對基層單位推行經(jīng)營績效考核工作的思考

劉勝云

績效考核是當(dāng)今油田各層級管理者所推崇的管理工具之一，在經(jīng)營管理方面發(fā)揮著引導(dǎo)和指揮棒作用。本文主要對當(dāng)前形勢下基層績效考核工作進行分析探索。

一、基層經(jīng)營績效考核的特點

與油田考核二級單位、二級單位考核三級單位不同，基層的績效考核對象是眾多個體而不是單位。單位不具有情緒性，考核壓力更多集中于單位正職領(lǐng)導(dǎo)，因此考核的負(fù)面性較小。而員工個體本身具有情緒性，其工作目的更集中于薪酬。績效考核的結(jié)果也就極具兩面性，既可以通過獎勵激發(fā)員工積極熱情，又通過減少獎勵而鞭撻后進，即便是平均分配，某些人也會認(rèn)為自己的付出與獎勵期望不公。這種情緒化的表現(xiàn)有時并不是獎金絕對值的高低影響，而是獎金橫向差距所影響，正所謂“不換多寡而患不均”。由此看出，單位經(jīng)營考核與基層績效考核雖同屬于考核，但二者之間也有明顯不同。

首先是考核目的不同。單位考核是為了完成經(jīng)營目標(biāo)，具有較強的導(dǎo)向作用；基層績效考核更偏重于如何激發(fā)員工個體生產(chǎn)積極性，具有較強的管理作用。

其次，考核對象不同。單位考核對象是單位集體，單位性質(zhì)單一，易于用指標(biāo)衡量評價；而基層績效考核對象是員工個體，具有復(fù)雜的情緒性，且崗位性質(zhì)多樣、個體需求差異大、期望認(rèn)知不一，評價標(biāo)準(zhǔn)和尺度難于統(tǒng)一，更應(yīng)該注重考核細節(jié)。

二、當(dāng)前基層績效考核的不足

考核的本質(zhì)是激勵。在基層實踐中，對績效考核還存在以下不同的認(rèn)識：

一是為分配獎金而考核。之所以考核，就是把上級下發(fā)的獎金分配下去，不考核無法將獎金兌現(xiàn)到員工個人頭上，不考核就無法拉開個人收入差距，故而考核。

二是為管理隊伍而考核。這主要表現(xiàn)在各種扣罰性考核方面，制定詳細的扣罰條款，一旦未達工作要求就予以獎金扣罰。特別是在員工上班考勤、會議考勤、衛(wèi)生、宣傳稿件等上級指派的指標(biāo)任務(wù)等方面，把獎金考核作為管理手段。有的單位實施“機械化”考核，把各項工作都體現(xiàn)在獎罰考核上，缺乏情感潤滑，搞的人人關(guān)系緊張。

三是為考核而考核。為滿足上級對考核工作的要求，避免獎金平均發(fā)放之嫌，有些基層單位懶于動腦，不與實際結(jié)合，只是照搬套用上級考核模式。反之，也有的基層干部把績效考核設(shè)計的極其復(fù)雜，看著“漂亮”，但華而不實、操作繁瑣，失去了考核的本意。

當(dāng)前基層績效考核存在的主要問題：

一是考核方案上下一般粗。上級考核什么指標(biāo)，我也考核什么指標(biāo)，不能體現(xiàn)單位特色和基層管理的實際需要。考核個人與考核單位有不同的考核要求，不能用統(tǒng)一的指標(biāo)和辦法來評價，上下一般粗的考核方案名義上是層層落實上級考核政策，實際上是不講實際的形式主義。不同的考核層級，有不同的考核重點和責(zé)權(quán)要求，每一層級的考核都應(yīng)該符合責(zé)權(quán)利對等原則。

二是考核導(dǎo)向不突出。在基層考核中，因為賦予了考核更多的管理要求，對工作量、出勤、效益、日常表現(xiàn)等幾乎所有工作都設(shè)置獎罰，從而使考核指標(biāo)過多，考核導(dǎo)向性不明確，分散了考核激勵的效果，背離了績效考核的大方向。

三是基層考核差異性較大。基層管理與基層干部帶隊伍的風(fēng)格有關(guān)，有的喜歡事無巨細的管控，有的傾向于“有肉大家吃”的感情管理。表現(xiàn)在基層考核上，就出現(xiàn)了較大差異，有的單位一定要分出高低、拉開差距，有的單位則獎罰同擔(dān)、平均分配。基層考核管理水平也參差不齊，有的單位考核辦法不合理，有的缺乏必要的民主監(jiān)督，有的執(zhí)行主觀隨意性強。

三、對基層績效考核工作的建議

1、避繁就簡——回歸考核的本來目的

考核是為完成經(jīng)營目標(biāo)而服務(wù)的，其本質(zhì)要求是激發(fā)每一個人在完成經(jīng)營目標(biāo)的過程中都能發(fā)揮出積極能動作用。2017年以來，油田創(chuàng)新實施了“經(jīng)營績效+風(fēng)險管控”的考核機制，將經(jīng)營效益與員工績效工資完全掛鉤，完成目標(biāo)保基本薪酬、多創(chuàng)效益掙績效工資，打破了“平均主義”。油田考核的核心導(dǎo)向已經(jīng)非常明確，就是要堅持價值導(dǎo)向，把價值思維、效益理念貫穿勘探開發(fā)全過程。各級單位都應(yīng)圍繞價值創(chuàng)造來調(diào)整績效考核機制。因此，我們的基層績效考核工作應(yīng)該摒棄以往以工作量為主或復(fù)雜指標(biāo)體系的考核模式，加快建立以價值為引導(dǎo)、以效益為核心的考核體系。

2、全員激勵——一個也不能少

當(dāng)前，隨著新型管理區(qū)建設(shè)和人力資源優(yōu)化的推進，管理區(qū)傳統(tǒng)生產(chǎn)運行模式發(fā)生較大變化，組織管理體系和運行機制重新構(gòu)建，管理區(qū)績效考核對象的差異性更為突出，考核需要更加靈活和豐富的方案。新體制需要新機制，新的運行模式需要新的管理理念和方法來適應(yīng)。要區(qū)分管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員的不同崗位性質(zhì)，在崗員工和不在崗群體（外創(chuàng)市場、離崗休息、內(nèi)部退養(yǎng)等）的不同需求進行考核設(shè)計，實施有差別的考核。細化考核單元，分別建立對管理區(qū)副職、三室一中心、注采站、資料站、非主營剝離人員、外創(chuàng)市場項目部等不同群體、崗位的考核辦法，構(gòu)建不同群體、崗位的價值創(chuàng)造評價體系，真正將價值引領(lǐng)落實到基層績效考核上來，使績效考核方案由 “大鍋飯”向“小炒”、“自助餐”轉(zhuǎn)變，滿足不同群體、崗位的不同口味，實現(xiàn)考核全覆蓋、激勵到全員。

3、注重實效——符合基層實際的考核才是最好的考核

俗話說，上面千條線，基層一根針。基層績效考核承載了各級的管理要求，是上級政策的執(zhí)行落地。企業(yè)經(jīng)營管理要的是通過考核實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，而不是一個完美的考核方案。不能僅僅為了滿足上級的管理要求而搞“一刀切”和“大一統(tǒng)”的考核模式。“鞋合適不合適只有腳知道”，只有適合基層實際的考核才是最好的考核。如何激勵基層員工？如何帶隊伍？不同的基層管理者有不同的管理策略和行事風(fēng)格，也更能把準(zhǔn)基層員工的脈搏。要允許基層獨自創(chuàng)新，自主設(shè)計，給予他們更大的發(fā)揮空間和信任，構(gòu)建起符合基層現(xiàn)實、具有自身特色的考核機制，千帆競技、百花齊放才能各顯其能。這也是落實油藏經(jīng)營管理責(zé)任、實現(xiàn)放權(quán)經(jīng)營的一種體現(xiàn)。