掙值管理技術在民機研制項目中的應用

司凌山

摘要：民用飛機研制項目研制周期長，技術風險大、資金投入高，為提高項目計劃和成本管理效果，需要引入一種適用于長周期、高投入、高風險的項目管理工具，而掙值管理就是這樣一種被國外許多國家應用且證明有效的工具。本文將根據(jù)民機研制項目的具體特點和掙值管理的基本原理，探討如何在實際項目管理工作中推行掙值管理。

關鍵詞：民機研制項目；掙值管理；計劃和成本；管理工具

中圖分類號：F426.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）025-0356-02

一、引言

民機研制項目具有高投入、長周期和高風險的特點，其對項目管理的精確性和有效性要求極高，而傳統(tǒng)的項目管理方法僅能夠對研制進度、研制成本和研制范圍進行分項管理，沒有將三者有效的聯(lián)系在一起，不能全面的反應項目研制進展和存在的問題。而掙值管理（Eamed value Management，EVM）技術是一種對項目成本和進度進行集成管理的方法，解決了傳統(tǒng)項目管理方法的缺陷。

二、基本原理

掙值管理fEVM）是一種對費用/進度綜合評測的技術方法，是在傳統(tǒng)單因素偏差分析的基礎上，通過引入中間變量“掙值”（Earned value，EV），即已完成工作的計劃成本，來分析項目的實際進度和成本的變動情況及由此造成的影響，以便給項目管理者提供真實的項目信息，對項目成本和進度進行統(tǒng)籌管理，保證項目的順利實施。掙值管理包含以下三個指標：

（一）項目計劃完成作業(yè)預算成本（Budgeled（ostlfor Work Scheduled）

項目計劃完成作業(yè)預算成本（BCWS）是指項目在實施過程中按照預算價格完成計劃工作量所需預算成本的總和。

（二）項目已完成作業(yè)實際成本（Actual Costof Work Performed）

項目已完成作業(yè)實際成本（ACWP）是指項目實施過程中在檢測時點完成工作量的實際成本費用總和。

（三）項目已完成作業(yè)預算成本（Budgeted（ostof Work Performed）

項目已完成作業(yè)預算成本（BCWP）也稱之為掙值（Earned Value，EV），是指項目實施過程中在檢測時點實際完成的作業(yè)量按預算價格計算出來的成本。

三、掙值管理實施步驟

在民機研制項目中推行掙值管理技術，應根據(jù)企業(yè)和項目特點，分別制定工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）、進度計劃和成本預算，并建立掙值管理體系。

（一）制定工作分解結構（WBS）

工作分解結構（WBS）是指對為實現(xiàn)項目目標需要實施的全部工作范圍的層級分解，每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。民機研制項目工作分解結構（WBS）需要滿足以下原則。

1.以交付成果（飛機組部件或研制任務）為導向。按照飛機的組部件或頂層研制任務等為基礎開展任務分解，使工作分解結構的各個層級與最終的交付成果一一對應，能夠較為直觀的評估各級研制工作對產(chǎn)品交付的影響。

2.結構簡單易懂。分解后的任務結構清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯節(jié)，易于使用者理解。

3.任務定義清晰。各級研制任務定義需清晰明確，確保每位項目參研人員對各項研制任務的內容、范圍和要求有著相同的理解。

（二）建立組織分解結構（OBS）

組織分解結構（OBS）是描述負責每個項目活動的具體組織單元，它將項目研制工作包與相關單位、部門、團隊和人員分層次、有條理地聯(lián)系起來。

由于民機研制工作涉及材料、設計、實驗、航電、飛控、環(huán)境和發(fā)動機等各類學科，為確保各專業(yè)的有效溝通和配合，應從系統(tǒng)工程的角度建立跨單位、跨專業(yè)和跨部門的研發(fā)團隊（IPT團隊），明確團隊在項目中的位置及職責分工。

（三）建立責任分配矩陣（RAM）

責任分配矩陣（RAM）是指項目工作分解結構（WBS）與組織分解結構（OBS）之間的關系矩陣，該矩陣將項目組織結構（OBS）與工作分解結構（WBS）聯(lián)系起來，確保項目工作范圍中的每一個元素被分配到某個責任人。

（四）編制進度計劃和成本預算

進度計劃指的是在規(guī)定的時間內，擬定項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間及相互銜接關系的計劃。在掙值管理方法中，進度計劃除按照表格的形式編制外，還需按照甘特圖的方式制定，并根據(jù)自上而下和自下而上兩種方式對進度計劃進行上下協(xié)調、層層分解。

同時，項目各級團隊應根據(jù)技術指標、內外部經(jīng)濟環(huán)境、研制模式和研制計劃等制定各團隊的成本預算，并根據(jù)項目計劃進度對預算進行分解。

（五）建立掙值管理體系

在上述工作的基礎上，由項目管理部門將項目研制任務、進度計劃和成本預算集成成為一個有機的整體，使各項研制工作與進度計劃、成本預算一一對應。

對于長周期的項目，其工作分解結構、研制進度和成本預算較為復雜，為方便項目管理者使用，建議針對掙值管理體系，建立掙值管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)中直接定義相關掙值管理要素，提高工作效率。

（六）開展分析和控制工作

項目實施過程中，項目管理部門應準確統(tǒng)計研制計劃和成本預算的執(zhí)行情況，定期開展指標分析，召開專題會議對分析中發(fā)現(xiàn)的問題進行磋商，制定糾偏措施。掙值管理工作中，主要有以下幾類反映項目執(zhí)行情況的指標：

1.兩個偏差分析指標

（1）項目成本偏差（Cnst Variance，CV）是指檢測時點項目BCWP與ACWP之間的差值，反映項目成本偏差情況。CVO時，項目盈余；CV=0時，項目按計劃完成。

（2）項目進度偏差（ScheduJe Variance，SV）是指檢測時點項目BCWP與BCWS之間的差值，反映的是項目進度偏差情況。SV<0時，項目工期延誤；sv>O時，項目進度提前；當SV=0時，實際進度與計劃進度一致。

2.兩個績效評價指標

（1）成本績效指標（CPI）是指項目掙值（BCWP）與實際成本（ACWP）的比值。CPI=I時，實際成本與預算成本一致；CPI>1時，實際成本低于預算成本，且CPI越大，項目績效越好；CPK<1時，實際成本高于預算成本，且CPI越小，項目績效越差。

（2）進度績效指標（SPI）是指項目掙值（BCWP）與預算成本（BCWS）的比值。SPI=1時，實際進度與計劃進度相一致；SPI>1時，實際進度比計劃進度提前，且SPI越大，進度提前越多；SPK<1時，實際進度比計劃進度延誤，且SPI越小，進度拖延越多。

3.兩個預測指標

（1）項目完工成本估算（EAC）是預測項目完工時所需成本，是指在項目檢測時點的工作范圍內的全部工作完成時所需項目總成本，等于檢測時點實際成本加上未完工程所需費用的總和。

（2）項目完工工期估算（ETTC）是預測項目未完工作所需的工期，從而確定項目整體完工所需時間，等于檢測時點已完成工作實際工期加上未完成工作計劃工期的總和。

四、結語

掙值管理技術是一項操作性很強項目集成管理方法，彌補了傳統(tǒng)項目管理方法中不能兼顧計劃進度和成本預算執(zhí)行情況的缺陷，在國外得到了廣泛的運營并取得了較好的效果。本文對掙值管理的基本原理和應用流程等進行了淺顯的分析，企業(yè)如果全面的推行掙值管理技術，除了需要掌握掙值管理方法外，還需要根據(jù)掙值管理的要求進行組織機構、績效考核和工時統(tǒng)計等多方面的配套，只有能夠有效的將掙值管理的分析結果運用到企業(yè)的組織調整、薪酬制定和績效考核工作中，才能夠取得顯著的管理效果。