工作壓力很大、工作方式簡單，工作過程繁瑣及工作結果隨機性較高等緣故使得男性員工較難適應獵頭工作。同時，女性員工的耐心、細致、較強的忍耐力、善于溝通等特征使得女性員工在項目執行過程中相對一般的男性員工更具有優勢。因此，一般來說，獵頭公司管理層中男性員工偏多，咨詢顧問和咨詢員中女性員工占優勢。

（二）具有較強的專業特長和較高的個人素質

獵頭公司通常是為知名企業客戶服務的，客戶提供的高級職位需求又是多種多樣的，因此，要求獵頭公司員工必須具備廣博的知識和豐富的閱歷、過硬的職業素養和豐富的市場運作經驗、敏銳的洞察力和判斷力、廣泛的社會網絡和豐富的人脈資源。獵頭公司中招聘對象是真正意義上的“高學位、高職位、高價位”三位一體的高級管理人才。物以類聚，人以群分，作為獵頭，應該具備這些人樂于接受的素質、能力、品位等等。進而言之，具有優秀素質的獵頭本身就應該是高級人才圈內的一分子。

（三）具有強烈的職業發展意識

與其它行業相比，其員工對自身的職業發展路徑會格外關注，并具有強烈的職業發展規劃意識。他們尊重自身價值的實現，極為看重他人、組織及社會對自身的評價，對知識、技能、挖掘個人潛能、成就事業有著持續不斷的追求。其工作目的不僅限于獲取物質需求，更傾向于成功需求和精神需求的追求和滿足，例如，利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換和流動增值的需求、個人成長與發展的需求等等。

二、本土獵頭公司知識型員工激勵管理存在的問題

我國獵頭公司知識型員工流動率很高尤其是業務人員，業務人員是獵頭公司的核心員工，其高流動率必然會影響獵頭公司的運營，在當代獵頭公司的激勵管理中出現了以下幾點問題：

（一）薪酬缺乏內部公平性和外部競爭性

由于獵頭公司的員工趨向于年輕化，在國內的經濟環境下年輕人面臨著買房買車的壓力，因此他們對薪酬的期望必然比較高。首先，對業務員工來說，咨詢員級別的員工，提成的比例太小，激勵性不夠。其次，對于咨詢顧問級別的員工，存在業務指標的問題，業務指標完成的情況直接影響薪酬水平，導致員工壓力較大。一般而言，外資獵頭公司薪酬具備外部競爭性但卻忽視了薪酬的內部公平，而中國的獵頭公司薪酬既缺乏內部公平性又缺乏外部競爭性，結果在難以穩定內部人才的同時又失去了對外部人才的吸引力。

（二）福利激勵效果不明顯

在福利和教育培訓方面，獵頭公司一般為員工提供交通補助、通訊補助、餐飲補助、過年過節費、結婚禮金等貨幣性福利、基本醫療和補充醫療等，除了國家規定的節假日外，獵頭公司一般還為員工提供帶薪休假（5--20天不等），此外獵頭公司一般每年還為業務人員提供由公司支付費用的一次旅游機會，而且公司還為職工舉行各種文體活動等。這些福利都被視為理所當然。而這些對企業來說，日益成為一項龐大的開支。最終，企業的福利投入很多，但卻沒有給企業帶來相應的價值、激勵和留住員工。

（三）培訓體系不夠完善，晉升制度沒有科學的考核體系

獵頭公司為員工提供免費的培訓如面試技巧培訓，公關能力培訓、溝通能力和銷售能力等方面的培訓，但公司給員工提供的培訓對員工沒有足夠的吸引力，對員工工作技能的提高并沒有價值。在晉升方面，有些公司的晉升路徑安排為一年的咨詢員經歷，如果表現優秀、績效良好則可以晉升為咨詢顧問。而有些公司將職務級別劃分細致，比如，將咨詢顧問分成顧問助理、顧問、高級顧問。而各級之間又需要一年或一年以內的考察期。而且在考察期內并沒有科學的考核評價體系，大多依據員工的業績和表現而晉升員工，導致優秀人才難以脫穎而出。

（四）企業為知識型員工提供的職業發展空間不夠

本土的獵頭公司以經濟利益為重，它們關注的只是那些能在短期內為企業帶來價值的東西，而知識型員工不過是“高級打工仔”，公司很少考慮怎樣為員工提供適合其個人要求與職業發展意愿的職位發展空間。這樣就使員工，尤其是知識型員工，看不到自己在企業中的發展前景，也就很難形成對企業的絕對忠誠。雖然有的企業管理者在管理中比較重視員工的薪酬問題，但卻忽略了對員工的精神關懷，也不注意解決他們的實際困難和問題，員工牢騷滿腹，同事之間心存猜疑，這樣的環境很難使知識型員工安心為企業工作。

三、本土獵頭公司知識型員工激勵管理改進措施

對照現代企業人力資源管理的發展歷程，我們可以看到知識型企業在激勵人才、留住人才所采取的策略可概括為：

（一）建立以勝任能力工資和績效獎金為重心的薪酬制度

獵頭公司的薪酬福利體系是包括工資、獎金、福利待遇等多層次、多形式的報酬支付和價值分配制度的體系。將傳統的以崗位和職務為基礎的薪酬制度逐步轉變為以業績和勝任能力為基礎的薪酬制度，即提高勝任能力工資（通常所說的技能工資）和績效獎金比重[2]，具體制定的依據就是科學規范的績效評估體系和崗位及勝任能力的評估。績效考核不僅要考核員工的工作業績，還要考核員工對公司和工作的態度；考核信息不僅來源于員工的主管、同事和本人，還要來源于員工的下屬和顧客。相對于崗位工資后兩種工資性收入給知識型員工提供了更多的機遇，能夠被知識型員工認可，對他們更具有挑戰性。針對高層管理人員和高級獵頭顧問，可以采取年薪制，或者依照合作伙伴關系的理念，采取股票期權、員工持股與虛擬股份等制度，體現知識型員工和企業之間的戰略合作伙伴關系，共同促進企業的發展。

（二）提供充分的培訓和公平的晉升渠道

建立以員工的職業生涯規劃為基礎，全方位、全過程、多形式、多渠道的教育培訓體系。明確各個崗位的任職條件和所需要的能力素質，注重員工的崗位培訓，幫助員工完成個人的職業發展，但激勵的重點應是關鍵人才和優秀人才。影響核心員工敬業度的主要因素是職業發展機會。獵頭公司可以為員工提供兩條通道：管理者通道，晉升級別為：項目經理、部門經理、副總經理、總經理。業務通道，晉升級別為：顧問助理，顧問，高級顧問可享受副總經理待遇。此外，公司還應將本公司的晉升機制與相同或相近水平下其他公司的晉升路徑進行比較分析，從而制定出有利于保留員工的晉升機制。

（三）制定科學的職業生涯規劃

按照美國的職業學家薩伯（Donald Super）提出的終身職業發展理論，以年齡作為心理職業階段的坐標得出跨國獵頭公司員工集中在職業探索階段（15-24歲）和確立階段（25-44歲）。針對員工的職業生涯階段特點，首先，引導員工發現并確立自身的特質。處于職業探索和確立階段的員工對職業的選擇有很大成分是受周圍環境以及教育背景的影響，其判斷力也未必準確。所以，在此期間，員工工作的選擇是為職業生涯規劃的設計積累素材階段。公司管理者可以采用與員工正式和非正式交流的方式予以了解，并積極創造充分發揮體現員工自我優勢的機會，并引導員工積極主動地發現自己興趣愛好、生理和心理特長，從而確定員工特質，為其正確的職業生涯規劃做準備。

此外， 無論對于合作者、客戶、候選人、員工，公司都要以誠相待。公司對員工的誠信具體表現為公司對員工的承諾要及時兌現，而且要按照行業規范進行經營，對客戶負責的同時也為社會負責。從而在員工心目中樹立良好的形象，并能增強員工對公司的信賴和尊敬，增加對公司的組織承諾。

五、結語

激勵機制對企業來說是一把“雙刃劍”，用得好的話能夠使企業獲得、保留和用好人才，如果用得不好的話，將可能會給企業帶來危機。建立科學、系統、合理的激勵機制，對于企業獲得競爭優勢，具有重要意義。獵頭公司應該隨著國家改革的不斷深化，順應環境的變化，通過改革和完善激勵機制為企業贏得企業所需要的人才。

【參考文獻】

[1] 韓大勇.知識型員工激勵策略[M].北京：中國經濟出版社，2007.10-11.

[2] 李新建，孟繁強，張立富.企業薪酬管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2006.102-103.

[3] 張朝孝，蒲勇健.企業內的員工激勵與合作機制--博弈論方法[M].北京：華文出版社，2005.120-201.

[4] 鄧玉林，張龍，奚紅華.知識型員工的激勵機制研究[M].福建：東南大學出版社，2011.95-124.

[5] 劉偉元.KS公司知識型員工激勵機制研究[C].北京：國家圖書館優秀碩博論文庫， 39-42