水泥EPC總承包項目節本增效工作系統化實施的探討

孫小永，何平良，李 華

（中材建設有限公司，北京 100176）

0 引 言

EPC工程總承包模式是現階段水泥行業常采用的工程實施模式，其具備集成管理優勢，有助于實現項目各項控制增值。但隨著國內水泥行業飽和、國際市場競爭環境的加劇，對EPC工程總承包模式下的水泥項目實施也提出了更高的要求，即提升整體管理水平，充分發揮EPC工程總承包模式集成管理優勢，實現項目節本增效工作再上新臺階。

本文將從EPC工程總承包模式在工程項目全生命周期的參與階段著手展開論述，分析各個階段節本增效工作的控制要點，以及如何實現項目各階段節本增效工作的體系化發展。

1 EPC工程總承包模式在項目全生命周期的參與階段及節本增效工作重點控制階段分析

1.1 工程項目全生命周期闡釋

建設工程項目管理學把建設工程項目定義為一個生命體，具有自己的生命周期。建筑工程項目的全生命周期從項目醞釀起至項目退出使用，包括項目決策階段、項目實施階段和項目使用階段。

在建筑工程全生命周期各不同階段管理主體及管理內容不盡相同，見圖1。

管理方及管理內容說明：DM—以投資方和開發方為主體的項目開發管理；PM—以項目建設各參與方為主體的項目管理；FM—以參與項目使用和管理方為主體的設施管理。

1.2 EPC工程總承包模式在工程項目全生命周期的參與階段

EPC工程總承包，即設計采購施工總承包,參與了項目實施階段的③～⑥的各個階段工作。

而項目實施階段②設計準備工作階段的工作為編制設計任務書，設計任務書通常由項目開發方/投資方委托設計方完成，它即是建設項目申報審批的基本文件和建設項目的建設大綱，也是編制初步設計等建設前期工作的主要依據。對EPC 工程總承包商而言，設計任務書即為EPC工程總承包響應的發包方的投標要求。

因此，建筑工程項目在EPC項目總承包模式下，響應設計任務書要求，基本參與了項目實施階段的全過程。

1.3 EPC工程總承包項目節本增效控制階段分析

在EPC工程總承包模式下，其參與各個階段對項目成本影響表現各不相同，具體表現如下。

1.3.1 設計階段

設計工作作為項目的知識型投入，盡管設計費用僅占建安費用的1.5%～2%,但對工程總造價的影響有時可達75%。對一般項目而言，通過合理科學的優化設計方案可實現降低10%左右工程造價。因此設計工作直接決定了項目成本投入。

1.3.2 施工階段

施工階段是將設計成果轉變為工程實體的過程，與項目相關的現金流絕大部分均發生在此階段。

1.3.3 動用前準備階段

此階段為調試和驗收階段，相對工程建設總成本而言費用支出較低。

1.3.4 保修階段

此階段屬于工程項目支出全部完成階段，在施工質量得以保障的前提下基本無費用支出。

故對EPC工程總承包項目而言，項目節本增效工作重點應集中在對③設計階段和④施工階段兩個階段的控制。而與項目成本息息相關的設備物資采購成本控制本文放在④施工階段予以闡釋。

2 水泥EPC工程總承包項目各階段節本增效控制要點

水泥項目是我公司傳統主營業務，多采用EPC工程總承包模式，下文結合水泥項目的特點，就③設計階段和④施工階段兩個階段的節本增效控制要點分別予以梳理。

2.1 設計階段

限額設計是目前水泥EPC工程總承包項目設計階段傳統的項目成本控制手段。通過限定項目主材設計指標來控制項目總成本投入。

但僅采用限額設計理念，仍存在諸多方面的不足，其一，非列入主要控制指標項目缺乏控制力度；其二，指標控制量在某種程度上與綜合施工成本不對等，不能有效反映經濟性；其三，不能有效激發設計者的創新能動性，容易固守成規。根據筆者多年水泥EPC工程總承包項目的實施經驗總結，在設計階段除采取限額設計外還應從如下幾方面著手進行設計優化。

2.1.1 科學、合理優化工藝布置方案

例：以2007年我公司執行的阿爾巴尼亞Titan 3 300t/d生產線的輔料卸車工藝布置為例。設計之初，該子項工藝布置并未與地形、地貌充分相結合，后續以項目部為主導提出將輔料卸車子項延地形坡度方向整體向上平移17m的工藝調整方案，大幅度減少了土方開挖工程量、地基處理工作量、鋼筋混凝土廊道工程量，以及輸送皮帶長度，從而達到降低工程成本的目的。

因此工藝布置方案的科學性、合理性以及優化程度，直接影響項目成本，應從細節著手加強控制。

2.1.2 解放思想，優化總圖布置方案

例：仍以2007年阿爾巴尼亞Titan3 300 t/d生產線為例，該項目總圖布置共調整更新18版，除為了滿足道路布置和工藝布置要求外，也將場平工程量由原有的300萬m3降低至95萬m3。

因此在水泥EPC工程總承包項目的設計階段，應格外重視對總圖布置方案的優化，其不僅與項目整體工藝布置相關、也與地形地貌地質相關?？倛D布置方案的優化程度對場平工程量、基礎土方工程量、基礎及結構工程量均有較大影響，從而影響項目成本。

故應解放思想，對水泥EPC工程總承包項目的總圖布置方案進行科學合理優化，以此實現項目節本增效的目標。

2.1.3 單體設計理念升級

現階段單體設計偶有存在過于強調指標控制或者設計時不考慮施工因素，致使設計與施工脫節的現象發生。故在表象上看似節約了工程費用，但如綜合施工措施費用或者材料消耗費用，綜合施工成本更不經濟。

例：2013年執行的印尼海德堡10 000t/d水泥項目，最初地基基礎設計采用φ600mm混凝土灌注樁，僅從滿足承載力角度評估確實較為經濟。但如綜合當地灌注樁施工單價、材料損耗率、含金率等施工因素后進行施工綜合成本核算，φ800mm灌注樁較φ600m灌注樁更具有經濟性優勢。故最終將樁基設計由φ600mm灌注樁調整至φ800mm灌注樁。

因此單體設計理念應予以升級，合理引入施工綜合成本核算概念，使設計方案與施工方案充分結合，以施工綜合成本作為評價單體設計方案優化和選取的依據。

2.1.4 新工藝新材料的推廣應用

現階段水泥EPC工程總承包項目新工藝新材料應用和推廣比較緩慢，大部分建筑材料仍停留在10年乃至20年前的水平。應以設計為龍頭與時俱進摒棄傳統不合理的陳舊工藝、材料，全面推行新工藝新材料，滿足綠色施工、節能、環保的要求，增加施工工效，節約項目綜合成本。

例：新型PVC防水材料可替代傳統SBS防水卷材；發泡混凝土等技術替代傳統屋面保溫材料、維護墻砌體材料，甚至可將發泡混凝土技術應用于電氣室等非承受工藝設備荷載的結構設計中，即降低EPC總承包商項目成本，也利于提升項目節能效果，實現使用功能增值。

2.1.5 永久建筑與臨時設施相結合

推行臨時設施與永久建筑相結合的設計理念，降低臨時設施的投入費用。

例：阿爾巴尼亞Titan項目及新疆和田項目，均采用永久性設備基礎作為塔吊基礎使用，減少了項目措施費用投入。

2.2 施工階段

2.2.1 科學合理的施工部署

施工部署屬于策劃類工作，在EPC工程總承包模式下，其發生于③設計階段與④實施階段之間的一個階段，水泥EPC工程總承包項目的施工部署應從如下幾方面進著手。

（1）區域化作業規劃理念。

例：2007年阿爾巴尼亞Titan項目，在全公司范圍內首次明確提出項目區域化作業理念，并且將該理念付諸實施。通過對整個項目實施進行區域性實施規劃，其一，實現了設計、土建、安裝、調試工作的有效連續和密切銜接；其二，達到各自專業均能實現集中管理、集中資源投入，即加快項目實施進度，又減少周轉性材料的投入量和降低了管理費用支出，達到降低項目總成本目標。

再進行區域化作業規劃時，設計進度及相應的任務分工表均應與現場實施的區域化規劃一致配套。

（2）場平工程與基礎施工相協調。

項目施工階段的場平工作應與基礎施工工作相協調。在施工部署時應結合施工現場的實際地形地貌合理規劃場平工作與基礎施工工作的先后順序關系，即可避免產生大量一次土方（場平）開挖回填、二次土方（基礎）開挖回填工作的重復發生，又有利于組織施工場地的降排水工作。

例：2007年我公司執行的阿爾巴尼亞Titan3 300t/d生產線項目的中央控制室基礎設計埋設深度-4.0m，施工部署階段，對該區域提出先進行基礎施工后進行場平施工的工作安排，達到一次土方工程量減少3 000m3，二次土方工程量減少4 200m3，從而大幅度降低了施工費用，提升項目效益空間。同樣2015年在執行阿爾及利亞Bis項目輔料堆棚子項工程時，仍采取了先進行基礎施工，后進行場平施工的施工部署，達到了項目節本增效效果。

（3）場平、基礎土方開挖與樁基施工相協調。

在水泥項目中，當地基基礎采取樁基設計方案時，施工部署階段應對場平、基礎土方開挖與樁基施工三者之間施工次序進行協調。受樁基施工工藝特點決定，樁基施工場地標高是除設計因素之外另一影響樁基施工工程量和施工費用的因素，其對各類樁型影響因素如下：

對灌注樁的影響因素：鉆孔長度、混凝土澆筑損耗率；對預制樁影響因素：預制樁樁長選取以及打樁樁長。

而場平工程和基礎土方開挖均是改變樁基施工場地標高的方式。故通過合理施工部署，協調場平、基礎土方開挖以及樁基施工三者的合理關系和先后次序，能夠大量整體降低樁基施工工程，達到項目節本增效目標。

例：2013年執行的印尼海德堡10 000t/d項目地基基礎大量采用混凝土灌注樁型式。現場實際場地標高基本在設計場平標高±0.5m范圍內。為降低項目樁基施工費用，項目部對樁基設計比較密集的水泥庫區域（該區域600根樁基）進行了合理的施工部署，將基礎土方開挖工作前置，首次挖至基礎承臺底面標高以上500mm位置，然后展開樁基施工。通過合理施工部署減少樁基鉆孔長度2 400m，混凝土損耗量減少約計200m3以上，大幅度節約了項目總成本。

2.2.2 因地制宜，實施項目本土化作業

國際工程采取本土化作業模式進行項目實施，既是國內企業走向國際舞臺實現國際化發展的必然趨勢，也是應對日益增長的國內勞動力薪資，降低項目實施成本的有效手段。水泥EPC工程總承包項目亦不例外。

國際工程要實現本土化發展，應根據項目所在國環境、資源情況，因地制宜的從勞動力組織模式、承包模式、管理模式等方面進行系統性的配置。

（1）勞動力組織模式。

本土勞動力組織應根據項目所在國本土勞動力資源能力進行具體配置，在配置時要求達到，一是充分有效利用當地本土資源；二是盡量加大本土資源項目參與力度。

本土勞動力的組織模式有如下幾種：

●直接聘用勞務工人；

●工程清包/局部分包；

●工程大包模式。

經我公司在海外多個國家近10年本土化實施的摸索總結，認為，選擇海外本土公司進行工程大包應謹慎，在未對當地公司技術能力、施工組織習慣、管理水平、財務狀況、法律法規等充分了解和評估時不予提倡；而勞務清包、局部分包以及直接聘用勞務工人方式是可行，可控的。

在推動項目本土化實施的情況下，對中國勞動力技術能力、組織能力以及配置數量等方面均提出了新的要求，同時相應的薪酬機制也應予以調整，具體要求為如下四方面：

①技能性要求：工人要求一專多能，實現選派人員的骨干作用，簡化人員配置總數量。

②組織能力：中方選派的人員中部分人員應具備管理的經驗，如小班組長經歷要求。以此形成以中方人員為核心、以本土資源為主力的各施工作業單元，形成項目實施作業主力。

③配置數量：中方人員控制30人～50人為宜，不超過項目總人數的30%。

④薪酬機制：宜采取底薪+計件效益薪酬模式，充分發揮中國勞動工人的積極能動性。

（2）管理模式。

水泥EPC工程總承包項目要實現和推進項目本土化作業進程，除上述勞動力組織模式變化外，管理層次、管理模式以及組織關系也需進行相應調整。

在原組織管理構架基礎上引入和增設屬地化管理模塊，是實現國際工程本土化發展的組織措施。在該種新型組織管理構架下，項目管理既能充分發揮中方的管理經驗優勢，又能通過本土化管理模塊的加入彌補中方直接管理屬地資源的不足和執行力差等方面的問題。

水泥EPC工程總承包項目采取本土化實施，可解決中國勞動力工資高居不下問題，減少項目機票等差旅費用支出費用，減輕大量辦理勞動簽證繁瑣工作，人工費用能直接計入當地財務費用等一系列問題，大幅度降低項目實施成本，達到項目節本增效的目的。

2.2.3 革新、創新施工工法，提高工效，降低施工成本

就現階段而言，水泥行業的施工工法相對較為老舊，與國內外的先進施工工法存在較大差距，其弊端主要體現在如下幾方面：

●勞動力投入量大；

●勞動技能要求高；

●施工材料周轉慢，損耗率高。

根據水泥項目結構特點，水泥EPC工程總承包項目應重點對混凝土模板體系、腳手架支撐體系、筒倉施工工法、地面施工技術進行重點改革，合理適度推行預制技術，結合設計推動新工藝新材料的應用。

通過革新、創新施工工法即可解決現階段水泥行業施工工法存在的以上三方面不足，又可加快項目本土化實施進度、降低施工成本，達到降低項目施工成本效果。據初步估算，通過系統的對水泥EPC工程總承包項目施工工法革新和合理配置，可節約8%～15%建安費用。

2.2.4 規范項目管理，嚴格控制項目成本支出

2.2.4.1 建立項目成本評審機制

要對項目的成本支出進行嚴格控制，既要明確管理行為程序，也要明確指標控制程序，因此要從如下幾方面進行：

（1）成立項目成本評審組織：成立以項目經理為主體的常設成本評審組織，對項目成本進行檢查。

（2）制定成本評審程序：明確每個崗位人員成本管理職責，明確檢查內容以及檢查周期。

（3）以項目承包責任書成本目標為依據，結合進度計劃按程序文件規定檢查周期，進行成本管理目標分解。一般以1個月為一個檢查周期。

（4）收集項目實施數據，定期進行評審。檢查成本目標執行情況，分析偏差，制定策略。

2.2.4.2 施工成本控制措施

建筑安裝工程費用按構成要素劃分，由人工費、材料費（包括工程設備）、施工機具使用費、企業管理費、利潤、規費、稅金等七要素組成。其中人工費、材料費以及施工機具使用費三項是項目成本組成重點，以下對人機料成本控制措施進行重點剖析。

（1）人工費控制措施。

①制定合理的勞動定額，實現勞動與收入一致，調動勞動力生產積極性，提高勞動效率。

②項目人員選派盡可能向一專多能方向發展，提高勞動力利用效率，實現項目勞動力資源扁平化配置，整體降低項目差旅費用支出。

③制定相應的經濟激勵措施，提高勞動生產率。

④上文所述為合理組織國際工程本土化實施。

（2）材料/工程設備費用控制措施。

①工程材料費。

建筑工程材料費用按如下公式進行計算：

材料費=∑（材料消耗量×材料單價）

通過以上公式可以看出，影響工程項目材料費用兩大因素分別為材料消耗量和材料采購價格，因此在水泥EPC工程總承包項目材料成本支出控制時，應嚴抓材料價格和材料施工損耗率。

a.材料消耗量的控制措施

●實施限額領料，合理確定材料損耗，杜絕材料浪費，以此控制項目材料消耗量。

●避免和減少材料物資的多次倒運，降低運輸損耗率和破損率。

b.材料采購價格控制措施

●對采購市場進行充分調查，收集信息，形成比價制度。

●通過付款條款的選擇降低材料采購成本。

●價格會經常隨著季節、市場供求等情況的變動而變動，因此，采購人員應關注價格變動，把握好采購時機。

●對于大宗物資的采購應以競爭性談判、公開招標的方式來牽制供應商對于大宗物資采購。

●選擇信譽好的供應商并與其簽訂長期供貨合同。

②工程設備費。

建筑工程工程設備費用計算方法與材料費用計算方法基本相同，按如下公式進行計算：

工程設備費=∑（工程設備量×工程設備單價）

因設備數量基本固定，故工程設備單價是水泥EPC工程總承包項目工程設備成本支出控制的主要因素。對工程設備采購而言，采購價格控制措施與材料采購價格控制措施相同，不贅述。

需在此指出的是，無論是材料單價還是設備單價均不是其原價而是包括了運雜費，采購保管費等的綜合單價。

③項目余料、廢料處置。

據全球范圍內的統計，在建筑工程領域平均存在10%的原材料浪費，因此合理利用項目余料、廢料也是降低項目材料費用支出的有效舉措。

水泥EPC工程總承包項目具有與其他項目不同之處，除存在鋼筋、混凝土等常規的建筑工程余料廢料外，還存在設備包裝發運所產生的大量余料、廢料。因此在項目組織實施時應對項目余料、廢料進行統籌規劃，合理利用項目余料、廢料，降低材料的購置費用。

如：可利用混凝土澆筑泵送余料進行0.3m3～0.5m3以內的混凝土結構預制；可配套專用模板加固件，利用鋼筋廢料進行模板加固；規范設備發運包裝用鋼，將包裝用鋼用于滑模平臺制作、三腳架倒模等施工裝備制作；與設計結合將包裝用鋼用于小型鋼結構的制作等。以此降低項目材料采購成本。

④提升周轉材料周轉利用率。

周轉材料的周轉率既與施工進度相關又與施工成本相關。因此在項目施工階段應嚴抓施工次序，避免無序組織造成的材料閑置，強調施工效率、推動創新革新施工工法，加快材料周轉，以此減少材料購置租賃數量，降低施工成本投入。

（3）施工機具使用費控制措施。

●加強機具設備的平衡調度，提高機具的綜合利用率。

●機械完好率控制，是施工機械合理利用率的保障，也是施工連續性的保證，必須控制。

●采取靈活的租賃模式獲取施工機具：如按產量進行承包，按產量計費；充分利用資金效益，采取融資租賃方式，降低租賃單價；結合當地機具租賃市場特點，變通租賃方式。

例：2013年執行印尼海德堡10 000t/d水泥項目時，塔吊基本采用了融資租賃模式，大幅度降低租賃價格；項目挖掘機按月租賃，但陰雨天不安排使用時，扣除相應工時的油料費用。以上措施均不同程度降低了施工成本。

2.2.4.3 加強質量控制

據全球范圍內的統計，在建筑工程領域平均30%的項目存在建造返工現象，均造成了不同程度的成本浪費。故嚴把質量關，減少返工率也是進行項目節本的手段。

3 水泥 EPC總承包項目節本增效系統化控制措施

以上就水泥EPC工程總承包項目節本增效工作各階段的控制要點和相應的措施進行了詳細闡釋。但要實現項目節本增效工作系統化發展，首先，應做到設計階段工作與施工階段的工作相互貫通和有機結合；其次，應明確公司與項目分工；再次，應協調好設計與施工、公司與項目部之間的工作。要達到如上目的，應從管理、組織措施兩方面著手，做到如下四點。

3.1 建立專業評審體系

專業評審體系建立應重點解決工藝布置、總圖布置、單體設計問題。評審應由土建設計、施工、工藝、設備等各專業人員組成。在專業評審過程中，即要解放思想深度挖掘設計不足、提升設計優化空間；又要解決設計與施工脫節問題，以施工綜合成本為依據選擇最優設計方案。

在此值得說明的是，現階段的設計施工結合程度仍存在較大不足，故專家評審組引入具有豐富水泥EPC總承包項目的施工人員尤為重要。

專家評審機構應由公司組織成立，針對各項目的評審會議項目部予以參與。

3.2 項目實施規劃策劃

一般而言，各個項目實施前均進行項目管理實施規劃的編制，但仍有較大不足。

●過度依賴以往項目實施經驗，技術創新力和管理創新力均不足。

●項目調研不足，未充分了解和結合項目所在地實際情況。

故項目管理實施規劃內容應進一步完善，增加以上針對施工階段節本增效控制要點的相關內容，如科學合理的施工部署、本土化實施、革新創新施工工法、新技術新材料應用、項目廢料處置方案等相關內容。

對于新技術、新工法等的推行，因現階段水泥行業整體新技術應用以及新施工工法應用普遍落后，并不是某個項目的個例問題，故應用公司主持在全項目范圍內全面推行，后續可對新型工法適度開發形成具有自主知識產權的標配式水泥項目施工工法。而具有項目所在地屬本土特性的新技術、新工藝、新工法應由項目部選定并列入項目管理實施規劃內容中，由技術部通過設計方案應用于項目上。

項目余料、廢料處置方案仍應由公司和項目部分別主持完成。與實施項目相關的項目現場產生的鋼筋、混凝土余料、廢料處置方案應由項目部主持，技術部門配合完成。而與國內物資設備發運包裝相關的余料、廢料等應由公司主持推動物資部、物流部、項目部、技術部等相關部門聯合行動，規范國內物資設備發運包裝型式、包裝用鋼選型（含材質）等。將包裝用鋼用于施工裝備制作、小型鋼結構制作、預埋件制作等。

3.3 會議協調機制

在企業內部首次針對水泥EPC工程總承包項目進行全體系的節本增效工作的實施和控制過程中，不可避免地會產生節本增效工作與項目的進度控制、質量控制之間的相互沖突，同時也不可避免地涉及到設計工作與施工工作、項目部與公司各部門之間工作的協作問題。故定期與不定期地組織協調會議是實現體系良好運行的有效手段。

3.4 規范項目管理，嚴格控制項目成本支出

通過評審、規范規劃策劃，以及會議協調機制將涉及項目設計階段，如設計與施工結合方面的節本增效工作予以落實后，項目部工作更為明確、具體、單一，在協調好進度、安全、質量控制等方面的平衡關系基礎上，做好上文2.2.4章節所述工作，實現對項目經濟指標的控制。

4 結 語

社會不斷進步與發展，對國際工程采取節本增效措施，降低工程實施成本，即是企業發展的當務之需，也是企業增加國際市場競爭力的當務之急。結合目前水泥EPC工程總承包項目的實施現狀，項目的節本增效工作仍有巨大的空間可以挖掘，這是一個系統性全局性的工程，需公司及項目部從水泥EPC項目的設計、施工階段采取專業評估、科學的規劃策劃、會議協調、規范項目管理等一系列組織管理措施共同完成。

在水泥EPC工程總承包項目的執行時，應解放思想充分發揮工程總承包項目的集成管理優勢，通過采取系統的節本增效措施為項目贏得更高的利潤點，樹立央企管理典范，達到管理出效益的目標。