國有企業待崗問題與管理對策研究

李玄玄 王江勇

【摘 要】 國有企業是中國特色社會主義經濟體系最重要的組成部分。隨著企業的改革，國有企業的員工關系也發生著變化，并因為其特殊性產生了中國特有的“待崗”。如何解決待崗問題對于國有企業健康發展有著非常重大的意義。本文對待崗現象的定義、影響與解決待崗問題的意義進行分析，并提出國企改進待崗管理工作的建議，為解決相關問題提供借鑒與啟示。

【關鍵詞】 國有企業 待崗職工 管理策略

國有企業待崗現象是具有中國特色的產物。在中國特有的環境下，國有企業經歷了放權讓利、承包制、公司制等改革階段，從“國營”到“國有”這是國家政企分開，提高企業經營自主權的體現。這使得國有企業在處理員工關系時，不能像非國有企業那些完全依照市場機制進行用人管理。在國有企業中員工關系存在著許多的非市場因素，在國有企業中市場化的運行機制并未完全發揮作用，存在著國家的一些行政手段。在如今市場競爭激勵的條件下，國有企業仍存在著大量的待崗職工，嚴重制約了國有企業的發展。

從理論上講，堅持公有制經濟和人民主人翁地位是國有企業改革的前提。這一地位在我國的憲法和法律中都有明確的規定。但是在現實中，由于企業管理者和勞動者之間的利益追求不同，必然導致兩者之間的矛盾。這使得勞動者對自身作為企業主人翁的地位感到困惑。但同時舊有思維的存在，使國有企業在對待待崗員工上并沒有采取解除勞動合同的強制措施，雙方的勞動關系更傾向于穩定而非簡單的雇傭合同關系。在國有企業改革的大潮中，在國家政策的調整下，減員增效曾經是改革的口號，加上改制過程中過分的追求短期效益使得國有企業業績下滑，這些因素使得企業出現了大批的富余人員，在當今的一些私有企業會嚴格按照企業經營目標設置崗位和配置人員，對于不適合崗位的人員會采取協商的辦法解除勞動合同，但是在國有企業，企業的法人代表、職工本人都在觀念上認為這樣是不合適的做法，尤其是對于經常出現大量富余崗位的企業，工程項目完工后，大批的職工需要離開項目回到公司等待再次上崗，而企業又由于經營問題沒有新的工程安排職工上崗，這樣職工只能在暫無崗的狀況下等待上崗，逐漸的就形成了待崗這一現象。

一、“待崗”的定義

待崗是指職工與單位仍然保持勞動關系，但是由于沒有崗位而離開原崗位，并且企業暫時沒有新崗位安排職工上崗的情形。我國的法律規章沒有明確規定職工待崗的內容，企業可以在合法的情形下制定規章制度，規定在何種條件下企業可以安排職工待崗，其實這也是對勞動合同內容的一種協商變更。《勞動合同法》第35條規定：“用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。”

“待崗”一詞并非法律上的定義，對此也沒有法律法規作出規定，更多的是企事業單位根據自身的管理需要進行的規定，屬于企業管理內容。探詢“待崗”一詞的來源，是在企事業單位改革過程中，由于無法提供給員工崗位，要求員工等待有新的崗位后再安排上崗。“待崗”時，勞動者脫離勞動崗位，由用人單位與勞動者保持勞動關系并支付一定的生活費、繳納社會保險，用人單位可能提供學習培訓機會，勞動者等待重新上崗的一種勞動關系狀態。

在現實中，國家實現國有企業改革，減員增效，出現了一大批下崗、待崗職工。但在這其中有一部分人并未真正失業，他們沒有買斷工齡，勞動關系仍在企業，只是暫時脫離工作崗位。這在一定程度上有利于社會的穩定，起碼“飯碗”保住了。在企業中成為待崗職工是有多方面因素的，有社會環境因素、企業自身發展因素以及職工個人的職業能力因素。出現待崗問題后，企業面臨的最大問題就是這些職工仍與企業保留關系，企業需要支付他們生活費、各類社會保險費用，這在一定程度上加重了企業的負擔，給效益不佳的國有企業更是加上了一層枷鎖。

二、待崗現象的影響

職工待崗現象的存在對企業的效率存在著一定的影響。企業在投入和產出之間效率受到了影響。待崗職工作為企業的職工，企業需要對其進行管理，支付工資并負責繳納各項社會保險和住房公積金，在勞動法規定下，還需承擔待崗職工個人社會保險和住房公積金的繳納部分。待崗現象的存在給企業增加了負擔，企業承擔了待崗職工的工資費用、各種社會保險、住房公積金、職工的福利等費用，這增加了企業的經營成本，必然造成企業效率下降。

待崗職工的存在對國有企業在崗職工存在著一定的影響，他們在工作中會因為待崗職工而影響他們的工作投入，尤其是在企業效益不好，職工整體收入偏低的情況下。一般國有企業，對職工沒有太多的激勵作用，而待崗職工的存在會造成一部分在職職工的心理不平衡，尤其是當他企業效益不好，沒有獎金時，他們的收入與國家的最低工資相差不多時。他們認為辛勤勞動創造的利潤還要養這些舒舒服服在家呆著的待崗職工，這在一定程度上造成了職工的不滿情緒，在國有企業實行的是工資總額預算制，待崗職工的費用需要占據企業的工資總額，這使得待崗職工影響了在職職工的利益，造成在職職工的不公平感，根據雙因素理論，不公平感會影響到員工的工作積極性，影響到企業效率。

待崗對于待崗職工并不只是有好處，甚至長遠來看弊遠遠大于利：不僅影響其職業發展，也對其心理產生不良影響。

待崗職工也是具有主觀能動性的個體，他們在經歷待崗時也是有一定心理變動因素的。待崗在一定程度上改變了他們的工作動機，在有崗位時他們是勞動者，通過貢獻自己的勞動換取收入，并且可以在工作中尋找到快樂和意義，從而實現自身的價值。這對于一個人來說，是有一定意義的，但是當沒有崗位時，待崗職工首先會產生失落的情緒，尤其是并非他們個體的原因造成的時候，他們會產生一定的自我否定情緒，尤其是長期待崗，還造成他們自身生活壓力增大，一方面是精神層次受到影響，一方面是物質收入降低，待崗職工每月的收入減少，并且直接影響個人社會保險基數，他們基數低造成養老保險賬戶金額少，待崗職工的退休金將明顯減少，這會影響退休后的收入和生活水平。在企業沒有崗位安排的情況下，一部分待崗職工不得不選擇另謀職業，如果待崗職工大量涌向社會，還會加劇社會的不穩定因素。待崗職工的存在給企業帶來更多的是看不見的影響，它對企業的和諧穩定影響非常大。

三、解決待崗問題的意義

選擇國有企業待崗員工進行研究有一定的現實意義，體現在如下方面：

一是在中國還有許多國有企業存在待崗的現象，找到合適解決辦法對國有企業的員工關系管理有著一定的意義。

二是待崗的形成原因包括企業外部原因，國有企業改革不斷產生大量的富余人員，如果企業將他們全部推向社會，會對社會造成很多不穩定的因素。

三是在企業內部由于企業效益下降，生產任務量減少，必然會因為生產任務不足產生大量多余崗位，在如今市場競爭條件下，國有企業仍存在著大量的待崗職工，這一現象的存在制約了國有企業的發展。國有企業需要解決員工無效的內部流動。

四是待崗的形成有其特定的歷史原因，我們要正視待崗現象，建立完善的管理機制，形成有效的內部勞動力市場。國有企業在現階段實行職工待崗制度有一定的合理性，成立待崗中心實行職工待崗，要嚴格控制職工進入待崗中心，更要想辦法進行待崗職工分流，逐步減少直至取消待崗中心。對待崗職工，重點要抓好崗位設置和培訓上崗工作。加強待崗職工的管理，必須要有健全的管理機制和正確的管理理念。

四、國有企業待崗管理工作改進對策

待崗的產生有其必然性，企業要針對待崗問題采取一系列措施加強管理。使企業的崗位配置合理，讓待崗不再是企業的負擔，而是可以作為企業的一個內部勞動力市場促進企業對于人才的培養與開發。

1、確定明確的人力資源規劃

一個公司在正常情況下，應該有明確的人力資源規劃，這樣可以更好的完成招聘與人員甄選工作。《人力資源管理》這本書中指出人力資源規劃的定義：“雇傭規劃（或人員規劃）就是確定企業需要找人填補哪些職位以及如何填補這些職位空缺的一個過程。人員規劃的范圍涵蓋企業未來的所有職位，從維修工到首席執行官都包括在內。”

明確人力資源的重要意義最主要體現在企業人才的流失上，由于國有企業存在官本位思想，有論資排輩的現象，造成許多有才干的人沒有晉升通道，這種情況下，他們往往會選擇離開企業，這些優秀人才的流失對企業的危害很大，不僅使企業前期的人才培養得不到應有的回報，之后的人才置換也需要成本。國企每年會大量的招收應屆畢業生進行培養，但是從公司的人員年齡表可以看出公司職工中31—35歲的占比只有12%，這說明招收的應屆畢業生被培養成中堅力量后，會讓公司面臨大量的人才流失損失。這與公司的薪酬、績效等制度有關系，但是也與公司沒有明確的人力資源規劃有關。公司應該在做好人員招募的同時做好內部“繼任者計劃”，從公司內部培養人才。

2、建立有效的內部勞動力市場制度

國有企業在計劃經濟時代采用的是終身雇傭制度，這種體制安排造成了在我國計劃經濟制下，企業的內部勞動力市場在外部環境的支持作用缺乏，而這種不足又反過來導致企業的內部勞動力市場的運行效率低下。企業完善內部勞動力市場對于解決待崗問題有著至關重要的作用。內部勞動力市場有其非常好的優勢所在，但同時也存在著一定的缺陷，例如內部晉升制度，雖然可以通過制度建設推動企業的薪酬安排、地位配置以及名譽提升等方面的激勵作用，促使員工更加主動積極地工作，但是由于內部環境中選用的是比較晉升制度，就使得“合謀偷懶”的機會主義傾向較為嚴重，因此要配合相應的報酬制度來提高監管和激勵作用。

在現實中，只要具備一定規模的企業，其內部肯定存在著不同于外部市場的一套勞動關系調節方式。尤其在我國，對于內部勞動力市場的研究離不開國有企業中計劃經濟的影響，也離不開待崗問題的出現。企業應該有內部勞動力市場的概念，長期雇傭的勞動關系可以促進企業和勞動者雙方的合作效率，企業成立人力資源中心可以將它作為一個內部勞動力市場，制定相應的制度，讓它成為臨時調配人員的一個中轉站。當然對于專業技術能力不高，企業確實不需要的職工，企業則需采用解除勞動關系的方式予以解決，否則內部勞動力市場永遠也不會成為企業需要的人才內部調節中心。

3、完善員工激勵機制

員工的工作積極性和主動性是決定企業生存與發展的關鍵因素。如何讓員工積極主動的工作是企業實施激勵的主要目的。對于待崗職工存在的上崗意愿不強的情況，企業首先需要在改變待崗職工的工作態度和工作動機上完善激勵機制。激勵與動機存在著內在的密切聯系，但又有著本質的不同。動機描述的是個體行為的內在動力，它與管理行為并沒有必然的聯系，也不依賴管理而存在。激勵作為一項自我管理或群體管理的職能，它屬于管理行為的范疇，這種管理行為要獲得成功，它必須以調動個體內在的動機力量為前提。區分激勵與動機，有利于更簡潔、更深入地理解工作激勵。

待崗職工與在崗職工不同，他們的工作動機相對較弱。企業應了解員工的動機偏好，激發和培養待崗職工的工作動機。例如對于待崗的專業技術人員，企業可以在企業的用人機制上想辦法，如與這些職工簽訂項目承包協議，賦予他們責權利，這樣企業既可以解決現有崗位無法滿足職工需要的情況，又可以解決國有企業薪酬體制的局限性。另外，對于因個人能力無法上崗的人員，企業應該在激發待崗職工的工作動機以及培養上下功夫。

4、加強員工培訓

人力資源管理專家認為員工培訓開發是企業在經濟與技術變化時應對的第一道防線。培訓是由企業或個人，根據工作需要，通過書面、面授、溝通等方式，對人員進行教育和示范，以使他們的知識、理念達到更新，素質得到提高，并對他們的行為方式產生影響，從而提高個人能力、組織績效的行為。培訓是企業在人力資源開發方面最重要的手段，有些培訓的效果比正規教育要更為明顯。企業在培訓時要按照職工的特點，對職工進行分類培訓。

在待崗職工的培訓中應該做到：突出觀念提優思路決定出路，讓待崗員工必須要明確“為什么做事”、“怎么做事”，同時注重信心提振，宣傳國家大針方針，市場動態，讓待崗職工掌握一門技能或是對之前的專業進行更深入的學習。一個人只有具備了一定的知識技能水平，他才可以勝任工作崗位，在培訓中應該確保職工技能的提升和職業素養的提高。

5、發展多元經濟，為員工謀求更多出路

多元化戰略也可以稱為多角化戰略，是一家企業同時經營兩種以上的產品或服務而且產品和服務屬于不同的經濟用途。多元化戰略包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。如果企業根據自身特點發展多元經濟，這樣可以為員工提供更多的工作崗位，也可以促進企業的戰略發展。企業要加強內部管理以適應多元化后企業組織架構、人員配置上的影響，還需要加強成本和質量管理。

企業發展多元化經濟時，尤其在分析業務的發展前景與利潤水平時應注意不要只關注眼前的利益，要對產業發展前景和利潤收益情況進行分析，因為現在的情況并不代表以后。企業不能只看重眼前利益進行盲目擴大投資，應該有長遠打算。否則企業將面臨嚴重的后果。

6、構造和諧勞動關系

傳統的雇傭關系隸屬于民法調整的范圍，其強調勞務作為勞務合同的標的，假設勞務關系雙方的社會地位是平等的。然而，隨著雇傭關系的不斷發展，人們開始漸漸認識到雇傭雙方的社會地位的差異，并逐漸發現雇傭關系與國家和社會的長遠發展、人權的保障等眾多因素緊密相關，且雇傭關系并不是可以完全根據雇傭關系雙方的意愿進行調整的，從此，雇傭關系作為社會性的勞動契約逐漸被立法者認識和接受。

國有企業應與待崗職工建立暢通的溝通渠道，通過培訓等方式引導待崗職工樹立上崗的信心。對待崗職工進行培訓、提高技能以便更好的與崗位匹配，實現重新上崗。企業可以依據崗位需求對待崗職工進行專業的技能培訓，開設如測量、試驗、鋼筋等工種的培訓，還可以對他們進行管理知識的培訓，使他們可以認識到自身的發展需要。國有企業應充分發揮工會的作用對待崗職工中確實困難的職工予以幫助。企業在福利待遇上，應該給予待崗職工一定的福利待遇，例如參加體檢等。構建和諧勞動關系使待崗職工在企業的發展中體會到企業的關心，相信他們也會在企業有合適崗位時更加努力的工作。

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