財務共享中心服務轉型方向的思考與探索

張輝

摘要：財務共享服務的基本目標是提高效率、節約成本，規范業務，提高對內部客戶的服務質量，其延伸目標則是為企業集團創造價值，規避風險，提供管理咨詢。要保證財務共享中心持續的運行發展、凸顯財務共享服務價值，除了提升我們的服務質量，更關鍵的是管理的不斷創新和思維方式的不斷轉變，實現自身的轉型優化。

關鍵詞：財務共享服務；轉型優化；服務質量；服務價值

一、服務理念轉變：從財務集中管理到財務共享服務

目前，大中型企業都不同程度上實行了財務集中管理模式，但更多的仍然傾向于強調集中管理，而忽視了服務的理念。財務集中管理與財務共享服務的共同點在于，都是以現代信息技術為手段，規范會計工作，提高會計信息質量，降低財務運營成本，同時提升資金使用效益，為實施企業發展戰略、控制財務風險發揮了積極的促進作用。不同的是，財務集中管理更多的是強調企業的集權，是集團為了加強對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創造能力的一種手段。通過集中管理，把部分分散在各個項目的財務職能歸集到總部，如資金集中、預算監督等，達到總部可以更加有效管理并控制各個分子公司及各個項目的經營情況的目的。而財務共享服務強調的是服務的共享，以提升服務質量作為手段，在實現財務核算、財務報告、財務制度集中管理的基礎上，通過共享服務讓各個成員單位能夠享有由一個機構提供的統一服務和全方位的數據支撐。財務共享中心是一個獨立的服務中心，將共享中心作為服務端，公司的各級成員單位作為客戶端，服務端，為大家提供服務，所有需要資源的人員，均能在此平臺找到相關的數據資源信息。財務共享中心不只局限于集中核算管理，更多的是提供服務平臺，提供增值服務，可以說，服務共享是更高層次的財務集中，也是財務共享中心未來的發展方向。

二、服務對象延伸：從對內服務到對外服務

近年來，利用財務共享服務和財務外包的方式實現財務職能的轉型已是大勢所趨，財務共享模式和財務外包模式同樣都在為企業提供標準化、專業化的服務以及降低成本方面做出了巨大的成效，不同的是，財務共享中心是企業會計人員對內提供的服務，而外包則是對外提供財務服務，是一些企業根據自身需要，與外部則務服務機構簽署協議，將企業不擅長的管理或不具有優勢的部分業務外包給那些在該方面居于行業領先水準的專業機構，由外部服務機構按協議提供標準化服務。

作為財務服務的接受方，可以選擇在企業內部自建財務共享中心，也可以選擇將財務外包。選擇財務外包對于快速降低企業財務運作成本效益明顯，成為一些認為財務不能提供增值服務的企業的首選。但由于財務外包是商業行為的買賣關系，企業對涉及到企業的商業、戰略秘密等控制都會約束這種財務行為的效能發揮。而則務共享中心作為企業的內部機構，共享服務未獨立于企業外，作為利益共同體，始終以企業的發展為核心，從而保持企業控制力，并能有效支持企業運作，為企業提供增值服務。企業財務共享中心成立以后，通過定期向局報送的增值服務報告，對相關單位管理上的不足提出意見和建議，對存在的問題，提出解決的方案。財務共享中心為項目部和分子公司提供增值服務，這是其服務價值的重要體現，是推進企業制度創新，技術創新和管理創新的有效途徑。

大型國有企業多選擇自建財務共享中心，而對于中小型民營企業則多選擇將財務外包。共享服務中心多為半自主半獨立的業務單元，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，雖然不直接以盈利為目的，但也在為集團節約成本創造價值，以提高對集團內部客戶的服務質量為宗旨。在財務共享中心未來的發展趨勢下，我們作為提供服務的一方，除了做好對企業內部的服務，也可以選擇對內對外混合服務的方式，把服務對象延伸到企業外部。實際上，一些全球化企業的共享中心已經從最初的對內服務轉向對外服務，依托其強大的技術平臺和成熟的運營能力向集團外其他有需求的企業提供財務會計各模塊的專業服務。這也是我國財務共享中心的發展方向。

三、服務內容多元化：從會計核算到財務咨詢

財務共享服務中心作為總部的直屬機構，能夠更快更直接的接收企業的各項新規章新制度，也是會計制度、稅務制度的首批接受者和執行者，在企業內站在了法律法規和各項制度執行的最前沿，同時也是第一手接觸企業內各單位、板塊經營信息的中樞，能集中反映企業內各單位、各板塊在財務管理、經營管理方面差異的機構，通過單位、板塊間橫向比對，發現差異，提出符合集團經營發展需求的統一執行準則。因此財務共享服務中心在企業內的位置決定了其既能夠研究法律法規，也能為成員單位實時提供專業的咨詢服務。

從國內推行的財務共享中心的實際運行情況來看，在現有的組織模式下，雖然沒有單獨設計咨詢服務組，但為成員單位提供各種業務咨詢、問題解答、政策解讀等服務的比例日益增加，由此看出，服務內容多元化也成為共享中心發展的方向。

四、服務領域拓展一一從財務領域向生產經營過程全覆蓋

在傳統的財務管理模式下，財務與業務數據有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙。在財務共享中心模式下，使得各項業務流程標準化。在此基礎上，共享中心作為牽頭部門，將各業務部門的信息系統與財務系統進行對接，實現業務與財務一體化。比如在成立財務共享中心后，先后將報銷系統、薪酬系統與財務系統對接，并積極探索物資系統與財務系統的對接，使管理層全面掌握企業的業務數據信息成為可能。

五、服務方式轉換一一從主動提供服務到客戶要求服務

財務共享中心成立的初期，都是以財務部為主導，其他各部門配合。對于這項新型管理模式，需要管理層和各成員單位摒棄傳統的操作模式，轉變思維，這使得財務共享中心必須主動為業務單元提供優質的服務，贏得認可。現階段，財務共享服務已是大勢所趨，加上政策的支持，使得越來越多的觀望者和當初的抵觸者也不斷適應新時代的要求，投身到共享服務的建設中。在眾多先行者的探索下，財務共享服務所帶來的經濟效益和優勢日益明顯，在財務共享中心未來的發展階段，我們更多的要從內部提升自己，提高服務的質量，讓成員單位由被動接受服務轉變為定制需求服務，從而為企業創造更多的價值。

六、結束語

財務共享中心作為一個專業的服務機構，未來是否能夠自行成立獨立的服務公司，以服務外包的形式為集團內外各公司提供相關的會計代理記賬、經濟信息咨詢等多元化服務，是否能夠按照市場化的模式，從內部機構向利潤中心轉變，仍然需要更多的探索與嘗試。而要實現這些轉變，最終都需要將優質的服務作為支撐。信息技術在不斷發展進步，業務需求在不斷更新變化，未來如何通過財務共享服務中心為公司和客戶提供高質量的增值服務，依然充滿機遇與挑戰。財務共享中心將始終把“服務為先，反映立本，監督至上”的十二字真言作為行動的指引，不斷適應新形式，提升服務質量，實現財務共享服務的轉型和優化。

參考文獻：

[1]財務共享中心建設的思考以及體會[J].胡熳.經貿實踐.2017（21）