“燒錢模式”的邏輯和解藥

文/本刊記者 馮珊珊

互聯網的風口猶如夏天的天氣，說變就變，從電商到團購、從O2O到網紅經濟，再到最近火得一塌糊涂的共享單車，風口上的公司和人一波接一波，可有一個話題卻是經久不息，這就是“燒錢”。越來越多的投資人開始搖旗吶喊：“燒錢，互聯網的確需要燒錢，但是燒錢的時代過去了，靠燒錢、燒流量，最后通過流量能變現這種模式越來越不靠譜，所以還是要想著盡快地賺錢。”

廣告：為顯示財大氣粗

應當承認，互聯網時代尤其是移動互聯網時代，更加偏向于消費性，娛樂性，更加追求明星效應。在互聯網產品的體驗上、推廣模式上，這種作用也越來越明顯。

今日資本總裁/主管合伙人徐新在分享投資京東的經驗中提出過占領用戶心智的三種方式：第一，偉大的公司要從好名字開始，名字要取對。第二，打品牌要舍得花錢，要持續投放。第三，下到三、四線城市做廣告，到農村去刷墻。

在第二種方式中，她印象頗深的一個案例就是趕集，“當時趕集做了一個小毛驢的廣告，請了姚晨，央視轟炸，地鐵轟炸，這一招還是很厲害的。”

廣告屆的一個觀點是，品牌推廣可能改變一個市場格局：你少投放了一個禮拜的廣告，或許市場上的品牌格局已形成，相對的人們的消費模式、消費習慣甚至消費意識、消費渠道都已形成，到時再去爭奪市場不僅成果渺茫就連耗費在這一項上的投入都是原先的幾倍、幾十倍甚至上百倍。

話說：“我們并不是因為財大氣粗才做廣告宣傳，而是為了財大氣粗去下狠心做大廣告。”

中國每分鐘會有7家創業公司成立。這么多平臺和網站，消費者眼睛都挑花了。如何脫穎而出？最直接有效的方式是做廣告。

隨之而來的一個現象就是：現在大多數互聯網產品的營銷方式和產品點是無底線迎合用戶的狀態。特別是在面對比較年輕用戶的時候，各個互聯網公司在產品的文案上、產品的營銷點上都是非常出格的，是跪舔用戶的姿態。

推廣三階段

學者陳思柔、商子楠在分析互聯網企業推廣產品期間的成本管理時，將互聯網企業對其品牌及其產品的推廣期分為了三個階段：

一是預熱階段。在這個階段，互聯網企業需要投入相當一部分的成本用于推廣，盡可能資金擴張使得產品被廣而告之，以拉攏客戶增加人氣或推廣品牌形象，其主要目的是更好地間接地促進銷售。

二是爆發階段。推廣期的爆發階段，是互聯網企業的主要盈利期，最終目標是為了促進產品的直接銷售。

三是后續階段。隨著微博、微信、二維碼、Apps的廣泛應用，互聯網企業推廣期的整合觸點有了堅實的基礎。移動互聯網企業用其靈動性顛覆了傳統企業的固有推廣模式，累積起所有觸點的消費數據和成本信息。這一切的關鍵就在于，互聯網企業對顧客消費習慣有很好的洞察，以及能夠巧妙地善用積分或者串碼，從而取得與消費者很好的交互機會。而企業想要大大降低成本，恰恰需要這些數據的積累。

現在無論是互聯網企業廣告主還是廣告業，普遍面臨的一大困惑是：互聯網系統的更新速度之快，遠超過一個員工手工查詢詳細推廣效果的時間。

廣告營銷成果的產生，其功勞應該歸功于哪些渠道；完全是搜索渠道功勞么？還是用戶在觀看視頻廣告/信息流廣告之后進行的轉化？這是廣告業里歸因分析要解決的問題，也是廣告主投放預算要考慮的成本問題。

許多互聯網企業面對眼花繚亂的各種推廣工具，往往忘了初心，盡管一直不斷增大資金投入進行推廣，卻始終跟不上市場步伐，遲遲沒有收到合理的效益。

在陳思柔和商子楠看來，推廣并不是一味依靠“砸錢”獲取利潤，而應致力于后期收益。一家互聯網企業在正式進行推廣前，必不可少的環節就是投入一部分的資金去測試推廣渠道，而這些費用應帶來的收益都是未知的。經過反復的測試與優化以后，市場推廣部門同時會得到很多有價值的結論。

在推廣期，企業成本系統中已有數據積累，因此，在繼續規劃中，企業可減少外部廣告的投放成本，而將更多的成本和精力花在對產品結構和價格的調整上。

在此階段，企業對于應是繼續采用昂貴的廣告投放，還是轉向更精準的前期低效但成本較低的推廣工具的疑問，所依靠的關鍵點就在于：總預算和單個用戶對各項產品、作業成本的可接受度。

互聯網企業的推廣效果在一個周期內是有延續性的。互聯網企業在推廣期的后續階段幾乎停止對產品的各種廣告費用，而更注重對產品的體驗和售后服務上。

補貼：用金磚堆起高墻

“你為什么不投？”“有些事情是需要靠資金去建立競爭力的，我們這點錢不足掀起個浪花的，就別湊這個熱鬧了。”

互聯網領域的補貼大戰越來越越驚心動魄：外賣市場有美團和餓了么；共享單車領域的小橙車和小黃車補貼大戰還在持續升溫……

在“2016NOMS全國運營峰會”上，滴滴出行運營總監黃宇在主題為《滴滴的運營》中表示，補貼的目的：第一是培養用戶使用習慣、教育市場。第二是提高老用戶活躍和留存。第三是營造口碑營造，獲取新用戶。

黃宇總結了補貼的三大精髓：第一是讓更多人知道。通過吸引更多用戶，把訂單使用率拉到一定的階段。第二是補貼金額的高低。當補貼的金額高到一定程度，補貼的效率會變得非常低。比如補貼11塊錢，已經足夠吸引很多用戶，如果從13補到15塊錢，這部分是白花的。而且補貼對不同人不一樣，比如給大城市的用戶補貼5到8塊錢會刺激他打車，相比之下，給小城市的用戶補貼金額可以適當降低，這跟消費能力掛鉤。

第三是讓拿到補貼或者享受服務的用戶體驗好。這也是補貼最重要的精髓。“如果一個用戶拿到補貼但是使用過程并不享受，那個時候他會罵街，他好幾次打不到車的時候，他肯定會卸載。所以，非常重要的就是讓用戶體驗好，用你的產品和不用你的產品可以產生本質性區別。”

成也蕭何敗也蕭何，補貼最令企業頭疼的就是大批的羊毛黨。黃宇也表示，像滴滴幾億用戶的平臺來講，每天新來的用戶將近一半是假新用戶，只不過是老用戶換了手機號。這種假用戶可以通過系統化識別出來，減少對于假新用戶的補貼。

有人試圖用博弈論的經典模型——“囚徒困境”，對滴滴快的這樣的互聯網補貼大戰進行解釋。互聯網江湖從來都是“一家獨大”、“壟斷創造利潤”。在快的打車和滴滴打車的這場博弈中，一旦開啟低價補貼大戰，雙方就陷入了“囚徒困境”：

任何一方如果停止補貼，而競爭對手繼續補貼時，司機和乘客就會跑到競爭對手那里去，這就可能導致自己陷入被動局面，被競爭對手給徹底甩開。所以，雙方不得不持續燒錢補貼，誰也打不死誰。

在上述人士看來，面對這種“囚徒困境”，尋求合并可能是一個比較好的破局方法。通過資本撮合，在某個細分市場抱團取暖，獲得壟斷優勢，從而走出燒錢補貼的困境，取得長遠發展。后來的去哪兒與攜程、美團與大眾點評、滴滴與優步中國等等，都是有這樣的考慮。

“燒錢的解藥”：商業模式

如果燒錢僅僅是為了培育用戶消費習慣，如果燒錢滿足的是一種偽需求，如果燒錢只是盲目追求交易額，如果燒錢成了生存的根基……那你充其量只是一只飛蛾，見不到鳳凰的半根羽毛。

日本禪宗則受到了本土神道教及原有佛教的影響。鐮倉時期產生的新佛教認為現世“無常”，有很強的厭世傾向，榮西創立的禪宗并沒有擺脫這種無常厭世的末世觀。“出塵得道……也還是針對相當厭離的現實而設定超現實的境界，并從中得到拯救。”〔5〕而日本神道教起源于原始宗教，先后受到中國陰陽五行說、讖緯說、儒教、道教及佛教的影響，形成了具有一定體系的、“萬物有靈，神皇一體”的宗教。當禪宗傳入后，與新佛教及神道教相互交流、影響，產生了與中國禪宗很大的不同，形成了“一切虛空迸裂”的“虛無主義”〔6〕。

任何一種互聯網商業模式，如果不能降低行業的交易成本提升行業效率，如果違背了商業常識，注定會失敗。

商業模式可以用簡單明了的方式陳述，但其中會包含公司深層的總體戰略，比如公司如何定義市場及其產品，如何獲取和維系客戶，如何進入市場并建立其資源，以及如何最終獲得利潤。

初創公司的商業模式甚至會更為復雜，因為基本上大多數公司還在測試他們的戰略，并在驗證中逐步迭代他們的模型。

國際天使投資集團Go Beyond Investing的創始人兼首席執行官Brigitte Baumann，在評估初創公司商業模式時，第一步是將商業計劃的信息歸到四個以經濟為中心的模塊：

單位經濟效益：包括產品或服務的銷售價格，涉及的成本等數據資料；

客戶經濟效益：客戶獲取、留存和支持。

市場經濟效益：創業者需要采取什么措施才能真正創造市場影響力或需求，以獲得產品或服務的客戶。

在Brigitte Baumann看來，從這四個角度來思考商業模式，有助于理解創業者需要多少錢才能實現公司的自力更生，也使得每輪融資的財務目標更為清晰明確。

“可規模化”及“盈虧平衡點”是Baumann評估初創公司商業模式的關鍵。可規模化指的收入增長幅度大大超過成本增長幅度的能力，并能創造出一家有盈利能力、有價值的公司。Baumann建議，當天使投資人與創業者面談時，需要了解他或她是否有計劃在當前的基礎上，讓公司實現3倍、10倍或100倍的增長。盈虧平衡點，即公司實現可自我生存，且不需要更多外部資本的時間點。

“讓創業者介紹當前輪的融資可以讓公司發展到什么階段，他們認為公司將需要多少輪融資，他們需要什么資源才能達到不同級別的可規模化，以及他們在每輪融資中計劃完成哪些里程碑等等，通過這些問題，確保創業者對需要多少錢才能實現公司盈虧平衡的判斷是現實可行的。”

其實，投資機構對于早期項目看人還是看商業模式一直有不同的觀點。在經緯中國錢坤看來，“越早期的項目團隊越重要，越晚期的項目并不是說團隊不重要，而是他的運營數據可以證明團隊的能力，以及他說的話能不能實現。項目早期的時候沒有數據或者說只有很少的數據來佐證，創始團隊說的話是不一定能被證實的。所有的項目里面，因為事是人做的，所以團隊都特別的重要。”

從流量到數據，終極生態圈

PC時代，大部分的互聯網公司商業模式可分為以下六大類：一是搜索引擎業務類。主要通過競價排名服務來實現收入。二是門戶網站類。主要是通過廣告獲取收入，包括時長收費，或點擊量收費。三是第三方平臺類。其中，交易平臺及支付平臺類，例如淘寶，京東，阿里巴巴等通過收取商品交易扣點、服務費等獲益。而第三方支付平臺則通過收取手續費獲益。其他收入包括利息收入、廣告收入、其他金融增值性服務等。

四是網絡游戲運營類。主要盈利模式包含：1.公司自主經營收入；2.與游戲平臺聯合運營的收入；3.與電信服務商、分服運營商的合作運營收入等。五是提供數據庫，發展會員，通過會員費收費類。六是提供網絡信息服務，如阿里云等。

到了移動互聯網時代，連接成為一個重大趨勢，通過連接現有的商業、服務和人，重構一個機構、社會乃至國家內部和外部信息鏈條，提升效率。這也是互聯網信息產業創業重大的機遇。

《計算廣告-互聯網商業變現的需求和技術》作者劉鵬將互聯網上最核心的一點商業模式歸結為：“免費傾銷＋后向變現”的商業模式，并且把互聯網公司的資產分為兩類：第一，流量。第二，數據。

劉鵬認為，一切規模化、個性化傳遞信息的商品，它的售價都會趨向于邊際成本，如果邊際成本應該是零或者是很小一個數，很自然的這些產品的定價都應該是免費的。

“比如樂視的電視，毛利為零，甚至是負毛利銷售，他有非常明確的后向變現的手段，不要擔心他掙不到錢，他只要能夠做到一定規模，掙錢是板上釘釘的事情，他掙的方式是先進的方式，別的方式會被他的所打敗。”

實際上，市場上有一些品牌的手機現在毛利已經很低了，甚至是負的，這都不奇怪。問題在于：如果我們僅僅把前端的商業免費了，后端的變現又不能掌控，就必虧無疑。這也是后端變現體系至關重要的原因。總體而言，免費的流量和數據如何變成錢的，它涉及到很多復雜的產品技術。

毋庸置疑，未來數據的價值會越來越重要。數據不僅掙錢，而且是規模化的盈利。

劉鵬將數據應用分成兩類：一類是洞察，比如財務報表、人口統計、遷徙地圖。所謂洞察，是整體上把握一些宏觀規律，宏觀的決策，主要使用人群是運營人員和領導。另外一類應用是自動化，輸出的是個體的行為特征信息，分析的結果也只有機器能看。在這種情況下數據的結果主要用于微觀的數據實施，面向機器和銷售人員。

就目前情況而言，數據的變現、數據的交易、數據隱私保護的邊界在廣告領域應用最廣泛，變現價值體現也最明顯。比如原來一個網站的廣告位，每天來了十萬人，投放的是吉列剃須刀的廣告，賣一萬塊錢，它體現是流量的價值；

相比流量交易，數據交易最大的特點，是它可以不限量供應，而流量天生就是限量供應。在劉鵬看來，純做數據變現掙不著什么錢。任何一個行業要想有爆發式成長機會，一定要變成需求方定價和競價的模式，供給方定價模式不可能爆發式成長。但是，數據交易還存在諸多問題，市場需求真正被激發出來還有待時日。

華夏基石業務副總裁、戰略文化、組織與人力資源資深專家夏驚鳴認為：最后，互聯網商業模式的各類形態都可以演化成為“生態圈”的模式。未來的商業社會，可能是一個“生態圈”叢林。

“可以融入他人主導的一個生態圈，也可以形成自己的生態圈，也可以再大的生態圈中形成小生態圈。”

生態圈模式的本質是跨界經營，以騰訊為例：七八年前，騰訊還是相對比較封閉的公司，所有的服務基于Q的入口，所有的商業模式就是內部開發的Q的游戲等產品。

然而在過去幾年，騰訊進行了重大調整，提出了“連接”和“生態”兩大戰略。坐擁QQ、微信兩大中國互聯網網民的入口，騰訊開始優化和剝離一些自營業的服務，并在加大垂直板塊的生態布局，讓專業的人做專業的事。

目前，騰訊已經圍繞游戲、文學、動漫、影視四個方面形成文娛帝國。金融板塊隨著微信支付的迅速發展，理財、銀行、征信業務也在積極探索，并投資京東金融嘗試組成金融聯盟。本地生活領域主要通過注資的方式使創業公司沖鋒陷陣。在電商、醫療、旅游等領域采取投資與合作的方式。

2017年3月，騰訊公布了2016年全年財務數字。去年一年，騰訊實現營收1519億元，比2015年多了47.62%。

走出誤區

“如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經違背了常理，這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識的。”劉強東說。

在瘋傳網絡的2016年明星創業公司死亡名單中，有近一半是死于跟“燒錢”相關：

跨境電商蜜淘：前期為模仿國內電商平臺的造節舉動打造屬于自己的節日，燒錢壓貨，大手筆做市場推廣和廣告；在與后來者蜜芽、洋碼頭等的競爭中，圍繞著爆款、標品打價格戰。這種競爭必須有巨額資金不斷投入，由于C輪融資未能順利完成，蜜淘失勢。

洗車O2O項目博湃養車：本想用低價甚至是補貼來迅速改變消費者的保養習慣，推出過1元上門保養和免費的“45項車輛監測”活動，在全國迅速擴張。但這種“燒錢”活動最終因為資金鏈的問題不得不停止，并且在15年年末的寒冬中并不能滿足業務繼續開展。

在線旅游類創業公司淘在路上：為了爭奪市場，大量的資金用于采購流量、廣告投放以及用戶補貼。產品薄利甚至虧本銷售，毛利極低，基本上靠VC的投資續命。由于沒有實質競爭力，后續融資困難，最后大規模裁員直至破產清算。

在劉強東看來，任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最后都是有問題的。京東從第一輪融資到上市，一直堅持兩個原則：第一，成本比毛利率更重要。劉強東希望能夠把京東的運營成本大幅度的降低，因為成本降低之后，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。如果把所有跟京東商城無關的新興業務剝離，京東的成本是不到10%。

第二，現金流比利潤重要，核心說的就是效率。看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，而京東的庫存周轉天數大概只有前者的一半。

如果好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上，即使帶來了一些利潤，這種商業模式也很難成功。

“互聯網+”時代到底如何看待成本管理呢？從價值鏈整合的角度來講，京東展示了在互聯網+時代如何進行成本管理的典型，那就是通過把從生產制造到零售中間所有不必要的價值活動全部砍掉，電商平臺可以直接把廠家和消費者通過一張網連接在一起，中間減少的價值活動，也自然減少企業消耗的資源，也就是成本降低的最有效方法。

但它的代價就是，必須在價值鏈的整合上冒天下之大不韙，在很多競爭對手或者投資人不看好的情況下，硬是把自建物流體系作為一個在上市后必須要突破的瓶頸。同時在互聯網時代，由于競爭加劇，為了獲得更高的市場份額，必須付出更高的成本。于是出現了財報的連年虧損。

“京東早期在建物流倉儲也投入了很多錢，一個城市還好，當你復制到三十個城市的時候就要賠很多錢。”今日資本總裁/主管合伙人徐新回憶，“但建好以后用戶非常滿意，中午十一點前下單當天就到貨，晚上下單第二天到貨，就這樣京東占領了用戶的心智。”

在為客戶創造價值的這個基礎上，如今的京東已經擁有無數穩固的供應商，擁有一個穩定運營的平臺，擁有大量客戶交易大數據，可以在這個平臺上向金融業延伸，向生鮮電商延伸，向倉儲服務平臺、云平臺的對外租賃和外包這些方面延伸，企業自身價值的實現，指日可待。