延長石油FSSC價值創(chuàng)造術(shù)

文/本刊記者 鄭偉

綜合性企業(yè)集團在進入高速發(fā)展期之后，原有的財務管理框架即便能夠支撐財務管理工作的運行，也會凸顯出一些問題和隱患，而這些問題和隱患極有可能造成實際的財務風險。同時，管理的提升對于財務也提出了更高的要求。要幫助企業(yè)降低和規(guī)避財務風險，解決企業(yè)快速發(fā)展帶來的財務壓力，實現(xiàn)財務由核算向管控轉(zhuǎn)型，建立財務共享服務中心成為必然選擇。本文展示了陜西延長石油（集團）有限責任公司（簡稱“延長石油”）借助用友網(wǎng)絡科技的整體設計方案進行財務共享服務中心建設的實踐案例，分享了財務共享帶來的管理轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。

挑戰(zhàn)催生變革

隨著企業(yè)體量的增大、層級的增多，管理決策的復雜性也越來越大，因此，財務需要發(fā)揮更多的管理職能，才能為決策層提供具有參考價值的決策分析數(shù)據(jù)和報表。財務核算也必須更加細致化和專業(yè)化，才能為企業(yè)提供更加具有管理價值的財務分析數(shù)據(jù)。

延長石油是全國擁有石油和天然氣勘探開發(fā)資質(zhì)的四家企業(yè)之一，也是集石油、天然氣、煤炭、巖鹽等多種資源一體化綜合開發(fā)、深度轉(zhuǎn)化、循環(huán)利用的大型能源化工企業(yè)，目前正處于高速發(fā)展期。公司的高速擴張使公司原有的財務部署無法適應集團快速發(fā)展的需要。為了更好地調(diào)整財務部署為集團管理戰(zhàn)略服務，集團決定將旗下的油氣勘探公司（簡稱“勘探公司”）作為試點，進行FSSC建設工作。

試點開始前，整個延長集團的財務管理架構(gòu)可以分為三個層級，勘探公司財務資產(chǎn)部在整個財務管理架構(gòu)中處于中間層級，一方面，勘探公司財務接受集團的領(lǐng)導，需要執(zhí)行集團財務的整體管理政策和核算制度標準；另一方面，勘探公司財務部也承擔著對下屬基層單位財務進行管理和監(jiān)督的職能。

根據(jù)延長集團信息化的整體規(guī)劃和現(xiàn)狀，勘探公司制訂了以下幾項信息化規(guī)劃原則：第一，基于延長集團現(xiàn)有信息化平臺作應用擴展。集團已經(jīng)統(tǒng)一部署了信息化平臺，勘探公司的財務共享中心信息化建設應該是基于延長集團現(xiàn)有的信息化整體平臺而進行，這樣才能保證財務工作與集團和公司整體戰(zhàn)略部署保持一致，更好的服務于集團和公司的決策層。第二，財務業(yè)務一體化規(guī)劃。財務共享中心信息化建設一定要考慮與業(yè)務系統(tǒng)銜接的問題，及時目前暫時不實現(xiàn)業(yè)務信息化也必須要有與業(yè)務的接口，所選擇供應商要有成熟的業(yè)務財務一體化產(chǎn)品。第三，實現(xiàn)預算、核算、結(jié)算“三算合一”，即將財務核算、資金結(jié)算以及全面預算整合為一體，以預算控制業(yè)務的發(fā)生，以業(yè)務實際發(fā)生情況進行核算入賬，根據(jù)帳務確定的數(shù)字進行資金結(jié)算支付。第四，前移業(yè)務控制點，降低企業(yè)運營風險。借助信息化手段，實現(xiàn)財務與業(yè)務的一體化，則可以在業(yè)務源頭進行預算等控制，使業(yè)務控制點前移，將財務的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲诡A算真正發(fā)揮效果，更好的發(fā)揮財務管控的職能，降低企業(yè)的運營風險。

圖1 勘驗公司共享系統(tǒng)對接架構(gòu)圖

共享服務信息化規(guī)劃

財務信息化平臺主要包括核算系統(tǒng)、報賬平臺、影像系統(tǒng)、共享服務中心作業(yè)平臺、資金管理系統(tǒng)等。

財務核算系統(tǒng)是財務共享服務中心的核心，公司日常經(jīng)營活動的一切經(jīng)濟事項最終都會體現(xiàn)在財務系統(tǒng)的憑證和報表上。在財務共享服務模式下，財務人員不再手工錄入憑證，而是確認報賬平臺中的單據(jù)，通過動態(tài)會計平臺，自動生成財務憑證。在報表系統(tǒng)設計好報表的樣式和取數(shù)公式，自動提取賬務數(shù)據(jù)，生成財務報表和各種管理報表。

作為共享服務系統(tǒng)的核心，報賬平臺是財務共享服務中心的數(shù)據(jù)來源，通過在報賬平臺中定義各種業(yè)務單據(jù)，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)全部來自于業(yè)務單據(jù)。未來各業(yè)務系統(tǒng)建設完成之后，報賬平臺就成了業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)樞紐，業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過報賬平臺，進入財務共享服務中心作業(yè)平臺的任務池，財務共享服務中心的業(yè)務人員看到都是報賬平臺的標準單據(jù)，進行業(yè)務處理。

影像系統(tǒng)為財務共享服務中心業(yè)務集中化、票據(jù)影像化、業(yè)務流程化提供的基礎技術(shù)平臺。財務共享服務中心的應用系統(tǒng)都需要建構(gòu)在影像平臺基礎之上。影像系統(tǒng)由一系列的子平臺構(gòu)成，包括影像采集平臺、影像處理平臺、影像展現(xiàn)平臺、影像存儲平臺、影像工作流平臺五部分。

資金系統(tǒng)為財務共享服務中心統(tǒng)一支付提供了有利的條件和技術(shù)手段。通過資金計劃、付款排程管理，實現(xiàn)資金的合理安排和優(yōu)化使用，提高資金的利用率；基于銀企直聯(lián)技術(shù)，將報賬平臺與財務公司、各銀行的網(wǎng)上銀行建立無縫連接，實現(xiàn)從業(yè)務到財務審核、支付、核算的一體化處理，確保資金支付過程的安全。

作業(yè)平臺是財務共享服務中心業(yè)務人員進行任務派發(fā)和提取以及作業(yè)人員績效考核的平臺。包括：業(yè)務委托關(guān)系管理、單據(jù)格式設計、任務池管理、任務抓取與派發(fā)、任務調(diào)整、查詢分析、績效考評等。

本階段財務共享服務建設需搭建全面預算系統(tǒng)與報賬平臺/財務核算系統(tǒng)間的接口，未來逐步建立與OA系統(tǒng)、法務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)間的接口。

對接其他系統(tǒng)

財務共享服務中心在實際應用中，需要與包括預算、OA、法務系統(tǒng)等多個系統(tǒng)進行集成，系統(tǒng)集成方案成為財務共享服務中心項目建設過程中非常重要的一部分內(nèi)容。

財務共享服務中心建成之前，勘探公司的財務共享報賬平臺在NC6產(chǎn)品上實現(xiàn)，需要實現(xiàn)的系統(tǒng)對接主要包括：一，共享服務報賬平臺與久其預算管理的對接（預算樣表設計、預算控制規(guī)則設計、預算數(shù)據(jù)的導入、預算控制、分析等）。二，網(wǎng)銀支付與財務公司資金管理系統(tǒng)的對接（網(wǎng)上銀行、資金調(diào)度等），付款類單據(jù)通過銀企直連與財務公司對接，顯示在用友系統(tǒng)中直接進行網(wǎng)銀付款處理。三，財務共享服務中心實現(xiàn)與物資管理系統(tǒng)的對接。物資管理下一期考慮使用用友NC6 系統(tǒng)，不需要進行接口開發(fā)，通過系統(tǒng)配置即可實現(xiàn)系統(tǒng)對接。四，財務共享服務中心實現(xiàn)與財務管理系統(tǒng)的對接。

勘探公司共享服務信息化建設確定了不改變延長石油現(xiàn)有信息化平臺，在現(xiàn)有平臺和信息化應用系統(tǒng)的基礎之上做共享服務平臺的應用擴展，將共享服務平臺與現(xiàn)有信息系統(tǒng)融合，形成一體化的業(yè)務流程和數(shù)據(jù)。

經(jīng)過對勘探公司核算業(yè)務的梳理，共梳理了一級業(yè)務13個一級流程，包括費用與報銷管理、存貨管理、薪酬管理、工程結(jié)算管理、資金管理、稅費管理、油氣資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)管理、往來賬款管理、生產(chǎn)成本管理、收入核算管理、總賬報表編制流程，將納入財務共享服務中心處理。

管理價值提升

財務共享服務中心對效益的提升作用是可量化的。勘探公司財務共享服務中心上線運行5個月左右的效果評估顯示，財務整體運營成本明顯降低，整體核算效率的提高對于財務核算人員的數(shù)量需求相對降低；財務核算成本成倍降低，通過統(tǒng)計，2014年平均單筆憑證處理成本29.73元。2016年單筆核算成本預計下降50%，單筆憑證核算成本預計下降到14.86元。財務共享服務中心的運行使核算人員的工作量均衡、職能專業(yè)化，緩解了工作負荷高和工作量不均的問題。對于勘探公司而言，核算流程效率大幅提高。財務共享中心運行成熟后，費用報銷流程效率提高50%。

財務共享服務中心對于企業(yè)管理價值的提升是顯著的。集團在建立子公司或收購其它公司時，財務共享服務中心能馬上為這些新建的下屬單位提供財務核算服務。財務共享服務中心將非常迅速的為其提供財務核算服務處理，并將財務管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來，集中精力為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略決策提高質(zhì)量的財務決策支持，促進核心業(yè)務的發(fā)展，提高財務管理水平與執(zhí)行力，加速企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

財務共享服務中心的建立，推進財務業(yè)務一體化，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，集團的各項戰(zhàn)略和財務管理直接傳遞至基層單位的核心決策層，使會計核算與業(yè)務一線建立直接通道，大大加強了企業(yè)的管控力度，同時促進會計核算和財務管理的完全分離，使得更多高素質(zhì)財務管理方面的專業(yè)人員做財務管理工作，加強國家相關(guān)法規(guī)政策、集團戰(zhàn)略、政策的理解，防范各種運營風險。

通過財務共享服務中心，將分散在各地的財務核算全部集中到財務共享服務中心，集團財務能夠全方位地控制分、子公司的財務行為，獲得準確的財務信息，便于實現(xiàn)資源合理配置和財務信息共享，提供及時的財務報告，保障資金利用效率，推動企業(yè)取得規(guī)模效益，強化集團財務的控制職能。

運用財務共享服務中心信息平臺，通過標準化流程對基礎性、事務性工作進行集中處理,借助于影像、自助等技術(shù)，降低單位工作量的處理費用，提高會計核算質(zhì)量和財務管理效率，降低企業(yè)的人工成本。

通過建立財務共享服務中心，所有單位采用相同的標準作業(yè)流程，財務共享服務中心對業(yè)務流程進行標準化管理，廢除冗余的步驟和流程，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復性作業(yè)，實現(xiàn)集中核算、集中支付的專業(yè)化服務，每項業(yè)務的工作時長降低，有效的提高了工作效率。

通過財務共享服務中心的建立，增強對財務法規(guī)和企業(yè)財務制度的執(zhí)行力；系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一，會計核算的集中，財務報表設置的統(tǒng)一，更容易做到跨地域、跨部門數(shù)據(jù)的整合，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)直接從業(yè)務層取數(shù)，實時生成標準化的財務報表。