樂視裁員風波及啟示

時方方

在經濟形勢低迷或者企業經營困難的情況下，許多公司選擇將裁員作為一種管理手段。裁員作為一種組織行為，不僅可以幫助企業精簡組織結構、降低人工成本，而且也是提高企業運營效率的重要手段。裁員的確在控制人力成本方面見效顯著，但是企業在采用這種控制人力成本的方式時必須慎之又慎。樂視公司是賈躍亭于2004年創立，經過十多年的發展，它已經擁有了完整的生態系統，即基于內容產業、視頻產業和智能終端的“平臺+內容+終端+應用”的“樂視模式”。發展迅速的樂視看似一路高歌，鮮花滿地，然而2016年以來卻“大事”不斷。接二連三的裁員風波映射出其高速發展之下的弊端，引起了各界的關注。對樂視裁員風波的深入分析有利于我們更好地審視裁員的利弊，并給其他企業以有益啟示。

一、樂視裁員事件

2016年11月6日，樂視董事長兼CEO賈躍亭驟然踩下樂視這艘極速前行巨輪的急剎。他向全體員工發布公開信反思：由于公司前進節奏過于快速，供應鏈的壓力激增，加之因企業發展形成的財務問題，導致供應緊張。此后，關于樂視裁員的負面新聞不斷，不斷遞增的裁員數字成為這些新聞的一大“亮點”。

2016年12月5日，樂視體育召開管理層擴大會議，正式發布組織變革和人事調整消息。2016年12月6日，樂視體育確定整體裁員10%，不同部門的具體裁員比例由其業務的實際經營情況而定。

2017年3月3日，樂視以因戰略調整和可持續發展需要而做出整頓的原由，在印度公司實施了比例高達85%的裁員。而早在2016年12月，樂視已經逐步解雇了位于班加羅爾研發中心的員工。

2017年4月12日，隨著樂視戰線的全面收縮，樂視美國也開始裁員，截止5月23日，樂視原本在美國擁有的500名員工，經過幾輪裁員最終規模縮小為60人。

2017年5月11日，樂視體育又啟動新一輪規模超過50%的裁員，其中，會員部門和市場部至少裁員50%，智能硬件部門會完全撤銷，內容中心計劃裁撤近90人。但是此次裁員，員工態度與以往不同，還有不少員工“求被裁”。

2017年6月8日，樂視手機相關業務幾乎停滯，并開啟規模為50%的裁員。樂視手機作為樂視資金鏈危機的第一個受害者，自2016年8月以來，其手機出貨量一直低迷不前。

2017年6月30日，樂視視頻確定裁員過半的同時，其戰略也將由原來以購買版權為主向自制劇轉變。賈躍亭希望以此為突破口，帶動之前巨大的版權庫所產生的長尾效應。

二、樂視裁員的原因及后果

1.樂視裁員原因分析。①擴張過于激進。如果用一個詞總結導致樂視“麻煩不斷”的原因，“激進擴張”最合適不過。相比互聯網行業的其他公司，樂視的起步相對較早，但是其真正以一線公司的形象進入大眾的視野，也不過是一兩年的時間。2015年賈躍亭用他的樂視七大生態作為利劍長矛，對樂視實施大刀闊斧的改革，自此樂視進入瘋狂的“燒錢”擴張模式。2015年至2016年上半年樂視處于極速擴張狀態，先后以27億美元拿下了中超兩年的新媒體賽事版權；以18.75億取得TCL20%的股權，因而樂視致新成為TCL的第二大股東；以21.8億元全資收購酷派；以7億美元購入易到70%的股份；豪擲7000萬拿下了2016年春晚的第一標……

伴隨七大生態板塊極速擴張的是樂視員工隊伍的迅速膨脹，而這或許是導致其后裁員事件不斷發生的重要原因。根據樂視旗下的樂視網年報數據顯示，樂視網在2010年上市時其內部員工有373人，而2014年、2015年、2016年底其內部員工分別為3501、4885、5389人，這種增長速度在行業內是非常罕見的。

而員工人數的迅速增加并沒有真正提高工作效率，反而是分工不明、遇事相互推諉的情況時有發生。管理的脫節加上沒有后續資金的支撐，樂視看似前景一片光明的投資盛宴逐漸暗淡下來。2016年11月之后，這些潛藏的危機逐漸浮出水面，拖欠供應商貨款便是其倒下的第一塊多米諾骨牌，此后關于樂視財務危機的消息一次次席卷而來。面對這一系列的危機，樂視緩解資金壓力的措施是“瘦身”裁員。

②資金鏈嚴重斷裂。探尋導致樂視資金鏈斷裂加速到來的原因，樂視汽車難辭其咎。2016年5月下旬，在樂視召開的媒體見面會上，賈躍亭將汽車板塊獨立于樂視的上市體系和非上市體系，足見其對造車夢的努力和堅持。但是汽車前期需要投入巨額資金，賈躍亭個人就曾為汽車生態投入近10億元。2015年11月，樂視投資10億美元在美建廠，并把它作為造車夢的重要基地。2016年8月，樂視控股投資近200億元用于建設LeSEE生態汽車超級工廠和汽車生態小鎮。2017年1月5日，樂視首款量產車FF91在美國拉斯維加斯發布。此款量產車雖然在性能上有一定的創新，但是卻為過度設計所詬病，也動搖了投資者的信心。

③戰略規劃不清晰。2016年12月之前，樂視一味瘋狂地進行業務擴張，但戰略規劃卻不夠清晰，最終導致資金、組織和管理能力都未能跟上。首先，樂視依賴快速聚集資源和戰略擴張形成規模效應，卻忽視了管理上的精細化，待意識到這些問題時，現有的資源最終成為經營管理的軟肋掣肘；其次，樂視體系業務數量過多，很可能導致不能專注，也容易因此偏離核心。樂視的現實情況是，本身資金能力有限卻急于開拓其他行業，在這個過程中如何有效地控制成本就顯得非常重要，而樂視并未意識到這些。賈躍亭用“生態化反”的故事確實吸引了融資，但是“生態化反”的終極目標是通過各個生態圈之間的交互作用，產生超出單一模式的效應。

2.樂視裁員的后果。①股價暴跌，聲譽受損。樂視體育作為被樂視認可的核心資產，其裁員事件影響巨大，首當其沖的就是樂視網股價。2016年12月6日在確定樂視體育整體裁員消息后，樂視網股價在當日午后跳水，大跌7.85%，收盤價創2016年以來的新低35.80元，市值在當日的振幅中高達10.84%為709.44億元，成交額23.2億元。次日早間，樂視網不得不發布臨時停牌公告，等公司通過指定媒體披露相關公告后才能復牌。2017年5月24日，樂視體育還在香港停播了英格蘭足球比賽。雖然樂視體育及時向用戶道歉，并給予其相關補償，但是對體育愛好者用戶來說樂視體育聲譽受損也是必然。endprint

②高管離職，人心渙散。繼樂視資金鏈斷裂、拖欠供應商貨款以及接二連三的大規模裁員之后，高管從樂視離職的消息也是層出不窮。2016年12月7日，敖銘（樂視體育總編輯）離職；2017年2月21日，張志勇（樂視體育總裁）離職；3月20日，丁磊（樂視超級汽車聯合創始人）離職；3月23日，于航（樂視體育COO）離職；4月21日，吳輝（樂視控股CFO）已于年前離職，7月6日，賈躍亭辭去了樂視網董事長一職，僅保留樂視全球汽車生態董事長一職更是轟動業界，7月17日，樂視系的四名高管離職（分別為擔任易到CFO、CTO、法務VP以及人力資源VP職務的任汝嫻、袁斌、劉曉慶和馬東）等。

面對2017年5月樂視體育再次傳出的裁員消息，員工的態度卻發生了很大變化，甚至有不少員工直接“求被裁”。員工面對裁員心態的轉變，一方面反映出他門對公司失去信心，另一方面說明面對一次次的裁員風波，他們在沒有被裁之前已找到下家。

③內憂外患，前途堪憂。內憂外患的樂視體系為競爭對手攻城略地提供了難得的條件，樂視體育就很好地印證了這一點。從2016年第四季度開始，之前被樂視體育壓制的蘇寧體育傳媒（原PPTV體育）牢牢地抓住了此次機遇。他們先以7.21億美元拿下英超在中國大陸及澳門地區四個賽季的全媒體版權（2019至2022賽季），接著又將中超和亞足聯新媒體獨家版權收入囊中。版權的陸續丟失令內容部門接連受挫，就連樂視體育原本的小眾賽事版權依舊沒能幸免。2017年1月，阿里體育獲得原本為樂視體育所擁有的2017賽季歐巡賽、LPGA巡回賽以及亞巡賽在我國內陸地區的獨家新媒體版權。自此樂視生態夢也變得支離破碎、分崩離析。

三、樂視裁員事件的啟示

1.公司“激進擴張”不可取。從樂視大裁員的例子中不難發現企業改革“瘦身”，其本質在于回歸核心業務。企業不應當以四處拓荒、激進擴展的形式追求更大盈利，否則只能是偏離核心的盲目擴張。這樣反而沒有辦法把精力集中在一個點上，當糧草供應不及時時，后勁便開始減弱，最終競爭力也會下降。欲速則不達同樣適用于公司的發展和治理。對于樂視，重要的是以此為鑒，整治管理漏洞，集中精力發展其擅長的業務。

2.采取更溫和的管理措施。樂視大規模裁員后不僅導致股價暴跌、眾多高管離職，其內部更是人心渙散。因此，當用人單位因陷入資金困境而面臨裁員的選擇時，可以考慮使用其他一些非裁員方案達到節約成本的目的。比較常用的有三種，分別為降薪、減少加班時間或者不安排加班以及工作分擔。降薪有單方降薪和協商降薪之分。用人單位單方降薪可能會違反相應法律，而協商降薪建立在勞資雙方都同意的前提下，一般不存在相應法律風險。減少加班時間或者不安排加班在節約成本方面行之有效，尤其是對于一些勞動密集型企業的勞動者而言。因其加班而得的勞動報酬占工資收入比較多，一旦減少加班時間或者不安排加班，工資很可能銳減，因此他們可能選擇自然離職。

3.做好裁員管理。樂視開啟首輪大規模裁員時，員工就對裁員政策表示不滿，甚至有些被辭退員工與HR公然大罵。接二連三的裁員風波之后，員工對樂視失去信心，甚至出現求被裁的情況，這些都說明樂視的裁員管理問題重重。可見，企業裁員時，對被裁的員工和幸存者進行“管理”也是一門藝術。一方面，對于被裁的員工來說，企業除了按照相關的勞動合同法律和法規給予被裁員工相應的經濟型補償外，還要向被裁員工提供新職介紹、心理援助以及相應的技能培訓等非經濟型補償，盡可能的幫助被裁員工渡過難關。這樣被裁員工至少不會帶著怨氣離開，甚至繼續忠誠于企業。

（作者單位：廣東外語外貿大學商學院）endprint