科室績效管理體系的建立及效果觀察*

——邵詠新 高小雁 田 偉

隨著醫(yī)院現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷加快，各級(jí)醫(yī)院為了適應(yīng)新形式的要求，不斷提高醫(yī)療服務(wù)水平，提出了一些列改革方案，包括成立醫(yī)院績效管理辦公室。醫(yī)院績效管理辦公室的工作重點(diǎn)就是在醫(yī)院總體目標(biāo)的框架下，將各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化并下發(fā)到各個(gè)相關(guān)科室[1]。因此，科室負(fù)責(zé)人不僅要負(fù)責(zé)科室醫(yī)療、教學(xué)、科研等工作，還要負(fù)責(zé)科室的績效管理。北京積水潭醫(yī)院是以骨科為主的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，手術(shù)量逐年上升、床位數(shù)逐漸增加，但醫(yī)生護(hù)士的數(shù)量卻沒有增加，這些都給科室績效管理增加了難度。因此，建立科室績效管理體系顯得尤為重要[2]。

1 科室運(yùn)營現(xiàn)狀分析

為了緩解“看病難、看病貴”的難題，2012年北京市醫(yī)院管理局提出了績效考核的新思路[3]。建立了醫(yī)院年度績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將總體目標(biāo)分為社會(huì)評(píng)價(jià)、內(nèi)部管理、運(yùn)行效率和發(fā)展實(shí)力4項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)，再將一級(jí)指標(biāo)細(xì)分為二級(jí)指標(biāo)。每項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)下設(shè)若干三級(jí)指標(biāo)，三級(jí)指標(biāo)相比一二級(jí)指標(biāo)更加具體，多由科室完成。該院脊柱外科共有住院床位97張、醫(yī)生人數(shù)30人，年門診量約120 000人次，年手術(shù)量月3 100例，年出院患者約3 600人次。對(duì)照醫(yī)院的三級(jí)指標(biāo)，該科室在醫(yī)院下發(fā)指標(biāo)的第一年約有50%指標(biāo)未能達(dá)標(biāo)。經(jīng)過根因分析，發(fā)現(xiàn)科室缺少績效管理體系是最主要的原因，從而影響了醫(yī)院整體指標(biāo)的貫徹落實(shí)。因此，建立健全科室績效管理體系迫在眉睫[4]。

2 科室績效管理體系的建立與實(shí)踐

2.1 成立科室績效管理小組

科室負(fù)責(zé)人提出了建立健全科室績效管理體系的設(shè)想，將績效考核目標(biāo)納入科室管理目標(biāo)，將科室管理目標(biāo)下沉到治療小組及個(gè)人。具體方法是：成立科室績效管理小組，行政主任為組長，行政副主任為副組長，特設(shè)“科室經(jīng)理”崗位[6]，直接受行政主任領(lǐng)導(dǎo)。

2.2 建立健全規(guī)章制度與崗位職責(zé)

績效管理小組制定工作制度與流程，制定崗位職責(zé)，并確定考核對(duì)象、考核指標(biāo)等；副組長負(fù)責(zé)制定實(shí)施細(xì)則；科室經(jīng)理負(fù)責(zé)督促執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，匯總、監(jiān)管和反饋。同時(shí)，科室經(jīng)理將醫(yī)院的各項(xiàng)績效指標(biāo)分解給各醫(yī)療小組，并建立績效指標(biāo)考核系統(tǒng)[5]，按月、季度、年度將各項(xiàng)績效指標(biāo)反饋給每個(gè)醫(yī)療小組直至每個(gè)人，對(duì)未完成指標(biāo)的醫(yī)療小組及個(gè)人進(jìn)行督促。

2.3 設(shè)立績效管理指標(biāo)

醫(yī)院職能處室根據(jù)《北京市醫(yī)院管理局績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》將日常綜合評(píng)價(jià)中的三級(jí)指標(biāo)分解，同時(shí)按照醫(yī)保中心總額預(yù)付要求，將指標(biāo)分成門急診指標(biāo)、住院指標(biāo)兩大部分。門急診指標(biāo)主要按層級(jí)考核每個(gè)醫(yī)生，住院指標(biāo)則按醫(yī)療小組考核。

2.3.1 設(shè)立門急診管理指標(biāo) 不同層級(jí)醫(yī)生接診患者的需求不同，副主任醫(yī)師以上級(jí)別醫(yī)生主要接診病情復(fù)雜的疑難患者，診療時(shí)間較長，因此承擔(dān)門診量相對(duì)少，門診藥占比值要求相對(duì)低；而主治醫(yī)師門診量相對(duì)多，門診藥占比值要求相對(duì)寬松，出診率和處方合格率都一律要求完成95%以上。

2.3.2 設(shè)立病房管理指標(biāo) 具體指標(biāo)按照前3年完成的平均數(shù)值下發(fā)到科室。因脊柱外科5個(gè)醫(yī)療小組收治病人沒有病種要求，因此科室經(jīng)理將醫(yī)院績效管理辦公室、醫(yī)保辦公室等職能處室的指標(biāo)直接下發(fā)到各醫(yī)療小組。這些指標(biāo)包括平均住院日、次均費(fèi)用、出院人數(shù)、手術(shù)量、床位使用率、住院藥占比、手術(shù)開臺(tái)超時(shí)、病歷合格率、病歷當(dāng)日歸檔率、會(huì)診超時(shí)等10項(xiàng)指標(biāo)，動(dòng)態(tài)監(jiān)督完成情況。

2.4 按績效考核結(jié)果核算獎(jiǎng)金

科室績效管理小組改革原有的獎(jiǎng)金分配方案，將各種指標(biāo)與績效獎(jiǎng)金掛鉤[7]。獎(jiǎng)金的核算分為兩部分，一部分保留原有的按職稱分配，占總獎(jiǎng)金總額的40%；另一部分按績效指標(biāo)完成情況分配，占總獎(jiǎng)金總額的60%。

2.5 績效監(jiān)控

2.5.1 實(shí)時(shí)監(jiān)控，定期溝通 每周一早交班公布上一周指標(biāo)完成情況，對(duì)未達(dá)標(biāo)項(xiàng)目由科室經(jīng)理告知相關(guān)醫(yī)療小組及個(gè)人，督促其提出整改措施。同時(shí)科室經(jīng)理每月末再進(jìn)行當(dāng)月的數(shù)據(jù)匯總及分析，再將數(shù)據(jù)下發(fā)給各個(gè)治療小組及個(gè)人，周而復(fù)始，每月循環(huán)，做到持續(xù)改進(jìn)。

2.5.2 門診停診管理 門診工作只是醫(yī)生日常工作中很少的一部分，但因?yàn)殚T診工作的特殊性，往往需要一整天或半天的時(shí)間，因此很多醫(yī)生因?yàn)楦鞣N原因經(jīng)常停掉已經(jīng)安排好的門診，導(dǎo)致門診相關(guān)績效指標(biāo)不能完成，直接影響了科室的績效指標(biāo)。為了減少停診的數(shù)量，提高醫(yī)生門診出診率，科室經(jīng)理與醫(yī)務(wù)處協(xié)調(diào)制定了嚴(yán)格的停診管理制度及流程，要求各位醫(yī)生能保證出診時(shí)間。如果確實(shí)需要停診，醫(yī)生首先要在院內(nèi)OA網(wǎng)上自行填寫停診申請(qǐng)，然后由臨床科主任批準(zhǔn)并簽字，再提交到醫(yī)務(wù)處，由醫(yī)務(wù)處批準(zhǔn)備案后交到掛號(hào)室，掛號(hào)室將預(yù)約號(hào)信息反饋給停診醫(yī)生，由醫(yī)生與已經(jīng)預(yù)約的患者進(jìn)行溝通，確定出診時(shí)間。

2.5.3 床位使用管理 床位使用率=年實(shí)際占用總床位數(shù)/實(shí)際開放總床日數(shù)，而平均住院日=年實(shí)際出院患者總住院天數(shù)/年出院患者總?cè)舜螖?shù)，因此床位使用效率主要體現(xiàn)在平均住院日和床位使用率兩項(xiàng)指標(biāo)上。科室經(jīng)理按照科室績效管理制度，利用HIS系統(tǒng)，每天關(guān)注4個(gè)病房出入院人數(shù)及在院人數(shù)，具體掌握科室床位使用情況，并將相關(guān)信息及時(shí)反饋給各醫(yī)療小組。對(duì)床位使用率低、平均住院日長的醫(yī)療小組，及時(shí)反饋并敦促其查找原因，提出改進(jìn)措施。

2.6 績效評(píng)價(jià)

科室運(yùn)營管理可實(shí)現(xiàn)資源最大化利用，節(jié)約成本、減少浪費(fèi)，是醫(yī)院管理的目標(biāo)，也是每一個(gè)科室管理的目標(biāo)[8]。

2.6.1 評(píng)價(jià)各醫(yī)療小組 科室經(jīng)理負(fù)責(zé)動(dòng)態(tài)觀察各醫(yī)療小組運(yùn)營情況，將以上各種指標(biāo)用指標(biāo)效率報(bào)表的形式表現(xiàn)出來。科室指標(biāo)效率報(bào)表見表1。

2.6.2 評(píng)價(jià)個(gè)人 按照個(gè)人指標(biāo)及醫(yī)務(wù)處反饋扣分項(xiàng)進(jìn)行匯總制表。個(gè)人指標(biāo)反饋見表2。

2.7 績效反饋

以每個(gè)月作為一個(gè)觀察小周期，在全科公布各病房及各個(gè)醫(yī)療小組的具體數(shù)據(jù)。每年作為一個(gè)大周期召開工作總結(jié)會(huì)，公布各病房及各個(gè)醫(yī)療小組的具體數(shù)據(jù)，使大家看清彼此的差距，確定下一階段績效目標(biāo)并明確實(shí)施方法。

3 結(jié)果

科室績效考核體系的建立，使科室的各項(xiàng)指標(biāo)有了明顯的好轉(zhuǎn)，在完成醫(yī)院下發(fā)的各項(xiàng)績效指標(biāo)的同時(shí)，也提高了科室獎(jiǎng)金。

從表3和表4可以看出，科室相關(guān)指標(biāo)明顯改善。

表1科室指標(biāo)效率報(bào)表

××月收治病人數(shù)(人次)平均住院日(天)次均費(fèi)用(元)自費(fèi)比(%)藥占比(%)材料比(%)1組366.945248.3817.044.2677.792組237.136158.217.735.0280.23組398.135270.9919.675.3677.174組326.55147.1516.936.0176.795組168.135609.316.054.2578.9全科匯總1468.25417.2217.755.1378.03

表2個(gè)人指標(biāo)反饋表

××年年門診量(人次)門診藥占比(%)出診率(%)處方合格率(%)投訴(例)丙級(jí)病歷數(shù)(份)不良事件(例)李**醫(yī)師525559.295951111張**醫(yī)師612956.49896900王**醫(yī)師466359.79693701趙**醫(yī)師19289.187971010劉**醫(yī)師3369359395300

表3 2012年-2015年部分病房管理指標(biāo)

年份(年)平均住院日(天)次均費(fèi)用(元)出院人數(shù)(人次)手術(shù)量(例)床位使用率(%)住院藥占比(%)門診藥占比(%)201210.1465327.632336219994.3816.7565.4620139.560291.592808239398.2511.3361.7620149.4158112.083597303497.926.7158.7820158.956389.993645335598.875.3355.99

表4 2012年-2015年門診管理指標(biāo)

年份(年)門診量(人次)出診率(%)手術(shù)開臺(tái)超時(shí)(分)處方合格率(%)病歷合格率(%)病歷歸檔率(%)會(huì)診超時(shí)(分)20128385287>3096.290.193.5>10201312578391>3098.393.595.5<10201412474195>1598.595.999.1=0201512724598.2<1099.999.899.8=0

在出院人數(shù)、手術(shù)量、床位使用率、門診量、出診率持續(xù)增長的情況下，平均住院日下降1.24天，次均費(fèi)用下降8 937.64元，住院藥占比下降11.42%，門診藥占比下降9.47%，手術(shù)開臺(tái)時(shí)間延遲數(shù)量明顯減少，會(huì)診時(shí)間超時(shí)情況明顯減少，處方合格率、病歷合格率、病例歸檔率等指標(biāo)均合格。

停診制度和流程的建立，使醫(yī)生更加重視門診工作，最大限度減少了醫(yī)生隨意停診現(xiàn)象。即使必須停診，醫(yī)生也能根據(jù)流程規(guī)定，為已預(yù)約的患者提供方便，緩解了患者掛號(hào)難的問題[9]。這些措施也減少了醫(yī)患糾紛，提高了患者滿意度。

4 小結(jié)

建立績效管理體系是實(shí)現(xiàn)資源效率最大化的管理模式之一[10]。科室績效管理小組的建立為這種管理模式提供了簡單易行的方法。該院脊柱外科由原來50%的指標(biāo)不能達(dá)標(biāo)的情況，到2015年已經(jīng)全部達(dá)標(biāo)，有的指標(biāo)甚至優(yōu)于醫(yī)院的指標(biāo)。但是，也應(yīng)該看到，新的管理體系還存在很多問題，需要在今后的運(yùn)行中不斷更新完善[11]。比如科室經(jīng)理如何更好地發(fā)揮作用，科室績效管理小組如何充分發(fā)揮作用，需要整個(gè)管理小組的不斷摸索。

目前，北京積水潭醫(yī)院信息化建設(shè)處于發(fā)展階段，工作中需要的大量數(shù)據(jù)還不能從內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)直接獲取，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)計(jì)和分析功能，這不僅增加工作量，還會(huì)影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這些迫切需要醫(yī)院層面提供更多的支持和幫助[12]。

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