科技型中小企業創新發展戰略述要
——以S企業為例

劉堯飛

一、引言

“創新、協調、綠色、開放、共享”是黨的十八屆五中全會提出的新發展理念，并被納入 《國家“十三五”發展規劃綱要》之中，作為今后五年乃至更長時期內我國經濟社會發展必須遵循的基本原則。在這五大新發展理念中，創新居于首位，不僅因為創新是引領發展的第一動力，而且創新是經濟新常態下實現轉型升級和可持續發展的必由之路。創新是企業進步的不竭動力，尤其對于科技型中小企業而言，創新水平、創新能力和創新潛力直接決定著中小企業的發展前景。近年來，隨著經濟轉型升級步伐的加快，創新戰略逐漸成為管理科學研究領域的熱點之一，眾多國內外學者圍繞創新戰略管理開展了不同層面的研究和探索，形成了較為豐碩的研究成果。創新戰略問題已經引起我國政府和企業界的高度重視，目前科技型中小企業進入了快速發展時期，如何在創新發展的背景下，把握機遇，提高科技型中小企業的創新管理水平，增強企業效益，推動企業健康、快速發展，保持企業的可持續成長，成為了科技型中小企業不得不重視的課題。本文以一家醫藥行業的科技型中小企業S企業為例，運用相應的管理學理論研究了S企業的創新戰略制定過程，對促進我國廣大科技型中小企業的發展具有重要的參考和借鑒價值。

二、企業戰略體系的構成

企業戰略是企業發展的綱領和靈魂，是企業根據內外部的環境狀況，為實現其自身發展、目標及新的競爭優勢而設計的，能夠指導企業的業務領域，明確企業的資源配置，指明企業發展方向，指引企業的發展措施以及所要采取的發展策略。企業戰略制定的基本思路應該是盡可能發揮自身的優勢，彌補劣勢，把握外部環境的機會的同時還應利用機會克服潛在的威脅①。S企業成立于2010年，是一家集藥品與醫療設備的研發、生產、銷售為一體的中小型高新技術生物科技企業，其創新戰略的制定，既需要定性又需要定量，要首先明確碩世生物科技有限公司的戰略構成，進而確定公司的戰略定位。

企業戰略體系由企業發展目標體系和企業發展戰略體系兩部分構成，彼此之間相互聯系，互為支撐。具體而言，企業發展目標體系包括企業使命、企業愿景和發展目標三個領域，企業發展戰略體系由公司總戰略、業務戰略和職能戰略三個層級構成。企業發展目標體系是S企業今后發展的方向，企業發展戰略體系是S企業為實現企業目標而采取的方法與途徑，兩大體系相互協調促進，共同構成了碩世生物科技有限公司的發展戰略體系。S企業的發展目標體系包括企業使命、企業愿景和發展目標三個方面。首先，企業使命是S企業所追求的最終目標，S企業一直追求的是高科技健康產業發展理念，希望通過科技創新和產品創新，為醫療機構提供優質的產品和服務，公司力求通過自身努力，成為國內領先的藥品、醫療試劑的研發機構和生產供應商。其次，企業愿景是企業發展方向和發展目標的集中體現，企業愿景的制定和實現要以企業發展戰略為綱領，公司通過對企業愿景的解讀和普及，讓每位員工明確企業的工作重心，并結合各部門具體情況，有針對性地引導公司員工順利實現個人目標和組織目標。S企業一直堅持秉承 “技術之上、客戶為先、人才為要”的企業發展理念，努力踐行 “專業服務、品質保證、贏得尊重”的經營信念，最終實現企業、顧客和員工三者和諧進步的美好愿景。最后，確立企業目標是企業戰略制定和實施的前提，也是衡量企業戰略達成度的根本依據。

從S企業的現實情況來看，該公司的發展目標是引進生物醫藥研發領域的國際領軍人才，組建相對穩定的研發團隊，立足微生態檢測產品、腫瘤篩查產品、食品安全檢測產品、傳染病病原體檢測產品，不斷擴展典型疾病檢測領域產品研發，力爭擴大在全生物科技類產品領域的影響力，提高市場占有率，成為國內領先的生物創新醫藥企業，進而向國際醫藥市場進軍；除此以外，通過轉變企業管理模式，構建基于互聯網背景的營銷渠道，形成具有自身特色的企業服務優勢，在生物醫藥市場上塑造企業品牌。

S企業的發展戰略體系由總體戰略、業務戰略和職能戰略三個層次構成，三者之間層層遞進，互相支撐，缺一不可，構成了一個有機的整體。總體戰略是企業戰略體系的最高層次，該戰略主要解決S企業 “干什么”的問題。業務戰略根據企業的業務單位而定，不同企業的業務單位設置類別不同，業務單位數量也不同。一般而言，多元化經營的企業往往采用競爭戰略，競爭戰略的關鍵取決于市場細分和市場定位，以及企業在細分市場中的競爭優勢狀況。職能戰略是企業的職能部門在上一級戰略指導下開展的特定領域的經營管理活動，職能戰略對于S企業而言十分重要，它是公司總體戰略和業務戰略在具體職能部門的集中體現，也是職能部門對公司總體戰略和業務戰略實施專項管理和過程控制的重要步驟。

三、科技型中小企業創新發展戰略要素分析

1.戰略要素輸入

制定企業創新戰略的前提是要分析影響企業創新戰略的各項戰略要素，即通過企業經營管理的內外部環境分析，將S企業面臨的內外部關鍵要素進行分析總結，同時，建立矩陣進行量化分析，進而獲取有效信息，為制定戰略的要素資源匹配做準備。S企業構建內、外部因素矩陣的步驟如下：

（1）內部因素評價 （IFE矩陣）。通過對S企業的內部環境分析，可以得出對公司優勢與不足的主觀性評價，但為了能夠得到更具體的公司內部綜合實力水平，本文運用內部因素評價矩陣將這些優勢與劣勢數量化，進而通過數值大小直觀地評價S企業的內部環境情況。

內部因素評價矩陣 （即IFE矩陣）是常用的定量評價企業優劣勢模型，該模型評價的原理是選擇待評價的優勢與劣勢明細指標，并為這些明細指標規定一個取值范圍 （即評分的范圍），根據優劣勢程度的不同為明細指標賦予不同的權重，最后將加權的得分加總，即可得到公司的優劣勢評價②。下文首先設計S企業的內部因素評價矩陣，再對公司進行優劣勢定量評價。

一是關鍵內部因素的選取。結合S企業的內部環境分析，將企業的優勢與劣勢明細指標規定如下：

優勢明細指標：管理層管理能力強，公司領導人對于企業的經營管理經驗豐富；公司的組織架構已經基本搭建，部門的決策效率高；位于中國第一個醫藥高新區內，區位優勢非常明顯；公司人員學歷層次相對較高，科技研發能力強；公司的產品在目前的醫藥市場中具有明顯的競爭優勢；公司的企業文化已經初具雛形；公司管理制度規范，有著相對高效的人力資源管理。

劣勢因素包括：部門權責不明，對于企業長期發展非常不利；股權結構欠佳，相對來說投資不足，股資比例需要改善；公司營銷能力不高，銷售人員的專業水平需要提升；一些相應的管理制度還不健全，特別是財務管理不夠規范；產品生產周期不確定，產品研發存在不可控性；產品技術風險高；人員流動機制不健全，員工的績效管理制度不夠明確。

二是IFE矩陣設計。在上述關鍵內部因素選定之后，召集S企業內部人員進行投票，分優勢與劣勢對各明細指標的影響重要性進行排名，根據排名結果確定優劣勢明細指標的權重，優勢、劣勢明細指標權重應分別滿足合計為1的要求。同時，規定優勢明細指標的有效取值范圍為0至5，劣勢明細指標的有效取值范圍為-5至0；其中，5分表示最主要優勢，-5分表示最主要劣勢，0分表示中立，既不屬于公司的優勢，也算不上是劣勢之一。評分必須在規定的取值范圍內，不符合規定的結果無效。將評價結果劃分為五大類：優勢，一般優勢、無、一般劣勢、劣勢；對應的評分區間分別為：3—5、 1—3、 -1—1、 -3—-1、 -5—-3。

三是IFE矩陣評價。將以上設計的IFE矩陣以問卷調查的形式下發至S企業的全體職工，并根據職工調查結果整理得到如表1的S企業關鍵內部因素評價矩陣評價結果。

表1結果顯示，S企業的內部關鍵因素模型評價分數為2.75分，在優勢與一般優勢的臨界位置，說明S企業具有一定的內在競爭優勢。具體來看，S企業最大的優勢為公司所擁有的高學歷的研發和管理人才，其次是目標明晰的銷售組織跨框架與多樣的、高技術含量的產品結構；S企業的劣勢主要表現為公司的財務管理不夠規范，新產品上市時間較難預計，銷售人員專業知識能力較低，其中，對財務的規范管理是公司當下提高自身競爭優勢的迫切任務。

（2）外部因素評價 （EFE矩陣）。對外部因素的評價采用EFE矩陣，步驟同上，S企業的EFE矩陣如表2所示。

表1 S企業關鍵內部因素評價矩陣

表2 S企業關鍵外部因素評價矩陣

根據表2可知，EFE矩陣總加權分值為2.15，這一數值表示當前S企業在面臨外部環境的機會與威脅時，反應較為中立，這也是提示我們在制定企業戰略時需要考慮的關鍵點。在未來發展過程中，S企業一方面應該加強與政府相關部門的溝通銜接，另一方面，要積極與國際國內的知名企業合作，大力引進和吸收生物醫藥領域的前沿科技，建立相對穩定的合作伙伴，這對于S企業自身的長遠發展具有重大意義。

2.戰略要素匹配

通過上述戰略要素輸入和建立矩陣分析后，緊接著就要對戰略要素進行匹配處理，要素匹配是在要素輸入和分析的基礎上，對S企業的戰略關鍵要素構成展開的戰略研究。這一階段我們沿用上一節的SWOT方法進行研究，如表3所示。通過要素輸入階段的企業IFE、EFE矩陣要素研究，匹配出表3所示的SWOT矩陣，通過將矩陣按照內部優、劣勢與外部的機會、威脅相互匹配，得出表3中所列的四種戰略方案：SO、WO、ST、WT。當然，根據排列組合原理，可以組合出多種戰略方案，但是，需要剔除那些不可行的方案。接下來，就進入公司的戰略選擇階段，戰略選擇是一個復雜又繁瑣的流程，涉及面廣，考慮因素多，需要權衡各種利弊，盡可能選出最優方案③。

抓住發展機遇，擴大生產經營規模，2017年至2020年，不斷加大研發活動投入，擴大公司的市場占有份額，將公司從地方推向全國范圍市場，不斷樹立公司形象，打造醫藥品牌的知名度。要加強隊伍建設，積極培養各類型人才，建立高端人才發展規劃，引進相關高層次科研人才；加大產品研發投入，拓展產品市場領域；加快塑造公司品牌形象，加強市場營銷布局，樹立標桿形象。

SO戰略 （發揮優勢，把握機會）：SO戰略是典型的企業成長型戰略，較為適合S企業這類成長型的醫藥科技型中小企業。SO戰略要求企業充分發揮內部資源優勢的同時，能夠進行充分的外部環境分析和識別，充分利用外部環境提供的各種機遇。大多數成長型的中小企業最初都期望直接采用SO戰略，然而，如果企業內部劣勢較為突出，外部威脅較為嚴峻時，對企業實施SO戰略影響較大，這時，企業不得不做出謹慎選擇，多數情況下企業會先采取WT、WO或者ST戰略，即企業會首先整合內部資源，消除內部劣勢的影響，并積極規避外部環境帶來的威脅，集中內部資源，充分把握外部機會，盡可能地發揮自身的內部優勢④。中小型成長型企業在利用SO戰略時，由于自身規模和實力相對較小，此時可以采用集中或強化企業內部優勢資源的辦法，進而與市場上的強力競爭對手開展競爭，也可以更好地抓住外部環境提供的各種機會。結合S企業所處的內外部環境狀況，該公司可選擇的SO戰略包括：（1）充分利用國家、地方政府、醫藥城、醫藥行業提供的良好環境，積極開展醫藥科技創新，以創新促發展，以技術贏市場。 （2）發揮醫藥科技優勢，努力提高醫藥產品的技術附加值，提升經營管理服務的質量。 （3）堅持以質取勝，積極承擔社會責任，通過塑造優良的社會形象，建立企業品牌信譽。

WO戰略 （把握機會，降低劣勢）：WO戰略是典型的鞏固型戰略，該戰略要求企業及時把握外部環境提供的各種機會，通過把握外部機會彌補企業內部劣勢。采用WO戰略的企業，一般都面臨較好的外部市場環境，而其內部資源優勢不突出，甚至面臨較多的劣勢，而企業內部劣勢又在很大程度上阻礙了企業的進步⑤。采取WO戰略，公司首先要能及時識別外部環境中的機會，并有能力抓住機會，此外，還能夠全面客觀地審視企業自身的內部缺陷，并努力加以彌補。結合碩世生物科技有限公司的SWOT分析，該公司可選擇的WO戰略主要有：（1）引進高層次人才，積極擴充研發隊伍，大幅提升S企業的醫藥產品研發能力。可以與高水平的科研院所、高校等開展協同創新，在高層次人才共享、技術創新和孵化、實驗室共建共用等方面開展廣泛合作。 （2）科學布局企業管理體系，完善機構設置，提高運行效率，當務之急是成立營銷或市場部，并明晰各部門業務戰略，制定戰略目標。 （3）緊緊抓住醫藥城和國家發展大健康產業的政策、環境機遇，擴大研發戰略投資。

表3 S企業戰略要素匹配矩陣

ST戰略 （發揮優勢，規避威脅）：ST戰略屬于企業多樣化戰略，該戰略要求企業在充分發揮內部優勢的同時，巧妙規避外部環境威脅，通過全面合理地利用內部優勢，對內部資源進行有效整合，進而獲取競爭優勢。企業在采取ST戰略時一般首先考慮充分發揮內部的技術優勢、人才優勢和成本優勢，通過這些優勢的發揮，加快研發新產品，促進產品的更新換代，從而迅速占領市場，規避大企業、替代品、價格戰等方面的外部威脅⑥。結合S企業的內外部環境分析，該公司可選擇的ST戰略包括：（1）做好成本控制，發揮成本優勢。 （2）提高企業服務水平，完善服務體系，擴大品牌影響力，樹立市場信譽。 （3）優化企業的人力資源結構，設計合理的薪酬結構，營造和諧的企業文化和人才成長氛圍。

WT戰略：WT戰略為戰略管理中的防御型戰略，該戰略通過降低企業內部劣勢、規避企業外部威脅，實現可持續發展。結合S企業的內外部環境分析，該公司可采取的WT戰略包括：（1）對試劑等醫藥產品的前沿技術進行跟蹤、研發，積極做好知識產權的保護工作。 （2）加強干部培訓，提升公司中高層管理者的戰略決策能力和業務視野。（3）申請國際級的標準化認證，提升S企業在國際市場上的資質等級。

四、制定企業創新發展戰略目標

S企業目前正處于快速發展階段，采取不斷擴大規模的發展戰略，可以給企業帶來盈利水平的提高和市場的擴展。因此，S企業應該以增長型戰略作為現階段的發展戰略。所謂增長型戰略，就是企業通過不斷擴大自身的規模，使其從原先沒有競爭優勢的一個醫藥小公司，發展成為一個綜合實力相對雄厚的大公司；通過積極創新形成自身的競爭優勢，在行業競爭中占據主動地位；通過實施增長型策略，可以獲得規模經濟效益，從而能夠降低生產成本，獲得高于社會平均的利潤率⑦。結合S企業目前的發展狀況、內外部環境分析，以及對未來的戰略定位，S企業可從以下兩個方面著手制定創新發展戰略目標。

1.保持并發展現有的創新模式

S企業將繼續保持其在檢測試劑研發領域的優勢，并在此基礎上不斷加以發展，進而開發出更多具有自主知識產權的創新成果。考慮到現存的諸多疾病檢測困難甚至難以檢測，嚴重耽誤了疾病的治療時間，造成了嚴重的后果，公司應該堅定地加大對產品創新研發的投入，并將目光置于女性生殖道微生態、腫瘤篩查、食品安全、傳染病等公司傳統定位市場之外，同時涉獵更多的疾病領域。

2.向生產經營領域延伸

目前S企業主要以研發創新產品為主營業務，業務模式較為單一，為增強公司的綜合實力，公司可以考慮向生產、經營等領域延伸，布局全產業鏈業務發展。由于體制等多種原因，當前我國大多數的醫藥研發機構僅專注于醫藥的研究和開發，而忽略研發成果的轉化⑧。而國外的醫藥市場、醫藥產業鏈的發展則較為完善，為了有效地規避外部環境給企業帶來的經營風險，公司可以通過向生產、經營領域擴展業務范圍的途徑實現多元化發展。

五、構建企業創新發展戰略體系

通過S企業的IFE、EFE、SWOT三大矩陣分析，可以構建S企業的創新發展戰略體系。S企業的整體戰略應優先選擇SO戰略，即增長型發展戰略，具體是要加大研發投入力度，引進和開發先進技術，建立戰略聯盟，打造企業品牌，樹立良好的市場形象。根據戰略體系的三個層次，可以制定S企業的創新發展戰略體系，具體如下：

一是總體戰略。根據三大矩陣分析結果，S企業的總體戰略應選擇 SO戰略，即增長型戰略，以擴張拓展來實現戰略目標，即：要加大研發投入力度，大力引進高科技人才，通過與大型領軍企業建立合作關系，擴大市場份額，樹立企業形象，在未來三到五年內打造國內市場的行業標桿⑨。

二是業務戰略。業務戰略是在總體戰略指導下公司各業務單位開展的具體戰略，根據管理學家波特的競爭戰略理論，企業業務戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種戰略類型。根據S企業的運營狀況，并結合企業總體戰略，應選擇差異化戰略作為碩世生物科技有限公司的重點業務戰略，尤其是要在產品和服務方面實現差異化發展。

三是職能戰略。職能戰略是在業務戰略指導下，公司各業務部門所開展的具體業務活動，就S企業而言，它包括技術開發戰略、市場營銷戰略、人力資源戰略、和財務戰略四個領域。

（1）技術開發戰略。S企業應加快新技術研發、新產品開發的速度，并借助醫藥城的政策和產業優勢，積極推動新技術和新產品的產業化和規模化，形成獨特的技術優勢和產品特色。此外，加強與國內外著名高校尤其是醫藥類高校合作，通過共建實驗室、共享人才資源，加快新技術研發的步伐，降低研發成本。最后，S企業要充分利用國家和地方各項人才激勵政策和科技扶持政策，吸引高端人才，留得住、用得好，對于新技術要注重實施專利保護策略，加快形成自己強有力的核心優勢。

（2）營銷戰略。如前文所述，營銷戰略是當前S企業的短板之一，公司雖然專業性強、技術含量高，但營銷資源較為缺乏，營銷渠道不多，營銷人員的銷售技能和專業素養有待提高，這在很大程度上限制了S企業的市場開拓。基于此，要積極運用包括產品策略、價格策略、渠道策略等在內的多種營銷戰略組合，與各大醫療機構密切合作，建立研發—生產—銷售一體化的產業鏈條，以保證新產品順利打入并占領目標市場。

（3）人力資源戰略。S企業盡管已有一部分高科技人才儲備，但與公司長期戰略目標相比，人才資源還是較為短缺。因此，要積極培養現有人才，大力引進國內外生物醫藥領域的高科技人才，尤其是引進一批有較高技術水平和一定工作經驗的研發人才、管理人才⑩。由于S企業地處唯一的國家級醫藥高新區，從中央到地方，各項人才支持政策較為豐富，加上當地正在大力實施轉型升級戰略，急需一大批專業化的研發人才和管理人才，因此，S企業有條件、有機會、有優勢充分利用各項政策吸引人才、留住人才。

（4）財務戰略。財務戰略是企業生存和可持續發展的核心戰略之一，也是企業成敗的關鍵所在，好的財務戰略能有效提高企業的資金利用效率，降低融資成本，有利于企業的長期健康發展。就S企業而言，一方面要引進專業的財務管理人員，將財務戰略融入企業文化。另一方面，要建立完備的財務制度，保證企業現金流的正常運轉。要拓展融資渠道，充分利用各項優惠政策，綜合直接融資、間接融資、互聯網金融等多種渠道，廣開門路，并降低融資成本。

注釋：

① H.I.Mintzberg,Simple Managing,Berrett-Koehler Publishers,2013.

② R.E.Ployhart,T.P.Moliterno,Emergence of the Human Capital Resource：A Multilevel Model,Academy of Management Journal,2013,36(1),pp.127-150.

③ 李維安、戴文濤：《公司治理、內部控制、風險管理的關系框架——基于戰略管理視角》，《審計與經濟研究》2013年第4期。

④ 程艷：《創業型中小企業戰略管理探討》， 《企業經濟》2011年第1期。

⑤ 藍海林：《企業戰略管理：承諾、決策和行動》，《管理學報》2015年第5期。

⑥ 陶金元、陶秋燕：《發達國家的創新戰略及其對我國的啟示》， 《宏觀經濟管理》2017年第4期。

⑦ 韓晨、高山行：《戰略柔性、戰略創新和管理創新之間關系的研究》， 《管理科學》2017年第2期。

⑧ 吳松強等：《國內經濟發達省份醫藥企業創新能力的比較研究》， 《經濟研究參考》2014年第65期。

⑨ 程龍等：《創新驅動發展戰略下優化產學研合作路徑探析》， 《中國高校科技》2017年第3期。

⑩ 張建華等：《科技型中小企業創新管理循環改進機制》， 《科學管理研究》2016年第1期。