試論國有糧食企業集團戰略型財務的轉型定位

王鐵云+何在中

摘要：國有糧食企業改革是我國糧食流通體制改革的重點和難點。經過改革開放近四十年的發展，我國國有糧食企業順利完成了從計劃向市場的轉軌和戰略性改革重組，在國家糧食宏觀調控和糧食流通發展中發揮了重要作用。國有糧食企業的成功轉型是多種因素支持配合的結果，就其內部因素而言財務管理的主動轉型至關重要。作為企業管理的重要手段，以企業集團戰略為引領的財務管理轉型升級，為國有糧食企業資源優化、價值創造、風險管控和績效評價提供了重要保障。在戰略管理成為現代企業管理核心和統領的管理時代，戰略型財務的轉型不失為國有糧食企業集團財務轉型的一個重要方向。

關鍵詞：國有糧食企業集團 戰略型財務 轉型 定位

一、國有糧食企業戰略型財務轉型背景

在開放化的全球經濟環境下，經濟全球化已經與全球各國、各經濟體的現代化、工業化、信息化進程深度融合交織，相互促進。與全球信息互聯相伴，全球市場多樣性、復雜性和不確定性特點更為突出，全球間信息、貨物、資本、人員等經濟發展要素流動更為便捷、暢通，國與國之間、各市場主體之間的依存度顯著提升。同時在國內，伴隨政策性糧食收儲體制和糧食等重要農產品價格形成機制改革進程的推進，糧食收儲格局和市場形勢將發生深刻變化。能否在開放化的市場中，通過把握市場規律、研判市場形勢、運用市場手段、服務市場客戶，有效制定與實施企業戰略，對國有糧食企業實現國有資產保值增值，保障糧食安全，服務宏觀調控的戰略使命具有深遠影響。國有糧食企業財務工作也要以企業戰略為統領，深度融合與服務企業戰略，找準財務工作的發展定位，從傳統的核算型向戰略型轉變，通過實施戰略型財務，服務企業戰略目標的實現，這也是市場經濟時代下現代企業財務管理轉型的一個重要方向。

二、國有糧食企業戰略型財務的概念與特點

就財務與企業戰略的關系，在管理學界有很多見解與看法，平衡計分卡（BSC）先驅卡普蘭和諾頓融合企業管理中財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個維度構建了企業戰略地圖，實現了企業戰略的清晰描述與展現。財務作為戰略地圖的頂端維度，既是企業戰略的重要組成部分，同時客觀展示了企業戰略實施結果，反饋了企業戰略實施問題，是企業戰略管理的重中之重。

本文所述戰略型財務是一種以企業戰略管理為核心導向的財務管理模式。戰略型財務緊密圍繞企業戰略決策、實施、監控以及評估與改進的閉環，通過構建經濟分享中心、價值管理中心、風險管控中心、績效評價中心等四個平臺，實現企業財務服務戰略決策、創造戰略價值、實施戰略管控、推動戰略落地的重要功能。在國有糧食企業中，戰略型財務的總體架構與功能特點集中體現在以下四個方面，如圖1所示。

（一）通過構建經濟分享中心，服務戰略決策

將分散在糧食購、銷、存和資金收、支、余等不同業務層面的動態與靜態數據資源和業務流程，通過集中化、標準化和端到端的對接管理，統籌應用財務管理工具和大數據、大計算技術能力，為企業集團提供精準經營分析和經濟信息，服務企業總體戰略和各階段、各層次戰略目標的決策。

（二）通過構建價值管理中心，創造戰略價值

一是統籌資源配置提升效益，根據企業集團總體戰略和戰略預算目標的資源配置需求，統籌企業現有資源，規劃集團資源和要素的分配，綜合平衡購銷、倉儲和資本成本效益，實現邊際要素產出最優，幫助企業在戰略實施過程中實現價值創造。

二是優化資金管理創造效益，以資金管理為基本手段，推動以資金管理為重點的財務管理工作，摸索借助信息整合和信息開發、現代通信手段和現代金融業務體系模式，構建資金集中管理、風險集中管控的企業司庫體系，提升價值創造能力。

（三）通過構建風險管控中心，實施戰略監控

條線化的風險管理模式充分發揮了專業化優勢，但受限于部門間信息溝通與協作效率，條線化管理不能有效解決信息孤島帶來的部門橫向間不完全信息和信息不對稱問題。戰略型財務的風險管控中心著力于構建集實物流、合同流、票據流與資金流“四流合一”平臺，實現業務端和財務端數據的對接融合，及時、有效、精準抓取風險監控數據，匹配風險預警指標，觸發風險處置預案，有效提升企業戰略監控能力。

（四）通過構建績效評價中心，推動戰略落地

戰略型財務以集團戰略目標為業績評價落腳點，推動企業業績評價與戰略實施效果的融合。通過績效評價中心與集團HR的深度融合，從戰略實施角度考核集團各分（子）公司、事業部的經營績效，推動集團戰略決策落地。

三、國有糧食企業戰略型財務的實施路徑

（一）構建經濟分享中心的主要支持

1.推進標準業務流程

以現有業務流程為基礎，通過自上而下和自下而上分析的方法，以是否有利于信息融合、是否有利于風險管控、是否有利于效率提升這“三個有利于”為基本切入點，在流程規范化基礎上逐步推進流程優化，并在優化基礎上開展流程信息標準化建設，基本構想如圖2所示。

2.構建信息共享平臺

信息共享平臺是經濟分享中心的重要載體，在信息共享平臺上財務、業務部門將實現各類信息的交換與共享，共享平臺的構建著重把握以下三方面。

一是價值定位與認識。要明確共享中心提升財務服務質量和效率，提升業務決策信息支持，提升集團財務管控力度以及降低集團運行風險和成本的基本價值定位。

二是系統規劃與運行。發揮共享平臺建設信息化建設要走在業務前列，設計在前沿、架構在前端，建立“業務—財務—業務”端對端的流程系統，支撐起全系統主要業務流程的經脈，如圖3所示。

三是人才儲備與配備。主要包括構建崗位勝任能力框架，建立員工持續培訓機制，營造良好管理氛圍等三個方面的主要內容。

（二）構建價值管理中心的主要支持

1.管控成本費用

通過流程優化和標準化建設，運用數據分析工具和標準成本、價值鏈分析法等方法，實現企業、事業部、部門和個人業務、財務成本的合理測算，綜合運用成本性態分析建立資本、資產、資金成本決算、核算和預算體系，實現成本費用的有效管控，有效降低融資成本和資本成本。endprint

2.開展司庫管理

在統籌資源要素配置基礎上，以現金管理為基礎，逐步構建系統化的流動性管理、理財與風險管理、投融資決策與運作管理等企業集團的大司庫。落地模式如圖4所示。

一是強化資金集中管理，統一集團各成員單位賬戶管理、資金計劃管理、結算管理、票證管理、信貸管理以及資金往來管理。

二是在資金集中基礎上，通過內部銀行基本運行模式，重點開展理財和風險管控等核心業務體系的構建。

三是在資金集中掌控、風險集中管控以及資金集中運作基礎上，合理分析影響司庫績效的成因，合理設定并運用司庫運營的關鍵績效指標，通過開展對司庫績效指標的評價進一步提升司庫對集團戰略決策的支持服務能力，強化戰略型財務的價值實現功能。

（三）構建風險管控中心的主要支持

1.及時識別預警

通過分解戰略目標并分析影響企業具體戰略目標的風險因素，自上而下識別出重大、重要和一般性風險，同時通過各個風險管控環節上關鍵崗位自主識別區分重大、重要和一般風險，就交叉內容綜合考慮風險分級和分類。在識別基礎上，通過標準流程、標準成本對比分析，有效識別非標準化事項，通過分析進行風險預警提示。

2.嚴格防范處置

結合風險識別和評估，科學制定風險應對策略，并結合實際工作中的風險預警及時采取應對措施，有效開展風險防范處置工作，通過風險處置完善提升風險防范體系。

（四）構建績效評價中心的主要支持

1.科學確定指標

根據企業戰略目標合理制定短期目標和長期規劃，著重明確戰略實施過程中人員、技術和流程上的障礙和難點，建立合理的戰略目標規劃機制，綜合考慮并給出企業戰略目標的制定建議。

2.動態評價反饋

通過集團公司、分（子）公司、事業部、直屬企業和各業務單元共同研判，建立戰略實施常態化監控機制，及時就經營目標、風險防控目標完成情況開展評價，形成戰略目標實施情況的綜合性評價，為公司管理層和績效管理部門提供評價支持。

總之，戰略型財務的轉型定位，是現代國有糧食集團財務轉型的重要路徑之一，其根本目標在于服務企業戰略決策和實施，其實現基礎在于信息的共享互通，其實現載體在于經濟分享中心、價值管理中心、風險管控中心和績效評價中心等四大平臺的架構。有效的財務轉型，必將為國有糧食企業深化改革，提質增效，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，順利實現企業各項戰略目標提供重要保障。

注：第二作者何在中為本文通訊作者。

參考文獻：

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[2]何瑛，彭曉峰.基于戰略導向的企業財務轉型[J].財會月刊，2008（5）.

[3]張慶龍等.財務轉型始于共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2015.

（作者單位：中國儲備糧管理總公司財務部）endprint