國有企業項目管理研究

齊海帆+馬興斌+汪蕓

摘 要：現階段，隨著國有企業的深入快速改革，大部分國企均形成了以增強質量提高效率為中心，將實現創新作為關鍵內容的改革方案，怎樣在既維系國有企業相應社會責任的狀態下實現資源的優化配置，形成一個完善合理的經濟結構。可通過優化相應的項目管理手段進而促使這一問題得到有效解決。本文接下來將對此展開詳細探討。

關鍵詞：項目管理；國有企業；發展

一、前言

處于當代大數據時代，相信大家對于項目管理都有一定的了解，從廣義的項目定義來講項目作為一種唯一性和獨特性的社會活動，而普遍存在于我們人類社會的各類活動中甚至可以說是人類現有的各種物質文化成果最初都是通過項目的方式實現的。由于各項運營均需要借助于設施與所創造的條件才可以完成，初期階段是借助于建設或開發加以實現的。因此說，項目管理對于人類社會的創新與進步具有重要的意義。

二、對項目管理適用范圍的界定

大部分的國企，尤其是中大型國企。其相應的法人均有一定的國資背景，這也決定了其治理結構，包括股權結構等方面的多樣性。存在總公司（企業總部）、全資子公司、絕對控股公司、參股公司等眾多需管理的實體。據《公司法》相關內容所示，每一獨立形式的法人主體對于經營管理事項可視情況由其董事會決策，這和企業總部項目相應的管理方案調節限制出現了矛盾點。尤其是在該企業尚未能形成具體的管理事權時更加明顯，形成一個完善的項目管理并非一蹴而就的，想要使其既合理恰當，同時可行性強需要進行全方位的考慮。將其整體需要進行調節的實體以及相應的可控度劃分為如下三個層級：第一、指的是企業總部的各個有效職能部，同時對于其要求體現為其所的各項項目需要完全依據整體制度來展開；第二、包括全資子公司以及絕對控股企業，不同于上一個，對于其的要求體現為項目展開的核心點為財務審批的相應權限，凡需上報集團公司審批的項目均應遵守本規定；第三、包括相對控股企業以及參股企業，不同于前二者，針對此項層級的相應要求比較寬松，僅僅需要參照整體制度即可。借助如上的劃分形式，在很大程度上使其相應的適用性范圍更加明確客觀。

三、國有企業項目管理要點分析

項目管理的核心理論主要是“綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理”9大職能理論。接下來會結合實際的情況針對各項理論怎樣與其具體的管理制度相融合進行恰當的分析。針對整個項目而言，要想實現綜合管理，那么必須確保項目各階段任務與其參與成分間的鏈條與節點等各有關要素的識別與管理工作達到標準要求。包括人員界面、工作范圍界面、時間界面和技術界面等。而就此點，可通過職能部門相應的分工條款中進行具體說明，明確工作范圍與限制，將各個人員的職權均進行明確。另外，對于此方面，可于相應的立項報告中加以呈現，針對其范圍必須要予以明確。接下來探討項目時間管理，可將其解釋為目的在于保證項目按照約定期限完成全部所有應當完成的任務。此外，針對此點可于具體的立項報告中進行強調說明。首先，要求在立項報告中繪制甘特圖，并編制關鍵路線圖；其次，在關鍵節點要求項目所在單位向上級匯報項目進度是否正常。倘若進度稍有滯后現象，此時應當找到其原因所在，接下來進行分析研究，再加之有效解決。倘若在項目實施階段出現預算之外的，包括不屬于預算范圍的，同時理由不充分真是的，就無需進行結算，進而實現相應的成本控制。

一般我們所說的項目管理指的是借助于有限的資源，在特定的一段時間內，采取一系列措施與手段來完成預定的目標，進而提升組織力，執行任務的能力，以便于進行更高的控制，同時也為組織提供合理使用自身人員和資源的方法；在管理方法上由范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理，人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、計劃管理這九大管理因素構成。

遵從于傳統模式的多數國企在對整體項目實施管理時往往側重于計劃管理（這里指的是將一大目標按照特定依據分為若干小目標），以及質量與風險等幾方面，由于改革的日漸推進，當前的項目管理應該在已形成的相應管理框架上著重注意以下幾方面：

（1）計劃管理

將項目整體目標以若干個小目標的形式合成，這一過程中需要依據特定節點，以便于進而科學合理的劃分。再通過對各項小目標的細致規劃進而完成整體目標，此時，針對時間，包括質量均需要進行明確詳細化，借助于全體系的相應項目管理手段，確定具體方案目標，展開階段性的整體控制，實現總目標。

（2）成本管理

在所進行的質量，包括時間管理均已達到標準要求的前提下展開成本管理，要求針對階段內的風險進行探討并明確風險特點，借助有效手段確保投入等達到目標所需。這一過程直接影響著最終整體目標的實現，能夠在很大程度上促使國企朝前良好發展。

對于一個全面完善的項目管理而言，不僅需要明確項目管理相應框架，如下幾點同樣十分關鍵：①創新。能夠在最大程度上體現自身的價值與特色的便是創新，也可以將對社會發展的推動力、控制力以及引導作用加以呈現，創新不僅體現在技術方面，要求管理方面也要加以創新。二者不同之處在于前者的體現形式主要為發現，以及相應的發明，也可以指推廣某一特定成果，助使其能夠得到快速應用。同時，可以借助一系列有效的手段方式，形成良好的氛圍環境，科學恰當的反應機制，以便于項目能夠在實際運行過程中取得最佳效益。②知識成果。項目管理過程結束后形成的成果是指對項目所擁有的和所涉及到的資源或創造性資源，進行識別、定義與評價。進而促使其的價值得以體現，以便于更快更高的落實各項項目。項目成果就本質而言就是知識成果，固有企業的創新能力可以非常具備創新能力，其研究的過程也是知識成果非常密集的，并且具備極強的項目開發方面的能力并且對于項目管理的技能以及歷年等都不斷變革進行創新。

（3）成果轉化

國企項目并不等同于那些研究重點放置于基礎理論上的項目，其強調了實際應用，其本身與人類日常生產生活相聯系。促使具備創造性的相應項目成果應用于實際，形成一定的推廣價值，增強經濟效益，為現階段改革過程中國有企業需要深入落實的問題，以便于實現自身的健康發展。

四、國有企業項目管理風險控制

項目管理整體過程中不確定性極強，無法確定存在于哪一環節、哪一內容上。由于這樣的不確定性，產生了一系列的風險，直接阻礙了項目目標的順利達成。針對此種現狀，應該在項目初期就開始針對相應階段，以及影響項目管理的各項有關要素進行風險量化，以便為后期的決策提供有效的參考。

（1）風險識別。進行風險識別的作用在于確定風險源所在。經由對項目管理所進行的研究得知，引發項目失敗的關鍵因素在于：①目標范圍存在重合部分；②當前的驗收評價體統存在不足之處；③出現了環境變化；④缺乏溝通。通過對如上幾種可預見可判斷的風險進行分析，就其相應的特點入手探究。

（2）風險評估。指的是識別風險所在，并能夠預測其可能會對項目產生的影響。目前大多數是依據經驗對此進行判斷，以及模糊量化，這里所提到的量化指的是估算風險發生率，包括指數以及權重。

（3）風險對策。其重點在于在面對風險時所采用的解決策略，其制定前提是確保這種應對目標能夠順利成功實現，要遵循“可行、適用、有效性原則；經濟、合理、先進性原則；主動、及時、全過程原則；綜合、系統、全方位原則”這四條基本原則，建立風險對策預案。

五、結語

目前來看，大部分國有企業基本上均形成了一套恰當合理的項目管理方案，也有不少成功經驗可作為參考。即便如此，但假設為某些成果屬于可預見性的，以及那些周期較為短的項目準備復雜的模型，難免會造成成本浪費現象，而且其并無實際的操作意義，因此在改革新階段，形成良好的創新性思維，針對其制定合理完備的體系，以此來有目的的增強對項目管理相應成果要求，強化并提升針對風險的管理能力，進而推動企業良性可持續發展。

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